Afrontar el desafío del cambio disruptivo

Son tiempos aterradores para los directivos de las grandes empresas. Incluso antes de Internet y de la globalización, su historial de lidiar con cambios importantes y disruptivo no era bueno. De los cientos de grandes almacenes, por ejemplo, solo uno, Dayton Hudson, se convirtió en líder en el comercio minorista de descuentos. Ninguna de las empresas de minicomputadoras tuvo éxito en el negocio de los ordenadores personales. Las escuelas de medicina y negocios están luchando (y no lo hacen) para cambiar sus planes de estudios lo suficientemente rápido como para formar a los tipos de médicos y gerentes que sus mercados necesitan. La lista podría continuar.

No es que los gerentes de las grandes empresas no puedan ver que se avecinan cambios disruptivo. Por lo general, pueden hacerlo. Tampoco les faltan recursos para hacerles frente. La mayoría de las grandes empresas tienen gerentes y especialistas talentosos, carteras de productos sólidas, conocimientos tecnológicos de primer nivel y bolsillos profundos. Lo que les falta a los gerentes es el hábito de pensar en las capacidades de su organización con el mismo cuidado que piensan en las capacidades de las personas individuales.

Uno de los rasgos distintivos de un gran gerente es la capacidad de identificar a la persona adecuada para el trabajo adecuado y formar a los empleados para que tengan éxito en los puestos que se les asignan. Pero desafortunadamente, la mayoría de los gerentes asumen que si cada persona que trabaja en un proyecto está bien adaptada al trabajo, entonces la organización en la que trabajan también lo estará. A menudo no es así. Se podría poner a dos grupos de personas con capacidades idénticas a trabajar en diferentes organizaciones, y lo que lograron sería significativamente diferente. Esto se debe a que las organizaciones en sí mismas, independientemente de las personas y otros recursos en ellas, tienen capacidades. Para tener éxito de manera coherente, los buenos directivos deben estar capacitados no solo para evaluar a las personas sino también para evaluar las capacidades y discapacidades de su organización en su conjunto.

Este artículo ofrece a los gerentes un marco para ayudarles a entender lo que sus organizaciones son capaces de lograr. Les mostrará cómo las discapacidades de su empresa se definen de forma más nítida, incluso a medida que crecen sus capacidades básicas. Les dará una forma de reconocer diferentes tipos de cambio y de dar respuestas organizativas apropiadas a las oportunidades que surgen de cada uno. Además, ofrecerá algunos consejos finales que van en contra de muchas cosas que se asumen en nuestra cultura empresarial de lo que podemos hacer: si una organización se enfrenta a un cambio importante (quizás una innovación disruptiva), el peor enfoque posible podría ser hacer ajustes drásticos a la organización existente. Al intentar transformar una empresa, los gerentes pueden destruir las capacidades que la sustentan.

Antes de precipitarse en la brecha, los gerentes deben comprender con precisión qué tipo de cambio es capaz e incapaz de manejar la organización existente. Para ayudarles a hacerlo, primero analizaremos sistemáticamente cómo reconocer las capacidades básicas de una empresa a nivel organizativo y, a continuación, examinaremos cómo migran esas capacidades a medida que las empresas crecen y maduran.

Dónde residen las capacidades

Nuestra investigación sugiere que hay tres factores que afectan a lo que una organización puede y no puede hacer: sus recursos, sus procesos y sus valores. Al pensar en qué tipo de innovaciones podrá adoptar su organización, los gerentes deben evaluar cómo cada uno de estos factores podría afectar la capacidad de cambio de su organización.

Recursos.

Cuando hacen la pregunta: «¿Qué puede hacer esta empresa?» el lugar donde la mayoría de los gerentes buscan la respuesta están en sus recursos, tanto los tangibles como las personas, los equipos, las tecnologías y el efectivo, y los menos tangibles, como los diseños de productos, la información, las marcas y las relaciones con proveedores, distribuidores y clientes. Sin duda, el acceso a recursos abundantes y de alta calidad aumenta las posibilidades de una organización de hacer frente al cambio. Pero el análisis de recursos no se acerca a contar toda la historia.

Procesos.

El segundo factor que afecta a lo que una empresa puede y no puede hacer son sus procesos. Por procesos, nos referimos a los patrones de interacción, coordinación, comunicación y toma de decisiones que utilizan los empleados para transformar los recursos en productos y servicios de mayor valor. Ejemplos como los procesos que rigen el desarrollo de productos, la fabricación y la elaboración de presupuestos vienen inmediatamente a la mente. Algunos procesos son formales, en el sentido de que están definidos y documentados explícitamente. Otras son informales: son rutinas o formas de trabajar que evolucionan con el tiempo. Los primeros suelen ser más visibles y los segundos menos visibles.

