Tras los despidos, ¿qué sigue?

«Bígaro, definitivamente bígaro». La voz insistente de Claire Ladd llenó la sala, pero fue recibida con un silencio absoluto.

«¿Me oyó, Harry? Dije bígaro. Es el color de la temporada de otoño. Y Harry, este año no hay trajes. Estamos viendo todas las separaciones de Milán, París y la Séptima Avenida. El traje de mujer está muerto».

Harry Denton sacudió la cabeza y miró fijamente a la mujer que estaba al otro lado de su escritorio. Sabía que debía prestarle atención. Al fin y al cabo, Claire Ladd representó a una importante distribuidora de ropa para Delarks, la cadena de grandes almacenes con sede en Chicago de la que era CEO. Pero desde que Denton leyó el Ropa de mujer para uso diario, no había podido concentrarse en nada excepto en el titular que aparecía en la parte superior de la segunda página: «El jefe de comercialización de Delarks deserta, ¿lo seguirán otros?»

Ladd caminó alrededor del escritorio de Denton y lo sacudió suavemente por los hombros. En los más de 20 años que se conocían, empezando cuando ambos eran «corredores de carreras» en el bullicioso distrito textil de Nueva York, su relación siempre había sido honesta, e incluso familiar. «¡Sal de aquí, Harry!» se rió. «No estoy vendiendo conjuntos de suéteres con bígaro por mi salud. ¿Vamos a hacer pedidos aquí hoy o no?» Al no haber respuesta inmediata, Ladd se acercó y miró a Denton con curiosidad. «Quiero decir, Harry», dijo, «esperaba un pedido grande de su parte; todo el mundo dice que Delarks ha vuelto a subir. Salvó la cadena. Es un héroe en Wall Street. Y cuando estaba paseando por la tienda de Springfield la semana pasada, la casa estaba llena de clientes. Estaba repleto, no como en los viejos tiempos, cuando se podía hacer estallar un cañón ahí y nadie se daba cuenta. Y Harry, los clientes: eran comprar. Eso nos gusta».

Denton suspiró. A él también le gustó. De hecho, le encantó, al igual que al consejo de administración de la empresa. Justo ese lunes, le informaron de que le habían renovado el contrato por dos años más, con un aumento de salario y más opciones sobre acciones. Quedaron encantados con su actuación y con Delarks. En solo un año, Denton transformó Delarks de una cadena aburrida y anticuada que atendía a «princesas viudas envejecidas», como las llamaba Denton, en un emporio de compras divertido y elegante para la creciente población de mujeres adineradas del baby boom del Medio Oeste. La cadena de 28 tiendas, con tiendas en ciudades pequeñas y medianas como Bismarck (Dakota del Norte) y Peoria (Illinois), estaba al borde de la quiebra cuando a Harry lo alejaron de su trabajo como director de la tienda insignia de una cadena nacional en Manhattan. Ahora bien, el éxito de Delarks fue el tema de conversación en la industria minorista, en gran parte debido al aumento de los ingresos a$ 400 millones y los 20 correspondientes% aumento de la cotización de las acciones de la cadena. Pero la verdad es que el éxito no era tener un sabor tan dulce como Denton esperaba.

El problema, sabía Denton, era que la transformación de Delarks había implicado un poco de derramamiento de sangre en forma de despidos. Los cambios siempre lo hacen; Denton lo había dejado claro a sus subordinados directos en su primera semana de trabajo. Su estrategia incluía renovar tiendas de aspecto desaliñado y reducir los gastos generales para cubrir los enormes costes de remodelación. Y la estrategia hacía hincapié en la necesidad de una fuerza de ventas altamente cualificada que pudiera ejecutar la «venta por enlaces», en la que los compradores que entran en la tienda en busca de un producto acaban saliendo con cinco y, además, se sienten contentos por ello. La venta de enlaces significaba que habría que limpiar «madera muerta» —un término que nunca utilizó públicamente, por supuesto— para dejar espacio a una nueva generación de asociados de ventas sofisticados y llenos de energía.

El problema, sabía Denton, era que la transformación de Delarks había implicado un poco de derramamiento de sangre.

En otras palabras, se dijo Denton, los despidos eran inevitables. Especialmente en una empresa como Delarks, que durante años había estado dirigida por un grupo anticuado, incluso patriarcal, de directivos dirigido por el hijo del fundador. Incluso después de que Delarks saliera a bolsa en 1988 y contratara a nuevos altos directivos, la cadena presumió de salarios y prestaciones que estaban fuera de lugar para el sector, así como de una política de no despidos.

Denton conocía muy bien esa política cuando tomó la decisión de reducir en 20 las listas de empleados de Delarks% , unas 3000 personas en total. Algunos de los despidos fueron menos dolorosos que otros. Por ejemplo, la mayoría de la gente entendió que había que cerrar los restaurantes de la cadena en las tiendas. Atrás quedaron los días en que las mujeres tenían tiempo para almorzar tranquilamente mientras compraban. Los restaurantes rara vez estaban concurridos; cerrarlos eliminó unos 400 puestos de trabajo. La organización también aceptó ampliamente la consolidación de varios centros de distribución semivacíos. Pero la gente parecía tomarse muy mal el despido de varios cientos de vendedoras de larga data. Denton había pronosticado esa reacción, pero sabía que no tenía otra opción: muchos de los veteranos eran los productores más bajos. Y no tenían las habilidades necesarias para vender enlaces ni una idea del nuevo tipo de productos que ofrecía Delarks: urbanos, modernos y modernos.

Las boletas rosas habían salido un viernes por la mañana antes de comer. Esa era la forma en que Denton lo había hecho siempre; de hecho, era la forma en que siempre lo había visto hacer en la industria. Dio tiempo a la gente de limpiar sus escritorios y despedirse antes de que acabara el día. También daba a los supervivientes un fin de semana para refrescarse antes de volver a trabajar. Denton no fue despiadado con respecto al proceso, pero después de haber vivido una docena de reducciones de personal en su carrera, creía que realmente no había una forma «más amable y amable» de despedir a la gente. El mejor enfoque era hacerlo rápido y de una sola vez, y asegurarse de que todos recibían una indemnización justa. De hecho, Denton creía que había ido más allá de lo justo. Los empleados despedidos habían recibido dos meses de paga y servicios de recolocación gratuitos durante un mes, prácticamente algo inaudito en la industria minorista.

