Ágil a escala

Resumen.

Cuando se implementan correctamente, los equipos de innovación ágiles casi siempre dan como resultado una mayor productividad y moral del equipo, un tiempo de comercialización más rápido, una mejor calidad y un menor riesgo que los enfoques tradicionales. ¿Qué pasaría si una empresa lanzara docenas, cientos o incluso miles de equipos ágiles? ¿Podrían aprender a operar de esta manera segmentos enteros de la empresa?

Por muy atractiva que sea una perspectiva así, convertirla en realidad puede ser un desafío. Las empresas suelen tener dificultades para saber qué funciones deben reorganizarse en equipos ágiles multidisciplinarios y cuáles no. Y no es raro lanzar docenas de nuevos equipos ágiles solo para verlos atascados por burocracias lentas.

Los autores, que han estudiado la escalabilidad de la metodología ágil en cientos de empresas, comparten lo que han aprendido sobre cómo hacerlo de forma eficaz. Los líderes deben utilizar metodologías ágiles por sí mismos y crear una taxonomía de oportunidades para establecer prioridades y dividir el viaje en pequeños pasos. Los flujos de trabajo deben modularizarse y, a continuación, integrarse sin problemas. Las funciones que no se reorganizan en equipos ágiles deben aprender a operar con valores ágiles. Y el proceso presupuestario anual debe complementarse con un enfoque de financiación similar al de una VC.

En resumen

La ambición

Pasar de un puñado de equipos de innovación ágiles en una función como el desarrollo de software a puntuaciones, incluso cientos, en toda la empresa, para hacer que la agilidad sea la forma dominante de operar

Los desafíos

Averiguar por dónde empezar y qué tan rápido y lejos ir, decidir qué funciones pueden y deben convertirse en equipos ágiles y cuáles no, y evitar que las burocracias lentas impidan a aquellos que sí se convierten

La solución

Los líderes deben utilizar métodos ágiles por sí mismos y crear un taxonomía de oportunidades para establecer prioridades y dividir el viaje en pequeños pasos. Los flujos de trabajo deben modularizarse y, a continuación, integrarse sin problemas. Las funciones que no se reorganizan en equipos ágiles deben aprender a operar con valores ágiles. El proceso presupuestario anual debe complementarse con un enfoque de financiación similar al de una VC.

En la actualidad, la mayoría de los líderes empresariales están familiarizados con los equipos de innovación ágiles. Estos pequeños grupos emprendedores están diseñados para estar cerca de los clientes y adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Cuando se implementan correctamente, casi siempre dan como resultado una mayor productividad y moral del equipo, un tiempo de comercialización más rápido, una mejor calidad y un menor riesgo que los enfoques tradicionales.

Naturalmente, los líderes que han experimentado o han oído hablar de los equipos ágiles hacen algunas preguntas convincentes. ¿Qué pasaría si una empresa lanzara docenas, cientos o incluso miles de equipos ágiles en toda la organización? ¿Podrían aprender a operar de esta manera segmentos enteros de la empresa? ¿La ampliación ágil mejoraría el rendimiento corporativo tanto como los métodos ágiles mejorarían el rendimiento individual de los equipos?

En los tumultuosos mercados actuales, donde las empresas establecidas luchan furiosamente contra los ataques de nuevas empresas y otros competidores insurgentes, la perspectiva de una organización adaptativa y rápida es muy atractiva. Pero por muy atractiva que sea esa visión, convertirla en realidad puede ser un desafío. Las empresas suelen tener dificultades para saber qué funciones deben reorganizarse en equipos ágiles multidisciplinarios y cuáles no. Y no es raro lanzar cientos de nuevos equipos ágiles solo para verlos atascados por burocracias lentas.

Hemos estudiado la ampliación de la metodología ágil en cientos de empresas, incluidas pequeñas empresas que gestionan toda la empresa con métodos ágiles; empresas más grandes que, como Spotify y Netflix, nacieron ágiles y se han vuelto más ágiles a medida que crecen; y empresas que, como Amazon y USAA (los servicios financieros) empresa para la comunidad militar), están haciendo la transición de las jerarquías tradicionales a las empresas más ágiles. Junto con las muchas historias de éxito hay algunas decepciones. Por ejemplo, los intentos de una destacada empresa industrial en los últimos cinco años de innovar como una empresa de start-up no han generado los resultados financieros buscados por los inversores activistas y el consejo de administración, y varios altos ejecutivos han renunciado recientemente.

Nuestros estudios demuestran que las empresas pueden escalar la metodología ágil de forma eficaz y que hacerlo genera beneficios sustanciales. Pero los líderes deben ser realistas. No todas las funciones deben organizarse en equipos ágiles; de hecho, los métodos ágiles no son adecuados para algunas actividades. Sin embargo, una vez que empieces a lanzar docenas o cientos de equipos ágiles, no puedes dejar en paz a las demás partes del negocio. Si sus nuevas unidades ágiles se ven constantemente frustradas por los procedimientos burocráticos o por la falta de colaboración entre los equipos de operaciones e innovación, las chispas saltarán de la fricción organizacional, lo que provocará colapsos y malos resultados. Los cambios son necesarios para garantizar que las funciones que no funcionan como equipos ágiles sean compatibles con las que sí lo hacen.