Uno de los dilemas de la gestión es que los procesos, por su propia naturaleza, están configurados para que los empleados realicen tareas de forma coherente, una y otra vez. Son significaba no cambiar o, si deben cambiar, cambiar mediante procedimientos estrictamente controlados. Cuando las personas utilizan un proceso para realizar la tarea para la que fue diseñado, es probable que funcione de manera eficiente. Pero cuando se utiliza el mismo proceso para abordar una tarea muy diferente, es probable que funcione con lentitud. Las empresas que se centran en desarrollar y obtener la aprobación de la FDA para nuevos compuestos farmacológicos, por ejemplo, suelen ser ineptas a la hora de desarrollar y obtener la aprobación de dispositivos médicos porque la segunda tarea implica formas de trabajo muy diferentes. De hecho, un proceso que crea la capacidad de ejecutar una tarea al mismo tiempo define las discapacidades en la ejecución de otras tareas.¹

Las capacidades más importantes y las discapacidades simultáneas no están necesariamente incorporadas en los procesos más visibles, como la logística, el desarrollo, la fabricación o el servicio al cliente. De hecho, es más probable que se encuentren en los procesos de fondo menos visibles que respaldan las decisiones sobre dónde invertir los recursos: aquellos que definen cómo se realiza habitualmente la investigación de mercado, cómo se traduce dicho análisis en proyecciones financieras, cómo se negocian los planes y presupuestos internamente,. Es en esos procesos donde residen las discapacidades más graves de muchas organizaciones para hacer frente al cambio.

Valores.

El tercer factor que afecta a lo que una organización puede y no puede hacer son sus valores. A veces, la frase «valores corporativos» tiene una connotación ética: uno piensa en los principios que garantizan el bienestar del paciente para Johnson & Johnson o que guían las decisiones sobre la seguridad de los empleados en Alcoa. Pero dentro de nuestro marco, los «valores» tienen un significado más amplio. Definimos los valores de una organización como los estándares por los que los empleados establecen prioridades que les permiten juzgar si un pedido es atractivo o poco atractivo, si un cliente es más importante o menos importante, si una idea para un nuevo producto es atractiva o marginal,. Las decisiones de priorización las toman los empleados de todos los niveles. Entre los vendedores, consisten en decisiones diarias sobre el terreno sobre qué productos impulsar con los clientes y cuáles desenfatizar. En los niveles ejecutivos, a menudo toman la forma de decisiones de invertir, o no, en nuevos productos, servicios y procesos.

Cuanto más grande y compleja se vuelve una empresa, más importante es que los altos directivos capaciten a los empleados de toda la organización para que tomen decisiones independientes sobre las prioridades que sean coherentes con la dirección estratégica y el modelo de negocio de la empresa. Una métrica clave de una buena gestión, de hecho, es si esos valores claros y coherentes han impregnado la organización.

Pero unos valores coherentes y ampliamente comprendidos también definen lo que una organización no puede hacer. Los valores de una empresa reflejan su estructura de costes o su modelo de negocio porque definen las reglas que sus empleados deben seguir para que la empresa prospere. Si, por ejemplo, los gastos generales de una empresa requieren que alcance márgenes de beneficio bruto del 40%, habrá evolucionado una regla de valor o decisión que aliente a los gerentes intermedios a eliminar ideas que prometen márgenes brutos inferiores al 40%. Una organización de este tipo sería incapaz de comercializar proyectos dirigidos a mercados de bajos márgenes, como los del comercio electrónico, aunque los valores de otra organización, impulsados por una estructura de costos muy diferente, podrían facilitar el éxito del mismo proyecto.

Las diferentes empresas, por supuesto, encarnan valores diferentes. Pero queremos centrarnos en dos conjuntos de valores en particular que tienden a evolucionar en la mayoría de las empresas de formas muy predecibles. La evolución inexorable de estos dos valores es lo que hace que las empresas sean cada vez menos capaces de abordar con éxito el cambio disruptivo.

Como en el ejemplo anterior, el primer valor determina la forma en que la empresa juzga los márgenes brutos aceptables. A medida que las empresas añaden características y funciones a sus productos y servicios, tratando de captar clientes más atractivos en los niveles premium de sus mercados, suelen añadir costes generales. Como resultado, los márgenes brutos que alguna vez fueron atractivos se vuelven poco atractivos. Por ejemplo, Toyota entró en el mercado norteamericano con el modelo Corona, que apuntó al extremo inferior del mercado. A medida que ese segmento se llenó de modelos parecidos de Honda, Mazda y Nissan, la competencia redujo los márgenes de beneficio. Para mejorar sus márgenes, Toyota desarrolló coches más sofisticados dirigidos a niveles más altos. El proceso de desarrollo de automóviles como el Camry y el Lexus añadió costos a la operación de Toyota. Posteriormente decidió abandonar el extremo inferior del mercado; los márgenes se habían vuelto inaceptables porque la estructura de costes de la empresa y, por consiguiente, sus valores habían cambiado.