Aun así, la reacción había sido grave. No tanto de los despedidos; la mayoría de ellos se fueron discretamente. Pero los supervivientes estaban enfadados e incluso el nuevo personal que Denton había traído consigo estaba molesto. Muchos pensaban que debería haber celebrado reuniones antes de los despidos para advertir a la gente de que venían. Pero había rechazado la idea. Su opinión era que cuando una empresa tiene graves problemas financieros y se contrata a un nuevo CEO para salvarla, todo el mundo sabe que los despidos son lo siguiente. ¿Por qué empeorar las cosas frotándose la nariz con ello?

Los supervivientes estaban enfadados. Muchos pensaban que Denton debería haber celebrado reuniones antes de los despidos para advertir a la gente de que venían.

Pero ahora Denton estaba nerviosa. Las heridas abiertas por los despidos no se estaban curando. En el artículo del periódico sobre la deserción de Rachel Meyer, el periodista especuló que la medida del director de comercialización de Delarks estaba relacionada con la iniciativa de Reducción de personal. La empresa era un pantano de malos sentimientos, sugería el artículo, aunque Meyer dijo «sin comentarios» cuando se le preguntó directamente por la moral de la empresa.

Una fuente anónima citada en el artículo había sido más comunicativa. «No hay confianza en Delarks», dijo la fuente. «La gente piensa que la alta dirección no es honesta con su gente. Solo quieren arreglar la empresa rápidamente y arreglar los daños más adelante». Denton se sintió picado. ¿Quién dijo eso? ¿Era alguien de dentro? Denton sintió que tenía ha sido honesto, aunque tal vez con la prisa por ejecutar el cambio no había hecho lo suficiente para demostrarlo.

«Esta empresa es un desastre, Claire», espetó Denton. «Siento que todo lo que construí el año pasado se derrumba a mi alrededor».

«Qué, ¡tiene que estar bromeando!»

Denton sacó el periódico del cajón de su escritorio y se lo mostró. «Rachel Meyer se va», dijo, «y está cruzando la calle hasta Blake and Company. Eso es malo por sí solo, pero ¿y si se lleva a otras personas? ¿Y si se lleva a Liz García?»

Ladd frunció el ceño. García fue director de formación de asociados de ventas de Delarks y uno de los principales motivos del cambio de la cadena. Denton la había traído consigo desde Nueva York y había actuado tal como se esperaba, lo que dio a los asociados de ventas de Delarks el conocimiento, la dirección y las habilidades que necesitaban para conectar con la nueva clientela de la empresa. Su contribución fue fundamental, sobre todo porque Denton había cambiado el sistema de compensación de los vendedores de uno basado en el salario a otro basado en las comisiones.

La opinión de Denton era que cuando una empresa tiene problemas financieros y se contrata a un nuevo CEO, todo el mundo sabe que lo siguiente son los despidos.

«No puede perder a Liz», dijo Ladd en voz baja. «Harry, me voy de aquí para que ahora pueda ocuparse de los asuntos que realmente importan. ¿Podemos vernos en una semana?»

Denton asintió con la cabeza. «Gracias, Claire», dijo. «Quizá haya detenido la hemorragia para entonces».

Pero al día siguiente, la hemorragia había empeorado. García seguía a bordo. Pero Thomas Wazinsky, director de recursos humanos de Delarks, dijo a Denton que corrían rumores: se suponía que otras cuatro o cinco personas mayores estaban a punto de marcharse, incluido el director de la rentable tienda de Wichita (Kansas). Y también se habló de que «legiones» de vendedores estaban haciendo las maletas para dejar la empresa.

«¿Es solo una charla?» Denton presionó a Wazinsky. «¿Ha recibido alguna renuncia oficial?»

«No, sin cartas», admitió Wazinsky. «Pero Harry, tiene que darse cuenta de que la gente es muy infeliz. La moral está muy baja».

«Eso no es lo que me dijo cuando pagamos$¡20 000 para esa encuesta sobre la actitud de los empleados!» Denton se quebró. «No decía que la gente estuviera dispuesta a dejar de fumar en masa». Tres meses antes, Wazinsky había contratado a una pequeña consultora local para que tomara el pulso a los empleados de la empresa. Los resultados mostraron que algunos grupos de empleados estaban descontentos, pero que la mayoría estaban satisfechos con la nueva estrategia de la cadena. La consultora dijo que los resultados eran típicos de una empresa que estaba pasando por una reducción de personal, e incluso un poco más positivos de lo habitual. Pero también recomendaba que Denton entrara pronto en la organización, tanto para tranquilizar a la gente de que no habría más despidos como para explicar los que habían sido necesarios.

Denton había seguido parte del consejo. Visitó aproximadamente la mitad de las tiendas y explicó por qué Delarks había despedido a gente, pero se negó a prometer que no habría más despidos. En una situación de cambio, Denton sabía que tenía que dejar sus opciones abiertas. Y, de hecho, Denton hizo bien al no dar garantías. Cuatro semanas después de sus visitas al campo, decidió cerrar la tienda con peor desempeño de la cadena, en Madison (Wisconsin), eliminando otros 200 puestos de trabajo. Después de eso, Denton se mostró relativamente seguro de que la reducción de personal de Delarks había terminado, pero repito, pensó que no sería prudente hacer pública la noticia. Muy arriesgado.

Ahora Denton lo estaba reconsiderando: puede que haya llegado el momento de decirle a la gente que no hay más despidos inminentes. Probó la idea con Wazinsky.

«Dudo que la gente le crea», respondió. Wazinsky era uno de los pocos ejecutivos que quedaban del antiguo régimen. Originario de Minnesota, llevaba casi 30 años en la cadena, durante toda su carrera. Denton sentía que Wazinsky nunca se había entusiasmado con él y, a veces, incluso se preguntaba si debía dejarlo ir. Pero hace unos meses decidió que Wazinsky, en general, era un recurso muy valioso: estaba metido en la organización de una manera que Denton no lo estaba. De hecho, a veces parecía que Wazinsky conocía a todos los empleados de la empresa por su nombre de pila.