Liderar la metodología ágil por ser ágil

Para cualquiera que no esté familiarizado con la metodología ágil, aquí tienes una breve reseña. Los equipos ágiles se adaptan mejor a la innovación, es decir, a la aplicación rentable de la creatividad para mejorar los productos y servicios, los procesos o los modelos de negocio. Son pequeñas y multidisciplinarias. Enfrentados a un problema grande y complejo, lo dividen en módulos, desarrollan soluciones para cada componente mediante prototipos rápidos y circuitos de retroalimentación ajustados, e integran las soluciones en un todo coherente. Valoran más la adaptación al cambio que el apegarse a un plan y se responsabilizan de los resultados (como el crecimiento, la rentabilidad y la lealtad de los clientes), no de los resultados (como líneas de código o número de productos nuevos).

Las condiciones son propicias para los equipos ágiles en cualquier situación en la que los problemas sean complejos, las soluciones al principio no estén claras, los requisitos del proyecto cambien, la colaboración estrecha con los usuarios finales sea factible y los equipos creativos superarán a los grupos de comando y control. Las operaciones rutinarias, como el mantenimiento de la planta, las compras y la contabilidad, son un terreno menos fértil. Los métodos ágiles fueron los primeros en los departamentos de IT y ahora se utilizan ampliamente en el desarrollo de software. Con el tiempo, se han extendido a funciones como desarrollo de productos, marketing e incluso RRHH. (Consulte «Adoptar la metodología ágil» HBR, mayo de 2016, y «RRHH se vuelve ágil», HBR, marzo-abril de 2018).

Los equipos ágiles trabajan de forma diferente a las burocracias de cadena de mando. Son en gran medida autónomos: los líderes sénior les dicen a los miembros del equipo dónde deben innovar pero no cómo. Además, los equipos trabajan en estrecha colaboración con los clientes, tanto externos como internos. Idealmente, esto pone la responsabilidad de la innovación en manos de quienes están más cerca de los clientes. Reduce los niveles de control y aprobación, lo que acelera el trabajo y aumenta la motivación de los equipos. También libera a los líderes sénior para que hagan lo que solo ellos pueden hacer: crear y comunicar visiones a largo plazo, establecer y ordenar prioridades estratégicas y desarrollar las capacidades organizativas para alcanzar esos objetivos.

Cuando los líderes no han entendido ni adoptado enfoques ágiles, pueden intentar escalar la metodología ágil de la misma manera que han atacado otras iniciativas de cambio: a través de planes y directivas descendentes. El historial es mejor cuando se comportan como un equipo ágil. Esto significa considerar a varias partes de la organización como sus clientes: personas y grupos cuyas necesidades difieren, probablemente se malinterpreten y evolucionarán a medida que se afiance la agilidad. El equipo ejecutivo establece prioridades y secuencias de oportunidades para mejorar las experiencias de esos clientes y aumentar su éxito. Los líderes se sumergen para resolver problemas y eliminar restricciones en lugar de delegar ese trabajo a sus subordinados. El equipo de liderazgo ágil, como cualquier otro equipo ágil, tiene un «propietario de la iniciativa» que es responsable de los resultados generales y un facilitador que entrena a los miembros del equipo y ayuda a que todos participen activamente.

Bosch, proveedor global líder de tecnología y servicios con más de 400 000 asociados y operaciones en más de 60 países, adoptó este enfoque. A medida que los líderes empezaron a ver que la gestión tradicional de arriba hacia abajo ya no era eficaz en un mundo globalizado y en rápido movimiento, la empresa se convirtió en una de las primeras en adoptar métodos ágiles. Sin embargo, las diferentes áreas de negocio requerían enfoques diferentes, y el primer intento de Bosch de implementar lo que denominó una «organización dual», en la que se gestionaban nuevos negocios con equipos ágiles mientras que las funciones tradicionales quedaban fuera de la acción, comprometió el objetivo de una transformación holística. En 2015, los miembros del consejo de administración, dirigido por el CEO Volkmar Denner, decidieron crear un enfoque más unificado para los equipos ágiles. La junta actuó como comité directivo y nombró a Felix Hieronymi, ingeniero de software convertido en experto ágil, para guiar el esfuerzo.

Al principio, Hieronymi esperaba gestionar la tarea de la misma manera que Bosch gestionaba la mayoría de los proyectos: con un objetivo, una fecha de finalización prevista e informes periódicos de estado a la junta directiva. Pero ese enfoque parecía incoherente con los principios ágiles, y las divisiones de la empresa eran demasiado escépticas respecto a otro programa organizado centralmente. Así que el equipo cambió de marchas. «El comité directivo se convirtió en un comité de trabajo», nos dijo Hieronymi. «Las discusiones se hicieron mucho más interactivas». El equipo compiló y ordenó una cartera de prioridades corporativas que se actualizaba periódicamente y se centró en eliminar constantemente las barreras de toda la empresa para lograr una mayor agilidad. Los miembros se movieron para involucrar a los líderes de división en el diálogo. «La estrategia evolucionó de un proyecto anual a un proceso continuo», dice Hieronymi. «Los miembros del consejo de administración se dividieron en pequeños equipos ágiles y probaron varios enfoques, algunos con un «propietario del producto» y un «maestro ágil», para abordar problemas difíciles o trabajar en temas fundamentales. Un grupo, por ejemplo, redactó los 10 nuevos principios de liderazgo publicados en 2016. Experimentaron personalmente la satisfacción de aumentar la velocidad y la eficacia. No puedes ganar esta experiencia leyendo un libro». En la actualidad, Bosch opera con una combinación de equipos ágiles y unidades estructuradas tradicionalmente. Sin embargo, informa que casi todas las áreas han adoptado valores ágiles, colaboran de forma más eficaz y se están adaptando más rápidamente a mercados cada vez más dinámicos.

Conseguir un rodaje ágil

En Bosch y otras empresas ágiles avanzadas, las visiones son ambiciosas. Sin embargo, de acuerdo con los principios ágiles, el equipo directivo no planifica todos los detalles por adelantado. Los líderes reconocen que aún no saben cuántos equipos ágiles necesitarán, qué tan rápido deberían añadirlos y cómo pueden abordar las restricciones burocráticas sin sumir a la organización en el caos. Por lo tanto, suelen lanzar una oleada inicial de equipos ágiles, recopilan datos sobre el valor que crean esos equipos y las limitaciones a las que se enfrentan, y luego deciden si dar el siguiente paso, cuándo y cómo. Esto les permite sopesar el valor de aumentar la agilidad (en términos de resultados financieros, resultados de clientes y rendimiento de los empleados) con sus costos (tanto en términos de inversiones financieras como de desafíos organizativos). Si los beneficios superan a los costos, los líderes siguen escalando de forma ágil: implementan otra oleada de equipos, desbloquean las restricciones en las partes menos ágiles de la organización y repiten el ciclo. De lo contrario, pueden hacer una pausa, monitorear el entorno del mercado y explorar formas de aumentar el valor de los equipos ágiles ya existentes (por ejemplo, mejorando la priorización del trabajo o mejorando las capacidades de creación de prototipos) y reducir los costos del cambio (dando a conocer los éxitos ágiles o contratando experimentados entusiastas ágiles).

Para comenzar este ciclo de prueba y aprendizaje, los equipos de liderazgo suelen emplear dos herramientas esenciales: una taxonomía de los equipos potenciales y un plan de secuenciación que refleja las prioridades clave de la empresa. Analicemos primero cómo se puede emplear cada uno de ellos y, a continuación, explorar qué más se necesita para abordar iniciativas ágiles a gran escala y a largo plazo.

Cree una taxonomía de los equipos.

Al igual que los equipos ágiles compilan un trabajo atrasado que se realizará en el futuro, las empresas que escalan con éxito la metodología ágil suelen comenzar creando una taxonomía completa de oportunidades. Siguiendo el enfoque modular de agile, pueden dividir la taxonomía en tres componentes (equipos de experiencia del cliente, equipos de procesos empresariales y equipos de sistemas tecnológicos) y, a continuación, integrarlos. El primer componente identifica todas las experiencias que podrían afectar significativamente las decisiones, los comportamientos y la satisfacción de los clientes externos e internos. Por lo general, se pueden dividir en una docena de experiencias importantes (por ejemplo, una de las principales experiencias de un cliente minorista es comprar y pagar un producto), que a su vez se pueden dividir en docenas de experiencias más específicas (el cliente puede tener que elegir un método de pago, usar un cupón, canjear la fidelidad) puntos, complete el proceso de pago y obtenga un recibo). El segundo componente examina las relaciones entre estas experiencias y los procesos empresariales clave (por ejemplo, un proceso de pago mejorado para reducir el tiempo de espera), con el objetivo de reducir las responsabilidades superpuestas y aumentar la colaboración entre los equipos de procesos y los equipos de experiencia del cliente. El tercero se centra en el desarrollo de sistemas tecnológicos (como mejores aplicaciones de pago móvil) para mejorar los procesos que respaldarán a los equipos de experiencia del cliente.