«Harry, ¿puedo ser sincero con usted?» Preguntó Wazinsky.

«Por supuesto. ¿No lo es siempre?»

Wazinsky se encogió de hombros. «También podría ir a por todas aquí, ya que creo que mis días están contados…»

«¿Va a dejar de fumar?» Harry lo interrumpió.

«No», dijo Wazinsky, «pero apuesto a que está pensando en despedirme».

Un silencio incómodo llenó la oficina del director ejecutivo.

«No lo van a despedir, se lo prometo», dijo finalmente Denton. Lo decía en serio y, al decir las palabras, le llamó la atención los problemas en los que se metía si ni siquiera Wazinsky confiaba en él. Después de todo, los dos hablaban todos los días, a menudo, sobre los detalles más confidenciales de la estrategia de cambio. La única excepción fue el cierre de la tienda de Madison. Denton no se lo había contado a nadie por adelantado excepto a los miembros de la junta, por miedo a que la noticia se filtrara a la prensa antes de que los empleados se enteraran oficialmente.

«Supongo que debería haberle contado de antemano lo de Madison», reconoció Denton.

«Madison fue un gran desastre, si no le importa que lo diga», respondió Wazinsky con una sonrisa triste. «Sí, debería habérmelo dicho y debería habérselo dicho a Sylvia O’Donnell, la gerente de la tienda. No debería haber recibido su carta junto con todos los demás. La gente no va a olvidar eso». Wazinsky hizo una pausa y continuó. «Quiero decir, Harry, circulan historias por toda la empresa sobre el día que Madison cerró. Dicen que la gente entró corriendo a la oficina de Sylvia después del anuncio y la encontró ahí sentada en estado de shock, sacudiendo la cabeza y diciendo: «No tenía ni idea», una y otra vez».

«Solo intentaba asegurarme de que la gente no se enterara por la prensa o por la vid «, protestó Denton en voz baja.

«Bueno, lo que sea que intentara hacer ahora no importa», dijo Wazinsky. «Fue contraproducente».

«¿Y ahora qué?» Preguntó Denton con una carcajada. «Quiero decir, es una locura, ¿no? Las ventas han subido y acabo de recibir los resultados del último trimestre hace unos días. Vamos a tener beneficios sólidos antes de fin de año. Pero si los rumores son ciertos, nuestro gran éxito se reducirá rápidamente».

Los dos hombres se miraron fijamente, perdidos en sus pensamientos. Entonces ambos empezaron a hablar a la vez. Se les ocurrió el mismo plan: celebrar una serie de «reuniones municipales» en todas las tiendas de la cadena, en las que Denton hablaría directamente con los empleados. Prometería no más despidos, se disculparía por la forma en que se habían gestionado los del pasado y marcaría la pauta para el futuro de la empresa. «Tenemos que aclarar las cosas», dijo Denton. «La gente debería celebrar por aquí, no quejarse».

La primera reunión municipal se convocó dos días después en una de las tiendas más grandes de la cadena, en St. Paul, Minnesota. Se invitó a los 600 empleados a asistir a la sesión, que se celebró en la sala de conferencias de un hotel en el centro de St. Paul, cerca de la tienda. Mientras observaba a la multitud antes de subir al escenario, Denton pensó que los 600 empleados estaban allí. No pudo evitar darse cuenta de que la habitación estaba extraordinariamente silenciosa. Había tensión en el aire.

Denton también estaba tenso. En el aeropuerto de Chicago ese mismo día, Wazinsky se le acercó con una mirada de dolor. «Harry, acabo de escuchar un mensaje de voz de Liz», dijo. «Quiere reunirse con usted lo antes posible».

«¿Qué tan mal está?» Exigió Denton. «¿Se va?»

«Bueno, dice que no soporta trabajar en un lugar donde todo el mundo odia ir a trabajar. Supongo que está considerando unirse a Rachel al otro lado de la calle».

Ahora, varias horas después, Denton intentó ocultar sus preocupaciones por Liz y reunir su confianza. Se aclaró la garganta y empezó a hablar. «Delarks es una cadena minorista de la que volver a estar orgulloso», dijo, «gracias a usted. En los últimos 18 meses, se han producido muchos cambios en la forma en que Delarks hace negocios. Lo que le pedimos no fue fácil, ni mucho menos, pero estuvo a la altura del desafío e hizo realidad el éxito».

Denton esperaba aplausos en esa línea, pero no los hubo. Pasó a la parte difícil: los despidos. «Seré honesto con usted», comenzó, «Probablemente debería haber gestionado la reducción de personal de otra manera…»

«Seré honesto con usted. Probablemente debería haber gestionado la reducción de personal de otra manera». Denton quedó interrumpido por los aplausos estridentes.

Aquí, lo interrumpieron los aplausos, estridentes y prolongados. Esperó a que se apagara y continuó. «Los despidos nunca son fáciles. Ni siquiera estoy seguro de que haya una forma «correcta» de hacerlos. Pero asumo toda la responsabilidad por hacerlos de una manera que a muchos de ustedes les pareció mal».

Una vez más, la sala estalló en fuertes aplausos. Pero Denton se dio cuenta de que los aplausos no eran una liberación positiva de energía: la gente parecía enfadada. Decidió reducir sus pérdidas y pasar directamente al período de preguntas y respuestas.

No reconoció a la primera persona que se acercó al micrófono, un hombre de mediana edad con una camisa de franela a cuadros. Denton pensó que era alguien del almacén.

«Puede que Delarks esté ganando mucho dinero ahora, señor Denton», dijo puntualmente, «pero ya no es una familia. No se siente bien. Usted y sus padres de Nueva York siempre se esconden en el decimoctavo piso. No le importa nada la gente que se gana sus grandes salarios para usted».

De nuevo, aplausos.

El hombre continuó: «Acaba de despedir a gente como Mae Collier sin previo aviso. Se levantó y la despidió. Esa mujer le dio toda su vida a Delarks. Fue como una madre para muchos de nosotros, especialmente para las chicas de la sala de ventas. La trataba como a una asalariada. Eso no está bien. Ese día rompió el corazón de la tienda».

«Acaba de despedir a gente como Mae Collier sin previo aviso. Ese día rompió el corazón de la tienda».

Denton no tenía ni idea de quién era Mae Collier y probablemente la verdad esté en su rostro. Había sido vendedora, obviamente, y muy probablemente una que tenía bajas ventas por pie cuadrado. Pero más allá de eso…

«¿Va a volver Mae?» el hombre del micrófono interrumpió los pensamientos de Denton.

Denton no se lo esperaba. Sabía que tendría que responder a preguntas difíciles sobre cómo había gestionado la reducción de personal. Incluso esperaba que tuviera que arrastrarse por cómo había estropeado el cierre de Madison. Pero que lo interrogaran sobre una empleada individual como esa Mae Collier, no era algo para lo que se hubiera preparado.

Se quedó un momento, pero sabía que no tenía sentido intentar aplacar a la multitud con una especie de falsa verdad a medias. Cuando habló, su respuesta fue sencilla. «No», dijo, «Mae Collier no va a volver. Ninguno de los empleados a los que despidieron va a volver. Delarks es una tienda diferente ahora y tenemos que dejar atrás el pasado y centrarnos en el futuro, y nuestro futuro es muy prometedor».

Otro miembro del público se abrió paso hacia el micrófono. «La gente es doliendo, Sr. Denton», casi gritó. «No puede hablar del futuro con nosotros hasta que no recupere el pasado».

«Eso es lo que intento hacer ahora mismo», respondió, exasperado. «¿Qué cree que estoy defendiendo aquí?»

Nadie respondió directamente, pero la multitud retumbaba tristemente. Denton estaba a punto de volver a hablar cuando Wazinsky apareció en su hombro y lo sacó del podio. «No se meta más», susurró. «Resuélvalo. Diga que lo siente y salgamos de aquí».

Denton se dio la vuelta a la multitud y se dispuso a cerrar la reunión con un llamamiento: deme una oportunidad, quería decir. Pero, al mirar hacia afuera, pudo ver que la gente ya estaba corriendo hacia la puerta. Nadie lo escucharía de todos modos. Apagó el micrófono y siguió a Wazinsky hasta una salida trasera del hotel.

¿Qué debe hacer Delarks para reparar los daños causados por una reducción de personal mal gestionada?

Bob Peixotto es vicepresidente de calidad total y recursos humanos de L.L. Bean en Freeport, Maine.

Harry Denton está cada vez más aislado de la empresa que ha elegido dirigir. Ha puesto la estrategia antes gente, cuando su gente debería haber sido una parte integral de la estrategia. En su búsqueda de un cambio audaz, ha roto la confianza en todo momento. Thomas Wazinsky habla en nombre de toda la empresa cuando confiesa: «Creo que mis días están contados. Apuesto a que está pensando en despedirme». Ante el miedo y la desconfianza y ante la inminente deserción de personas de alto nivel, Denton tiene que hacer lo siguiente:

Thomas Wazinsky habla en nombre de toda la empresa cuando confiesa: «Creo que mis días están contados. Apuesto a que está pensando en despedirme».

Estabilice a las personas clave. Debe evaluar detenidamente a sus altos directivos, decidir en qué medida confía en cada persona y determinar el valor que cada uno aporta a la empresa. Entonces debería sentarse con ellos en privado y reconocer sus errores y lo que ha aprendido. Debe expresar su confianza en ellos, su deseo de tener a cada persona en su equipo y su visión del futuro de Delarks, incluido lo que les depara. Por último, debería pedir el compromiso de cada persona. La franqueza, las expresiones sinceras de confianza y la imagen de un futuro atractivo son motivadores más poderosos que cualquier bonificación de retención.

Designe un «copatrocinador del cambio». Delarks ha sido objeto de una drástica reestructuración. Un CEO rara vez puede liderar un cambio de tal magnitud por sí solo. Denton necesita ayuda. Debería pedirle a Wazinsky que copatrocine las iniciativas de cambio de la empresa.

Como uno de los pocos ejecutivos que quedan del antiguo régimen, Wazinsky parece tener una credibilidad única entre los empleados de la empresa. Si se le ve aceptando los cambios en Delarks, la gente de primera línea verá todo el esfuerzo desde una nueva perspectiva. Pero Denton primero tendrá que subsanar la brecha de confianza que abrió cuando no le contó a Wazinsky su plan de cerrar la tienda de Madison.

Aclare el mensaje de cambio. Aunque la reducción de personal ha terminado, Denton y su equipo sénior tienen que elaborar un mensaje breve y convincente que incluya tres elementos: los argumentos a favor del cambio, una visión del futuro y el compromiso con lo que no cambiará. Todos los miembros del equipo directivo deberían conocer bien el mensaje y repetirlo con frecuencia.

La gente de Delarks tiene que entender los argumentos a favor del cambio: cómo cambió el sector y por qué la empresa tuvo que responder. De hecho, puede que Denton quiera ir más allá del mensaje y lanzar un programa educativo que enriquezca la comprensión de las personas sobre la empresa, demuestre su compromiso con su desarrollo y demuestre confianza mediante el intercambio de información. Al crear empleados con conocimientos de negocios, el programa también facilitaría los esfuerzos futuros por cambiar.

La visión del futuro debería describir los elementos clave del cambio: la remodelación de las tiendas, el reposicionamiento de la línea de productos, la venta por enlaces y el nuevo sistema de compensación para los asociados de ventas. Debe dejar claro el resultado deseado de los cambios y debe basarse en valores que la gente de Delarks pueda adoptar.

Por último, Denton necesita pasar un tiempo a solas pensando en lo que no cambiará. Ya ha rechazado a las antiguas clientas de Delarks calificándolas de «princesas viudas envejecidas» y a sus empleadas de larga data calificándolas de «madera muerta». Se puede apostar a que estas confidencias «privadas» se han extendido lo suficiente como para convertirse en legendarias. Denton necesita encontrar algo en el pasado de Delarks que pueda apreciar personalmente y venerar públicamente, algo que pueda utilizar como piedra angular para el futuro de la empresa. La gente de Delarks necesita saber que Denton valora sus esfuerzos pasados.