La taxonomía de una empresa de 10.000 millones de dólares podría identificar entre 350 y 1.000 o más equipos potenciales. Esas cifras suenan desalentadoras, y los altos ejecutivos suelen ser recios incluso a considerar tanto cambio («¿Qué tal si probamos dos o tres de estas cosas y vemos cómo va?»). Pero el valor de una taxonomía es que fomenta la exploración de una visión transformadora al tiempo que divide el viaje en pequeños pasos que se pueden pausar, cambiar o detener en cualquier momento. También ayuda a los líderes a detectar las limitaciones. Una vez que hayas identificado los equipos que podrías lanzar y el tipo de personas que necesitarías para contratarlos, por ejemplo, debes preguntar: ¿Tenemos a esas personas? Si es así, ¿dónde están? Una taxonomía revela tus lagunas de talento y el tipo de personas que debes contratar o volver a entrenar para llenarlas. Los líderes también pueden ver cómo encaja cada equipo potencial en el objetivo de ofrecer mejores experiencias a los clientes.

USAA tiene más de 500 equipos ágiles en marcha y planea añadir 100 más en 2018. La taxonomía es totalmente visible para todos los miembros de la empresa. «Si no tienes una taxonomía realmente buena, obtienes redundancia y duplicación», nos dijo el COO de operaciones Carl Liebert. «Quiero entrar en un auditorio y preguntar: '¿Quién es el dueño de la experiencia de cambio de domicilio del miembro?' Y quiero una respuesta clara y segura de un equipo propietario de esa experiencia, ya sea que un miembro nos llame, inicie sesión en nuestro sitio web desde una computadora portátil o utilice nuestra aplicación móvil. Sin señalar con el dedo. No hay respuestas que comiencen con 'Es complicado'».

La taxonomía de USAA vincula las actividades de los equipos ágiles con las personas responsables de las unidades de negocio y las líneas de productos. El objetivo es garantizar que los gerentes responsables de partes específicas de las pérdidas y ganancias entiendan cómo los equipos interdisciplinarios influirán en sus resultados. La empresa cuenta con altos directivos que actúan como gerentes generales en cada línea de negocio y son plenamente responsables de los resultados empresariales. Pero esos líderes confían en equipos interorganizacionales centrados en el cliente para realizar gran parte del trabajo. La empresa también depende de la tecnología y de los recursos digitales asignados a los propietarios de la experiencia; el objetivo aquí es garantizar que los líderes empresariales cuenten con los recursos integrales para obtener los resultados con los que se han comprometido. La finalidad de la taxonomía es aclarar cómo involucrar a las personas adecuadas en el trabajo correcto sin crear confusión. Este tipo de vínculo es especialmente importante cuando las estructuras organizativas jerárquicas no se alinean con los comportamientos de los clientes. Por ejemplo, muchas empresas tienen estructuras y pérdidas y ganancias separadas para las operaciones en línea y fuera de línea, pero los clientes desean experiencias omnicanal perfectamente integradas. Una taxonomía clara que lanza los equipos interorganizacionales adecuados hace posible esta alineación.

Secuenciar la transición.

Taxonomía en mano, el equipo directivo establece prioridades y secuencias de iniciativas. Los líderes deben tener en cuenta varios criterios, como la importancia estratégica, las limitaciones presupuestarias, la disponibilidad de personal, el retorno de la inversión, el costo de los retrasos, los niveles de riesgo y las interdependencias entre los equipos. Lo más importante, y lo que se pasa por alto con más frecuencia, son los puntos débiles que sienten los clientes y los empleados, por un lado, y las capacidades y limitaciones de la organización, por el otro. Estos determinan el equilibrio adecuado entre la rapidez con la que debe realizarse el despliegue y el número de equipos que la organización puede manejar simultáneamente.

Algunas empresas, que se enfrentan a amenazas estratégicas urgentes y necesitan un cambio radical, han realizado implementaciones de todo a la vez en algunas unidades. Por ejemplo, en 2015 ING Netherlands anticipó el aumento de la demanda de soluciones digitales por parte de los clientes y las crecientes incursiones de nuevos competidores digitales («fintechs»). El equipo directivo decidió actuar con agresividad. Disolvió las estructuras organizativas de sus funciones más innovadoras, como el desarrollo de IT, la gestión de productos, la gestión de canales y el marketing, eliminando esencialmente el trabajo de todos. Luego creó pequeños «escuadrones» ágiles y requirió que casi 3.500 empleados volvieran a solicitar 2.500 puestos rediseñados en esos escuadrones. Alrededor del 40% de las personas que ocupaban los puestos tuvieron que aprender nuevos puestos de trabajo y todas tuvieron que cambiar profundamente su mentalidad. (Consulte «Experimento de equipo ágil de One Bank», HBR, marzo-abril de 2018).

Pero las transiciones de big bang son difíciles. Requieren un compromiso de liderazgo total, una cultura receptiva, suficientes profesionales ágiles talentosos y experimentados para dotar de personal a cientos de equipos sin agotar otras capacidades, y manuales de instrucciones altamente prescriptivos para alinear el enfoque de todos. También requieren una alta tolerancia al riesgo, junto con planes de contingencia para hacer frente a averías inesperadas. ING continúa eliminando las arrugas a medida que se expande ágil en toda la organización.