Comuníquese, comunique, comunique. La comunicación debe ser constante, sincera y bidireccional. Denton ha estado asumiendo que la gente entiende sus intenciones. Pero, debido a la política de larga data de la empresa contra los despidos, no previeron la reducción de personal. Y puede que muchos no se hayan dado cuenta de los profundos problemas financieros de la empresa ni de la forma en que el mercado estaba cambiando. A 20% el aumento del precio de las acciones no ha sido ni de lejos tan importante para las personas que trabajan en lo más profundo de la organización como la confianza, las relaciones a largo plazo y la previsibilidad que antes existían. Denton necesita crear puestos de escucha para mantenerse en contacto con su organización. En L.L. Bean, por ejemplo, tomamos muestras de las reacciones ante posibles cambios de un panel de empleados especialmente seleccionado.

Denton también debería reanudar las reuniones municipales. En 1995, tras una reducción voluntaria de la plantilla en Bean, el presidente de la empresa, Leon Gorman, celebró 27 reuniones municipales durante un período de dos semanas. Casi un tercio de cada reunión estaba reservado para las preguntas de la audiencia. Esta era la parte más rica de cada reunión. Permitió a la gente de primera línea expresar sus sentimientos y saber que los habían escuchado.

Invierta en los supervivientes. Delarks debe crear una forma de ayudar a la fuerza de ventas a cambiar. Las nuevas expectativas de rendimiento tienen que estar claras y estar vinculadas al modelo de negocio. La empresa tiene una oportunidad de oro para demostrar una confianza real en sus personas de primera línea pidiéndoles que le ayuden a definir las competencias necesarias para la venta de enlaces. Se puede recurrir a los mejores empleados como formadores y entrenadores para ayudar a sus compañeros. Es probable que a Denton le sorprenda la aparición de un grupo de líderes del cambio llenos de energía.

Expulsar el miedo y fomentar la confianza. Denton debería eliminar la mayor incertidumbre posible declarando los despidos como último recurso y dejando claro cómo se tomarán las decisiones que afecten a las personas y las tiendas. La gente debe entender que los despidos no son actos aleatorios y que su buen desempeño y su apoyo a las nuevas direcciones de la empresa pueden limitar su vulnerabilidad.

Al mismo tiempo, no tiene sentido estratégico que Denton asegure a la gente que no volverá a haber despidos. Nadie le creería. Las únicas promesas que los líderes de la empresa deberían hacer son las promesas tangibles a corto plazo que se puedan cumplir.

Mantenga vivo el espíritu de cambio. La comunicación no debe limitarse a un bombardeo de una sola vez en una reunión municipal. Los líderes de Delarks tienen que repetir con frecuencia los puntos clave sobre el esfuerzo de cambio. La gente de primera línea necesita oportunidades continuas para dar rienda suelta a sus sentimientos. La nueva información sobre la dirección de la empresa debería entregarse a los empleados con regularidad. Estas actualizaciones pueden publicarse en las reuniones del equipo y deberían centrarse en objetivos mensurables e hitos claros; y las preguntas son bienvenidas. A medida que se celebren el progreso, las pequeñas victorias y los nuevos comportamientos, una renovada sensación de energía e impulso llevará a Delarks a niveles más altos de prosperidad.

Jim Emshoff es CEO de IndeCap Enterprises, una consultora con sede en Lake Forest, Illinois.

Me sorprende que Denton haya tenido tanto éxito en la mejora del rendimiento de Delarks. En general, una empresa cuyo personal se está desmoronando no experimentaría este tipo de cambio.

Eso no significa que piense que Denton sea una especie de administrador de milagros. Para restaurar la confianza de sus empleados y recuperar la moral, tiene un trabajo serio por hacer. Pero permítame dejar muy claro lo que no debe hacer: bajo ninguna circunstancia Denton debe dar marcha atrás ni fingir que «empieza de nuevo» con su personal actual. Definitivamente no debería celebrar otra reunión municipal ni ningún otro acto en el que se aliente a los empleados de Delarks a repetir el derramamiento de sangre que acaban de vivir.

¿Por qué no? Porque se dé cuenta o no alguno de los empleados, todos han pasado por la parte más difícil de la reestructuración. Denton ya ha convencido a los empleados, antiguos y nuevos, de que si Delarks no hubiera cambiado, estaría en quiebra. Por eso tiene una nueva y reluciente fuerza de ventas. Por eso ha cambiado con éxito la mercancía y la forma en que funcionan las tiendas. Y por eso, en un tiempo increíblemente corto, Wall Street se da cuenta. Decir a los empleados: «Confía en mí, cuando superemos esto, tendremos una empresa más fuerte», es difícil. Muchos altos directivos no logran transmitir este punto en los cambios. Denton, de alguna manera, lo ha conseguido.

No, no es el momento de mirar hacia atrás. En cambio, Denton debe empezar a capitalizar, de una manera muy tangible, la sólida base que ha construido. En concreto, debería centrarse en tres cosas.

En primer lugar, aproveche la solidez financiera de la empresa. La cotización de las acciones de la empresa y sus ventas han subido. Es posible que la acción suba en la primera parte de una curva en S; puede que se dispare aún más rápido en un futuro próximo. Denton necesita compartir ese éxito con su equipo de alta dirección concediéndoles un importante premio de opciones sobre acciones, que se introducirá gradualmente a lo largo de cinco años. Tiene que asegurarse de que tienen un incentivo para permanecer en la empresa en las buenas y en las malas.

También debería abrir una opción o un programa de subvenciones de acciones para todos los empleados de Delarks. La gente tiene que entender que los cambios en Delarks no son solo superficiales, sino que la empresa ya no es el lugar paternalista y de la vieja escuela que alguna vez fue. Y la manera de hacerlo es dejar que entren en el corazón de la organización. Denton debería querer que sus empleados entendieran exactamente de qué se trataba la reestructuración; querría que consultaran las páginas financieras de los periódicos y hicieran los cálculos. El personal de ventas, los empleados de bolsa y los trabajadores sanitarios deberían ver cómo un repunte de las acciones significa que tendrán mucho más dinero para su jubilación o para las matrículas universitarias de sus hijos.

Denton debería querer que sus empleados entendieran exactamente de qué se trataba la reestructuración; querría que consultaran las páginas financieras y hicieran los cálculos.

Los asociados de ventas necesitan una atención especial. Si el programa de comisiones se diseñó correctamente, deberían recibir mucho más dinero del que ganaban con el sistema salarial de Delarks. Pero Denton debe asegurarse de que los vendedores están sacando las conclusiones correctas. Deberían entender que el programa de comisiones es un cambio real y positivo que resulta de la reestructuración.

En segundo lugar, reconstruya un equipo de alta dirección cohesionado. Construir, de hecho, podría ser un término mejor; para empezar, no está claro que Denton haya tenido un equipo de liderazgo adecuado.

Denton es un solitario, eso es seguro. Su manera de mantener a la gente en la oscuridad ha sido la principal responsable de toda la ansiedad que flota libremente en la organización. El hecho es que no puede trabajar solo cuando ocupa el puesto más importante en ninguna organización. Parece que este es el primer puesto de liderazgo de Denton, y cualquiera que tenga un nuevo trabajo necesita tiempo para aprender y adaptarse. Aun así, Denton debe cambiar su forma de arreglárselas.

No puede trabajar solo cuando ocupa el puesto más importante en ninguna organización.

Debería empezar por centrarse en Liz García. Después de todo, ella vino con él a la empresa. Tuvo fe en él en algún momento, lo suficiente como para dejar otro trabajo, y ha tenido éxito en Delarks. Denton debería traerla y decirle: «Mire, hemos cruzado la primera fase de esto, ahora la diversión puede empezar. Quiero que tome la iniciativa de elaborar el plan de próxima generación para los asociados de ventas. Le hago responsable de modificar el programa de comisiones para fomentar la cooperación entre los vendedores. Estoy aquí para ayudar, al igual que Wazinsky». Y Denton debería hacerle algunas preguntas desafiantes. ¿Podemos volver a contratar a algunos de los antiguos asociados de ventas y volver a capacitarlos en el nuevo sistema? ¿Cree que prácticamente todos los clientes de las tiendas son nuevos? ¿Debería la empresa segmentar su fuerza de ventas? ¿Hemos perdido otras oportunidades de convertir al personal en un equipo? Estas tareas deberían desmotivar a García. Lo que necesita es la oportunidad de pasar de ser formadora a convertirse en una parte integral del equipo directivo sénior de la empresa. Me sorprendería que, tras recibir la propuesta de Denton, no decidiera quedarse en Delarks.

Cuando García vuelva a unirse, Denton debería acudir al resto de los altos directivos. Organizar una sesión externa dedicada a compartir los conocimientos del grupo sénior sobre Delarks y a definir las innovaciones necesarias para llevar a la empresa al siguiente nivel arreglaría las cosas rápidamente. Recomiendo encarecidamente a Denton que contrate a un facilitador que lo ayude a dirigir la sesión. No necesita que se repita la reunión municipal. Pero el equipo de alta dirección probablemente no tenga más de 15 personas y pueda aprovechar la reunión para reunirlas. La forma en que anuncia el plan de opciones sobre acciones, por ejemplo, puede ayudar a reforzar el grupo.

La clave será hacer saber a sus directivos que él entiende cómo encaja Delarks en sus carreras y en sus vidas en general, y que su experiencia debe ser a la vez desafiante y agradable. Y debería hacerles entender que quiere que se conviertan en los agentes de una nueva cultura que se propague por la organización.

En tercer lugar, cree un proceso de comunicación permanente para todos los empleados de Delarks. Cuando era CEO de Diner’s Club, teníamos un programa exitoso y mis sugerencias se basan en eso. Denton debería iniciar un programa llamado Take Stock in Delarks. Si sigue mi primera recomendación, todos los empleados de Delarks serán accionistas y, por lo tanto, estarán doblemente interesados en la empresa. Para capitalizar ese interés, debería publicar un informe trimestral sobre los avances y los desafíos y, a continuación, utilizar los informes como medio para generar debates en las tiendas individuales. Posteriormente, puede informar sobre lo que ha aprendido y sobre las ideas de los empleados que haya implementado, reforzando así la conexión entre la dirección y el personal. Denton también podría considerar la posibilidad de organizar una reunión o celebración anual como parte del programa.

Probablemente pasen un par de años antes de que el programa se afiance, es decir, antes de que los empleados crean que el programa no es un truco. Pero si Denton se toma muy en serio mis dos primeras sugerencias, decide centrarse en el futuro y deja de jugar al llanero solitario, la moral debería mejorar hasta el punto de reflejar esos increíbles números de respuesta.

Richard Manning es el exeditor del Diario de negocios de Boston y Negocios en Nueva Inglaterra revista. Ahora es escritor, editor y consultor en el norte de Boston.

Denton tiene que empezar de nuevo donde debería haber empezado: con sus empleados. Y tiene que empezar con una muestra de honestidad y franqueza que hasta ahora le ha faltado increíblemente.

Lo primero que tiene que hacer es detener la hemorragia. Tiene que enviar una nota a toda la empresa que diga dos cosas: se acabaron los despidos, punto, y pronto visitaré las 28 tiendas para reunirme con todos los empleados de la empresa. Si una copia de la nota termina en la primera página del día siguiente Chicago Tribune, bueno, eso es simplemente un riesgo que Denton tendrá que correr. Al fin y al cabo, su principal problema ha sido el aislamiento, y cualquier cosa que lo acerque a su fuerza laboral redundará en beneficio de la empresa. Incluso una filtración de prensa.

Denton tiene que enviar una nota que diga que los despidos han terminado, punto.

Denton necesita explicar a los suyos en el memorándum que desde el principio tuvo la ecuación al revés. La nota podría tener el siguiente aspecto:

«Me pareció que la manera de dar un giro a la empresa pasaba por mejorar la infraestructura, mejorar el producto y mejorar la comercialización. Y me equivoqué en esa suposición, porque la suposición ignoraba la evolución de los activos más importantes de la empresa: sus empleados.