A las empresas que les faltan esos activos les conviene implementar la metodología ágil en pasos secuenciados, ya que cada unidad iguale la implementación de oportunidades a sus capacidades. Al comienzo de su iniciativa ágil, el grupo de tecnología avanzada de 3M Health Information Systems lanzó de ocho a 10 equipos cada mes o dos; ahora, dos años después, más de 90 equipos están en funcionamiento. El Laboratorio de Sistemas de Investigación Corporativa de 3M comenzó más tarde, pero lanzó 20 equipos en tres meses.

Las transiciones de big bang son difíciles. Puede ser mejor implementar la metodología ágil en pasos.

Sea cual sea el ritmo o el punto final, los resultados deberían empezar a aparecer rápidamente. Los resultados financieros pueden tardar un poco (Jeff Bezos cree que la mayoría de las iniciativas tardan entre cinco y siete años en pagar dividendos para Amazon), pero los cambios positivos en el comportamiento de los clientes y en la resolución de problemas del equipo proporcionan señales tempranas de que las iniciativas van por buen camino. «La adopción ágil ya ha permitido acelerar las entregas de productos y el lanzamiento de una aplicación beta seis meses antes de lo previsto inicialmente», afirma Tammy Sparrow, directora sénior de programas de 3M Health Information Systems.

Los líderes de división pueden determinar la secuencia del mismo modo que lo haría cualquier equipo ágil. Comience con las iniciativas que potencialmente ofrecen el mayor valor y el mayor aprendizaje. SAP, la empresa de software empresarial, fue uno de los primeros en escalar la metodología ágil y lanzó el proceso hace una década. Sus líderes expandieron la metodología ágil primero en sus unidades de desarrollo de software, un segmento altamente Centrado en los clientes en el que podían probar y perfeccionar el enfoque. Establecieron un pequeño grupo de consultoría para capacitar, entrenar e incorporar la nueva forma de trabajar, y crearon un rastreador de resultados para que todos pudieran ver las ganancias de los equipos. «Mostrar ejemplos concretos de aumentos de productividad impresionantes gracias a la metodología ágil generó cada vez más atracción de la organización», dice Sebastian Wagner, que entonces era gerente de consultoría en ese grupo. Durante los dos años siguientes, la empresa implementó la metodología ágil en más del 80% de sus organizaciones de desarrollo, creando más de 2.000 equipos. Las personas de ventas y marketing vieron la necesidad de adaptarse para mantenerse al día, por lo que esas áreas fueron las siguientes. Una vez que el front-end del negocio avanzaba a gran velocidad, llegó el momento de que el back-end diera el salto, por lo que SAP cambió su grupo de trabajo en sistemas de IT internos a la metodología ágil.

Demasiadas empresas cometen el error de ganar fácilmente. Ponen a los equipos en incubadoras fuera del sitio. Intervienen para crear soluciones sencillas a los obstáculos sistémicos. Este mimarse aumenta las probabilidades de éxito de un equipo, pero no produce el entorno de aprendizaje ni los cambios organizativos necesarios para escalar docenas o cientos de equipos. Los primeros equipos ágiles de una empresa llevan la carga del destino. Probarlos, al igual que cualquier prototipo, debería reflejar condiciones diversas y realistas. Al igual que SAP, las empresas más exitosas se centran en experiencias vitales del cliente que causan la mayor frustración entre los silos funcionales.

Aun así, ningún equipo ágil debería lanzarse hasta que esté listo para comenzar. Listo no significa planificar en detalle y garantizar el éxito. Significa que el equipo es:

1. centrado en una gran oportunidad de negocio con mucho en juego
2. responsable de resultados específicos
3. de confianza para trabajar de forma autónoma, guiado por derechos claros de decisión, con los recursos adecuados y dotado de un pequeño grupo de expertos multidisciplinarios apasionados por la oportunidad
4. comprometidos con la aplicación de valores, principios y prácticas ágiles
5. facultado para colaborar estrechamente con los clientes
6. capaz de crear prototipos rápidos y bucles de retroalimentación rápidos
7. apoyado por altos ejecutivos que abordarán los impedimentos e impulsarán la adopción del trabajo del equipo

Seguir esta lista de comprobación le ayudará a trazar su secuencia para obtener el mayor impacto tanto en los clientes como en la organización.

Domina las iniciativas ágiles a gran escala.