«Me di cuenta de ello de repente en los últimos días cuando me enteré de que el director de comercialización se iba, el director de recursos humanos estaba totalmente desmoralizado y el jefe de formación de asociados de ventas estaba a punto de dar un salto. Me había metido tanto en el balance que pensé que podría tomarle el pulso a los activos más importantes de la empresa encargando algo tan absurdo como una encuesta sobre la actitud de los empleados. Estas encuestas no son más que una invitación a disimularse, encogerse de hombros y halagar y, a menudo, no tienen relación con la realidad.

«Lo que siempre he ignorado es que en cualquier empresa, grande o pequeña, los activos más importantes todos llevan zapatos. Se van si usted les dice que lo hagan —como le he dicho a 3000 que hagan el año pasado— o se van si tienen miedo por su trabajo. Ninguna acería, ningún bufete de abogados ni ningún minorista de ropa podrá prosperar si los activos que llevan zapatos no se gestionan de la misma manera que un gerente prudente gestiona la comercialización, la infraestructura y otras partes del negocio.

Denton ha ignorado la verdad de que en cualquier empresa, grande o pequeña, los activos más importantes todos llevan zapatos.

«Este ha sido mi mayor fracaso hasta ahora. Al admitirlo, pongo mi retaguardia donde sé que todos los demás han estado desde el principio: en la línea. Debería haber estado en Peoria, Bismarck y Madison hablando con los empleados desde el principio, pero no estaba. He estado confiando en consultores externos y gestionando en el espléndido aislamiento del piso dieciocho. Y acabo de darme cuenta terriblemente de que no importa lo que haga con los libros de contabilidad, si los activos de la empresa deciden votar con los pies, no quedará ninguna empresa. Los vestidos no venden vestidos. La gente vende vestidos. La gente descarga camiones. La gente abastece los almacenes. La gente trabaja en cajas registradoras.

El memorándum podría decir lo siguiente: «Si los activos de la empresa deciden votar con los pies, no quedará ninguna empresa».

«He ignorado felizmente esas verdades durante el último año, y es mi culpa que la moral esté baja y que la gente hable de irse en masa. Para que las cosas vuelvan a ser como deberían estar, Thomas Wazinsky, nuestro director de recursos humanos, organizará círculos de comentarios de los empleados en cada una de las tiendas. El propósito de los círculos será proponer ideas sobre cómo hacer que la empresa funcione mejor y hacer que los empleados sepan que tienen voz y voto en el funcionamiento de la empresa. Los gerentes de las tiendas presentarán las conclusiones de los círculos en las reuniones mensuales en la sede de Chicago.

«‘Un trabajo significativo’, para citar a William Butler Yeats, ’no es llenar un balde sino encender un fuego’. Quiero que la gente de Delarks sepa que pueden encender fogatas en la empresa».

Pistola Denhart es la fundadora y presidenta de Hanna Andersson Corporation, una empresa de correo directo de ropa infantil en Portland, Oregón.

No creo que Denton esté todo perdido. Al menos no todavía. Pero si quiere salvar a Delarks, debe actuar con rapidez y su primera prioridad debe ser recuperar la confianza de sus empleados, en él y en la empresa.

En primer lugar, le sugiero que vuelva a intentar reunirse con grupos pequeños de empleados de toda la organización. Debe ser honesto con ellos. Ningún entrenador puede prometer un futuro completamente prometedor, por lo que no puede garantizar que no haya otro despido en Delarks. Pero debería decirles que si alguna vez vuelve a surgir la necesidad —si Delarks se encuentra en una posición en la que la reducción de personal es la única manera de garantizar la supervivencia—, la situación se gestionará de forma muy, muy diferente. Y debería prometer que los empleados se mantendrán al día sobre el desempeño de la empresa para que no vuelvan a ser sorprendidos.

Denton debe prometer que los empleados se mantendrán al día sobre el desempeño de la empresa para que no vuelvan a ser sorprendidos.

Sería buena idea que Denton comenzara estas reuniones con una disculpa. Y en algún momento de la reunión, quizás después de haber asegurado a la gente que no habrá más despidos en la actual reestructuración, debería darles la oportunidad de hablar. La gente tiene que mostrar sus emociones y Denton debería dejar que lo hagan sin ponerse a la defensiva. Debería escuchar hasta que todos los que quieran hablar puedan opinar.

Me doy cuenta de que va a ser muy difícil para él. No me parece el tipo de persona que es sensible en ese sentido, que sabe cuándo hablar y cuándo escuchar. Pero tal vez pueda prepararse un poco de antemano (haciendo un juego de rol con alguien, por ejemplo) o al menos asegurarse de que su director de recursos humanos esté a su lado en las reuniones para levantar un dedo de advertencia si empieza a ponerse a la defensiva o a hablar por encima de sus empleados.

Denton debe entender, antes de organizar estas reuniones, que la gente se va a enfadar mucho y que, si se les da la oportunidad, en un foro seguro, expresarán sus verdaderos sentimientos. Pero también debe entender que la ira no va a ser la única emoción que alimente la tormenta. Los empleados que permanecen en Delarks probablemente también se sientan un poco culpables. Al fin y al cabo, algunos de sus amigos más cercanos —personas con carreras de por vida en la empresa— ahora buscan trabajo y siguen cobrando su salario. Debe estar preparado para reconocer esa culpa y para asumir parte de ella como propia.

Cuando termine una reunión, Denton debería entregar una carta a cada empleado en la que confirme sus disculpas y le asegure que una reducción de personal tan mal gestionada no volverá a producirse nunca más. Que Denton dice en serio lo que dice y está dispuesto a cumplir su palabra debe hacerse muy real para todos los que asistan.

Las reuniones son solo el comienzo. Para cumplir sus promesas, Denton debe cambiar su estilo de gestión. En concreto, eso significa visitar sus tiendas con regularidad. Conocer los nombres e historiales de los empleados. Mantener a la gente informada sobre el estado del negocio. Los empleados de Delarks deberían saber si a las tiendas les va bien o mal. Deberían saber por qué y deberían tener una forma de decirle a Denton qué funciona en Delarks y qué no. En otras palabras, deben participar activamente en la estrategia de éxito de Denton, no solo en herramientas.