Muchos ejecutivos tienen problemas para imaginar que los equipos ágiles pequeños pueden atacar proyectos a gran escala y a largo plazo. Pero, en principio, no hay límite para el número de equipos ágiles que puedes crear ni el tamaño de la iniciativa. Puedes establecer «equipos de equipos» que trabajen en iniciativas relacionadas, un enfoque altamente escalable. El negocio aeronáutico de Saab, por ejemplo, cuenta con más de 100 equipos ágiles que operan en software, hardware y fuselaje para su avión de combate Gripen, un artículo de 43 millones de dólares que sin duda es uno de los productos más complejos del mundo. Se coordina a través de las reuniones diarias del equipo de equipos. A las 7:30 SOY cada equipo ágil de primera línea celebra una reunión de 15 minutos para señalar los impedimentos, algunos de los cuales no se pueden resolver dentro de ese equipo. A las 7:45, los impedimentos que requieren coordinación se escalan a un equipo de equipos, donde los líderes trabajan para resolver o agravar aún más los problemas. Este enfoque continúa, y para las 8:45 el equipo de acción ejecutiva tiene una lista de los problemas críticos que debe resolver para mantener el progreso por buen camino. La aeronáutica también coordina a sus equipos a través de un ritmo común de sprints de tres semanas, un plan maestro de proyectos que se trata como un documento vivo y la colocación de partes tradicionalmente dispares de la organización, por ejemplo, poniendo pilotos de prueba y simuladores con equipos de desarrollo. Los resultados son espectaculares: IHS Jane's ha considerado al Gripen el avión militar más rentable del mundo.

Los equipos de liderazgo deben inculcar valores ágiles en toda la empresa.

Agilidad en toda la empresa

Ampliar el número de equipos ágiles es un paso importante para aumentar la agilidad de una empresa. Pero igualmente importante es cómo interactúan esos equipos con el resto de la organización. Incluso las empresas ágiles más avanzadas (Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla y SpaceX, por nombrar algunos) funcionan con una combinación de equipos ágiles y estructuras tradicionales. Para garantizar que las funciones burocráticas no obstaculizan el trabajo de los equipos ágiles o no adoptan y comercializan las innovaciones desarrolladas por esos equipos, estas empresas presionan constantemente por un mayor cambio en al menos cuatro áreas.

Valores y principios.

Una empresa jerárquica tradicional suele dar cabida a un pequeño número de equipos ágiles repartidos por toda la organización. Los conflictos entre los equipos y los procedimientos convencionales se pueden resolver mediante intervenciones personales y soluciones temporales. Sin embargo, cuando una empresa lanza varios cientos de equipos ágiles, ese tipo de alojamiento ad hoc ya no es posible. Los equipos ágiles seguirán adelante en todos los frentes. Las partes tradicionalmente estructuradas de la organización defenderán ferozmente el statu quo. Como con cualquier cambio, los escépticos pueden producir y producirán todo tipo de anticuerpos que atacan de forma ágil, desde rechazos a operar con un calendario ágil («Lo siento, no podemos acceder al módulo de software que necesitas durante seis meses») hasta la retención de fondos de grandes oportunidades que requieren soluciones desconocidas.

Por lo tanto, un equipo de liderazgo que desee ampliar la agilidad necesita inculcar valores y principios ágiles en toda la empresa, incluidas las partes que no se organizan en equipos ágiles. Por eso, los líderes de Bosch desarrollaron nuevos principios de liderazgo y se expandieron por toda la empresa: querían asegurarse de que todos entendieran que las cosas serían diferentes y que la agilidad sería el centro de la cultura de la empresa.

Arquitecturas operativas.

Implementar la metodología ágil a escala requiere modularización y, a continuación, integrar sin problemas los flujos de trabajo. Por ejemplo, Amazon puede implementar software miles de veces al día porque su arquitectura de IT se diseñó para ayudar a los desarrolladores a realizar lanzamientos rápidos y frecuentes sin poner en peligro los complejos sistemas de la empresa. Sin embargo, muchas grandes empresas, por muy rápido que puedan programar programas, pueden implementar software solo unas cuantas veces al día o a la semana; así es como funciona su arquitectura.

Basándose en el enfoque modular del desarrollo de productos pionero de Toyota, Tesla diseña meticulosamente interfaces entre los componentes de sus automóviles para permitir que cada módulo innova de forma independiente. Por lo tanto, el equipo bumper puede cambiar cualquier cosa siempre que mantenga interfaces estables con las partes a las que afecta. Tesla también está abandonando los ciclos de lanzamiento anuales tradicionales en favor de respuestas en tiempo real a los comentarios de los clientes. El CEO Elon Musk dice que la empresa realiza unos 20 cambios de ingeniería a la semana para mejorar la producción y el rendimiento del Model S. Entre los ejemplos se incluyen nuevos paquetes de baterías, hardware actualizado de seguridad y piloto automático, y software que ajusta automáticamente el volante y el asiento para facilitar la entrada y salida.