El nuevo estilo de gestión de Denton también debe incluir un compromiso con la comunicación, en ambas direcciones, con su equipo de alta dirección. Es desmesurado que no haya informado a su director de recursos humanos o al gerente de Madison de que iba a cerrar esa tienda. Denton tiene un gran problema con la confianza. Tiene que darse cuenta de que ninguno de sus empleados confiará nunca en él a menos que empiece a confiar en ellos.

Al menos Denton se da cuenta de que algo anda muy mal en Delarks y quiere hacer las cosas bien. Con ese fin, le recomendaría que se pusiera en contacto con Business for Social Responsibility, una organización con sede en San Francisco cuya misión es ayudar a los directivos a lograr el éxito comercial y, al mismo tiempo, mantener el máximo respeto posible por las personas, la comunidad y el medio ambiente. Con esa ayuda y con un poco de esfuerzo, tal vez pueda salvar lo que antes era una cultura empresarial fuerte y positiva.

Saúl Gellerman es psicólogo de gestión en Irving (Texas) y exdecano de la Escuela de Posgrado de Administración de la Universidad de Dallas.

Yo culparía más a la junta directiva de Delarks que a Denton por lo que parece un desastre inminente. Denton es un exgerente de tienda sin experiencia previa como CEO. Sin un mentor informado (alguien que pueda hacer preguntas difíciles y exigir respuestas bien pensadas), un CEO sin experiencia puede convertirse en una bala perdida, como lo hizo Denton.

No hay pruebas de que la junta haya supervisado las decisiones de Denton. Se limitó a mirar las cifras, sin preguntar nunca si eran sostenibles o cuáles eran los costes y los riesgos de lograrlas. En resumen, el gobierno de la junta fue superficial y ayudó a crear un fiasco que se avecinaba.

La junta se contentó con analizar las cifras y nunca se preguntó si eran sostenibles o cuáles eran los costes y los riesgos de lograrlas.

Dicho esto, la pregunta inmediata es: ¿Qué es lo mejor para Delarks ahora?

A corto plazo, nada va a cambiar el hecho de que Delarks carece de un líder eficaz. Denton perdió gran parte de su credibilidad cuando arrasó toda la tienda de Madison sin previo aviso. Esa conmoción hizo que las quejas aisladas de unos pocos descontentos parecieran de repente demasiado válidas para la mayoría que antes era silenciosa. Dejó a los supervivientes ansiosos y cínicos. Tras la masacre de Madison, probablemente vivieron temiendo los viernes. Y después de la reunión de San Pablo, en la que Denton predicó más que escuchó, lo más probable es que perdieran toda la fe en el CEO.

La empresa sigue necesitando la orientación estratégica de Denton, pero necesita a alguien más que implemente su estrategia en el día a día. En resumen, Delarks necesita a alguien que defienda a Denton, alguien a quien las tropas de primera línea crean.

El único alto ejecutivo del caso que podría desempeñar ese papel de manera convincente es el director de Recursos Humanos, Wazinsky. Su puesto debería cambiarse por el de vicepresidente ejecutivo. Pero Denton debería concertar esta cita con los ojos abiertos, porque Wazinsky —aunque tenga el respeto de los empleados de Delarks— no era un buen director de recursos humanos.

En primer lugar, se conformó con una encuesta sobre la actitud de los empleados aficionados. Sus asesores se centraron en un tema secundario —la moral de Delarks en comparación con la de otras firmas que estaban reduciendo su personal— y nunca se pusieron manos a la pregunta clave: ¿Qué problemas estaban impulsando la «desafección» que se le salió de los «bolsillos» como un virus cuando Denton cometió su gran error y cerró la tienda de Madison?

En segundo lugar, no hay pruebas de que Wazinsky haya advertido a Denton de que Delarks estaría abierto a una demanda por discriminación por edad si basaba los despidos masivos en cualquier cosa que no fuera en la actuación. Despedir a «varios cientos de vendedoras de larga data» como Mae Collier podría volver a perseguir a Denton de formas que él no reconoce.

Sin embargo, el nombramiento de Wazinsky calmaría, al menos temporalmente, a una organización muy atribulada. El mensaje que Wazinsky debe tratar de transmitir es que, si bien los buenos tiempos han pasado para siempre, la empresa se aferrará a sus valores fundamentales originales (la decencia y el respeto por cada empleado), aun cuando se deshaga de algunos valores anticuados: la seguridad laboral garantizada y el desprecio por los cambios que caracterizaban a los antiguos Delarks.

Mantener a Denton entre bastidores es un primer paso, pero no el último. Para rescatar la carrera de Denton en Delarks, el presidente de la junta tendría que intervenir. En concreto, tendría que insistir en que Denton acepte cooperar con el consultor que elija el presidente. En otras palabras, Denton tendría tantas ganas de seguir luchando en Delarks que estaría dispuesto a trabajar con un extraño para aprender un nuevo estilo de gestión.

Si Denton no está de acuerdo con este curso de acción, sería mejor que la junta admitiera su error. Debería comprar su contrato y buscar un CEO más reflexivo. Por supuesto, eso implica importantes interrupciones en la propia junta. Pero ese es el precio de centrarse únicamente en los resultados e ignorar la forma en que se obtuvieron.

Afortunadamente, Denton ya parece dispuesto a cambiar. Está molesto y sabe que está en problemas, lo cual es una buena señal. Significan que está empezando a enfrentarse a la posibilidad de que sus propias decisiones estén en la raíz de sus dificultades.

Un último punto. Siempre que piense en despedir a personas, ya sea que esté despidiendo a una sola persona o llevando a cabo una reducción de personal masiva, la consideración más importante siempre es la siguiente: ¿Cómo afectará su decisión a los supervivientes? Si la moral se desploma, podría perder a sus mejores personas y recibir solo el mínimo esfuerzo de los que se queden atrás. En resumen, ningún beneficio económico para un montón de dolor psicológico.