En las empresas ágiles más avanzadas, las arquitecturas innovadoras de productos y procesos están atacando algunas de las restricciones organizativas más espinosas para seguir escalando. Riot Games, el desarrollador del exitoso campo de batalla multijugador online League of Legends, está rediseñando las interfaces entre los equipos ágiles y las funciones de soporte y control que funcionan de forma convencional, como instalaciones, finanzas y RRHH. Brandon Hsiung, líder de producto de esta iniciativa en curso, dice que implica al menos dos pasos clave. Una es cambiar la definición de las funciones de sus clientes. «Sus clientes no son sus jefes funcionales, ni el CEO, ni siquiera el consejo de administración», explica. «Sus clientes son los equipos de desarrollo a los que prestan servicio y que, en última instancia, sirven a nuestros jugadores». La empresa instituyó encuestas de Net Promoter para recopilar comentarios sobre si esos clientes recomendarían las funciones a otros y dejó claro que los clientes insatisfechos a veces podían contratar proveedores externos. «Es lo último que queremos que suceda, pero queremos asegurarnos de que nuestras funciones desarrollen capacidades de clase mundial que puedan competir en un mercado libre», dice Hsiung.

Riot Games también ha renovado la forma en que sus funciones corporativas interactúan con sus ágiles equipos. Algunos miembros de funciones corporativas pueden estar integrados en equipos ágiles o una parte de la capacidad de una función puede estar dedicada a solicitudes de equipos ágiles. Alternativamente, las funciones pueden tener poco compromiso formal con los equipos después de colaborar con ellos para establecer ciertos límites. Hsiung dice: «Los silos como el inmobiliario y el aprendizaje y el desarrollo pueden publicar filosofías, pautas y reglas y luego decir: 'Estas son nuestras pautas. Mientras operes dentro de ellos, puedes volverte loco; haz lo que creas que es mejor para nuestros jugados'».

En las empresas que han escalado la metodología ágil, los organigramas de las funciones de soporte y las operaciones rutinarias suelen tener un aspecto similar al anterior, aunque a menudo con menos niveles de gestión y amplios niveles de control a medida que los supervisores aprenden a confiar y empoderar a las personas. Los cambios más importantes están en la forma en que funcionan los departamentos funcionales. Las prioridades funcionales están necesariamente más alineadas con las estrategias corporativas. Si una de las prioridades clave de la empresa es mejorar la experiencia móvil de los clientes, no puede ser el número 15 en la lista de financiación de finanzas o en la lista de contratación de RRHH. Además, departamentos como el legal pueden necesitar capacidad de amortiguación para atender solicitudes urgentes de equipos ágiles de alta prioridad.

Con el tiempo, es probable que incluso las operaciones rutinarias con estructuras jerárquicas desarrollen una mentalidad más ágil. Por supuesto, los departamentos financieros siempre gestionarán los presupuestos, pero no necesitan seguir cuestionando las decisiones de los propietarios de iniciativas ágiles. «Nuestro CFO cambia constantemente la responsabilidad hacia equipos ágiles empoderados», afirma Ahmed Sidky, director de gestión de desarrollo de Riot Games. «Dirá: 'No estoy aquí para administrar las finanzas de la empresa. Lo eres, como jefes de equipo. Estoy aquí en calidad de asesor». En la organización cotidiana, los socios financieros están integrados en todos los equipos. No controlan lo que hacen o no hacen los equipos. Se parecen más a los entrenadores de finanzas que hacen preguntas difíciles y proporcionan una profunda experiencia. Pero, en última instancia, es el líder del equipo quien toma las decisiones, según lo que sea mejor para los jugadores de Riot».

Algunas empresas, y algunas personas, pueden encontrar estas compensaciones difíciles de aceptar y difíciles de implementar. Reducir el control siempre da miedo, hasta que lo haces y descubres que la gente está más feliz y que las tasas de éxito se triplican. En una reciente encuesta realizada por Bain a casi 1.300 ejecutivos de todo el mundo, más encuestados estuvieron de acuerdo con esta declaración sobre la administración que con cualquier otra: «Los líderes empresariales de hoy deben confiar y empoderar a las personas, no mandarlas y controlarlas». (Solo el 5% no estuvo de acuerdo).

Adquisición de talento y motivación.

Las empresas que están escalando la metodología ágil necesitan sistemas para adquirir jugadores estrella y motivarlos a mejorar sus equipos. (Trata a tus estrellas injustamente, y se pondrán en marcha en una start-up sexy). También necesitan liberar el potencial desperdiciado de los miembros del equipo más típicos y generar compromiso, confianza y responsabilidad conjunta para los resultados. No hay forma práctica de hacerlo sin cambiar los procedimientos de RRHH. Por ejemplo, una empresa ya no puede contratar únicamente por experiencia; ahora necesita experiencia combinada con entusiasmo por trabajar en equipo colaborativo. No puede evaluar a las personas según si alcanzan objetivos individuales; ahora necesita analizar su rendimiento en equipos ágiles y en las evaluaciones que los miembros del equipo hacen unos de otros. Las evaluaciones de desempeño suelen cambiar de una base anual a un sistema que proporciona retroalimentación y asesoramiento relevantes cada pocas semanas o meses. Los programas de formación y coaching fomentan el desarrollo de habilidades multifuncionales adaptadas a las necesidades de los empleados individuales. Los cargos importan menos y cambian con menos frecuencia con equipos autónomos y menos niveles jerárquicos. Las trayectorias profesionales muestran cómo los propietarios de productos, las personas que establecen la visión y poseen los resultados de un equipo ágil, pueden continuar su desarrollo personal, ampliar su influencia y aumentar su remuneración.

Es posible que las empresas también necesiten renovar sus sistemas de compensación para recompensar los logros grupales en lugar de los individuales. Necesitan programas de reconocimiento que celebren las contribuciones de inmediato. El reconocimiento público es mejor que las bonificaciones en efectivo confidenciales para reforzar los valores ágiles: inspira a los destinatarios a mejorar aún más y motiva a otros a emular los comportamientos de los destinatarios. Los líderes también pueden recompensar a los jugadores «A» involucrándolos en las oportunidades más vitales, proporcionándoles las herramientas más avanzadas y la mayor libertad posible, y conectándolos con los mentores más talentosos de su campo.

Ciclos de planificación y presupuestación anuales.

En las empresas burocráticas, las sesiones estratégicas anuales y las negociaciones presupuestarias son herramientas poderosas para alinear la organización y asegurar compromisos para alcanzar objetivos amplios. Los profesionales ágiles comienzan con supuestos diferentes. Comprueba que las necesidades de los clientes cambian con frecuencia y que se pueden obtener conocimientos innovadores en cualquier momento. En su opinión, los ciclos anuales limitan la innovación y la adaptación: los proyectos improductivos queman recursos hasta que se agotan sus presupuestos, mientras que las innovaciones críticas esperan en la fila del próximo ciclo presupuestario para competir por la financiación.

En empresas con muchos equipos ágiles, los procedimientos de financiación son diferentes. Los financiadores reconocen que para dos tercios de las innovaciones exitosas, el concepto original cambiará significativamente durante el proceso de desarrollo. Esperan que los equipos dejen caer algunas funciones y lancen otras sin esperar al próximo ciclo anual. Como resultado, los procedimientos de financiación evolucionan para parecerse a los de un capitalista de riesgo. Los VC suelen ver las decisiones de financiación como oportunidades de compra de opciones para su posterior descubrimiento. El objetivo no es crear instantáneamente un negocio a gran escala sino, más bien, encontrar un componente crítico de la solución definitiva. Esto conduce a muchos fallos aparentes, pero acelera y reduce el costo del aprendizaje. Este enfoque funciona bien en una empresa ágil, mejorando enormemente la velocidad y la eficiencia de la innovación.

CONCLUSIÓN

Las empresas que escalan con éxito la metodología ágil ven cambios importantes en su negocio. La ampliación cambia la combinación de trabajo para que la empresa esté innovando más en comparación con las operaciones rutinarias. La empresa puede leer mejor las condiciones y prioridades cambiantes, desarrollar soluciones adaptativas y evitar las crisis constantes que con tanta frecuencia golpean a las jerarquías tradicionales. Las innovaciones disruptivo se sentirán menos disruptivas y se parecerán más a un negocio adaptativo como de costumbre. La ampliación también aporta valores y principios ágiles a las operaciones empresariales y a las funciones de soporte, incluso si quedan muchas actividades rutinarias. Conduce a una mayor eficiencia y productividad en algunos de los grandes centros de costes de la empresa. Mejora las arquitecturas operativas y los modelos organizativos para mejorar la coordinación entre los equipos ágiles y las operaciones rutinarias. Los cambios se ponen en línea más rápido y responden mejor a las necesidades de los clientes. Por último, la empresa ofrece mejoras cuantificables en los resultados, no solo mejores resultados financieros sino también una mayor lealtad de los clientes y compromiso de los empleados.

El enfoque de prueba y aprendizaje de Agile a menudo se describe como incremental e iterativo, pero nadie debe confundir los procesos de desarrollo incremental con el pensamiento incremental. SpaceX, por ejemplo, pretende utilizar la innovación ágil para comenzar a transportar personas a Marte en 2024, con el objetivo de establecer una colonia autosuficiente en el planeta. ¿Cómo va a pasar eso? Bueno, la gente de la empresa no lo sabe... todavía. Pero tienen la visión de que es posible y tienen algunos pasos en mente. Pretenden mejorar drásticamente la fiabilidad y reducir los gastos, en parte mediante la reutilización de cohetes al igual que los aviones. Pretenden mejorar los sistemas de propulsión para lanzar cohetes que puedan transportar al menos a 100 personas. Planean averiguar cómo repostar en el espacio. Algunos de los pasos incluyen llevar las tecnologías actuales lo más lejos posible y luego esperar a que surjan nuevos socios y nuevas tecnologías.

Es ágil en la práctica: grandes ambiciones y progreso paso a paso. Muestra la forma de proceder incluso cuando, como suele ocurrir, el futuro es turbio.

— Escrito por Darrell Rigby, Andy Noble Darrell Rigby,