En un alejamiento de ese patrón, Toyota introdujo recientemente el modelo Echo, con la esperanza de reincorporarse al nivel básico con un auto de 10.000 dólares. Una cosa es que la alta dirección de Toyota decida lanzar este nuevo modelo. Otra cosa es que muchas personas del sistema Toyota, incluidos sus concesionarios, estén de acuerdo en que vender más autos con márgenes más bajos es una mejor manera de aumentar los beneficios y el valor de las acciones que vender más Camrys, Avalons y Lexuses. Solo el tiempo dirá si Toyota puede manejar este movimiento en el mercado descendente. Para tener éxito con el Echo, la dirección de Toyota tendrá que nadar contra una corriente muy fuerte: la corriente de sus propios valores corporativos.

El segundo valor se relaciona con lo grande que debe ser una oportunidad de negocio antes de que pueda ser interesante. Debido a que el precio de las acciones de una empresa representa el valor actual descontado de su flujo de ganancias proyectadas, la mayoría de los gerentes se sienten obligados no solo a mantener el crecimiento sino a mantener una tasa de crecimiento constante. Para que una empresa de 40 millones de dólares crezca un 25%, por ejemplo, necesita encontrar 10 millones de dólares en nuevos negocios el próximo año. Pero una empresa de 40.000 millones de dólares necesita encontrar 10.000 millones de dólares en nuevos negocios el próximo año para crecer al mismo ritmo. De ello se desprende que una oportunidad que entusiasma a una pequeña empresa no es lo suficientemente grande como para ser interesante para una gran empresa. Uno de los resultados agridulces del éxito, de hecho, es que a medida que las empresas se hacen grandes, pierden la capacidad de entrar en mercados emergentes pequeños. Esta discapacidad no se debe a un cambio en los recursos de las empresas; sus recursos suelen ser enormes. Más bien, se debe a una evolución de los valores.

El problema se agravó cuando de repente las empresas se hacen mucho más grandes a través de fusiones o adquisiciones. Los ejecutivos y los financieros de Wall Street que diseñan megamergers entre empresas farmacéuticas ya enormes, por ejemplo, deben tener en cuenta este efecto. Aunque sus organizaciones de investigación fusionadas podrían tener más recursos para el desarrollo de nuevos productos, sus organizaciones comerciales probablemente habrán perdido el apetito por todos menos los medicamentos más taquilleros. Esto constituye una discapacidad muy real en la gestión de la innovación. El mismo problema surge también en las industrias de alta tecnología. En muchos sentidos, la reciente decisión de Hewlett-Packard de dividirse en dos empresas se basa en su reconocimiento de este problema.

La migración de capacidades

En las etapas de start-up de una organización, gran parte de lo que se hace es atribuible a los recursos, en particular a las personas. La incorporación o la salida de algunas personas clave puede influir profundamente en su éxito. Sin embargo, con el tiempo, el foco de las capacidades de la organización se desplaza hacia sus procesos y valores. A medida que las personas abordan tareas recurrentes, los procesos se definen. Y a medida que el modelo de negocio toma forma y queda claro qué tipos de negocios deben tener la máxima prioridad, los valores se fusionan. De hecho, una de las razones por las que muchas empresas jóvenes en crecimiento se lanzan después de una IPO basada en un solo producto caliente es que su éxito inicial se basa en los recursos —a menudo los ingenieros fundadores— y no logran desarrollar procesos que puedan crear una secuencia de productos calientes.

Avid Technology, productor de sistemas de edición digital para televisión, es un buen ejemplo. La tecnología bien recibida de Avid eliminó el tedio del proceso de edición de vídeo. Gracias a su producto estrella, las acciones de Avid subieron de 16 dólares por acción en su IPO de 1993 a 49 dólares a mediados de 1995. Sin embargo, la tensión de ser un pony de un solo truco pronto surgió cuando Avid se enfrentó a un mercado saturado, un aumento de las existencias y las cuentas por cobrar, una mayor competencia y demandas de accionistas. A los clientes les encantó el producto, pero la falta de procesos eficaces de Avid para desarrollar constantemente nuevos productos y controlar la calidad, la entrega y el servicio hizo que la empresa volviera a bajar sus existencias.

Por el contrario, en firmas de gran éxito como McKinsey & Company, los procesos y los valores se han vuelto tan poderosos que casi no importa qué personas se asignen a qué equipos de proyecto. Cientos de MBA se unen a la firma cada año y casi el mismo número se va. Pero la empresa es capaz de desarrollar un trabajo de alta calidad año tras año porque sus capacidades básicas están enraizadas en sus procesos y valores más que en sus recursos.

Cuando los procesos y valores de una empresa se están formando en sus primeros y años intermedios, el fundador suele tener un profundo impacto. El fundador suele tener opiniones firmes sobre cómo deben hacer su trabajo los empleados y cuáles deben ser las prioridades de la organización. Si los juicios del fundador son defectuosos, por supuesto, es probable que la empresa fracase. Pero si son sólidos, los empleados experimentarán por sí mismos la validez de los métodos de resolución de problemas y toma de decisiones del fundador. Así se definen los procesos. Del mismo modo, si la empresa tiene éxito financiero mediante la asignación de recursos de acuerdo con criterios que reflejan las prioridades del fundador, los valores de la empresa se fusionan en torno a esos criterios.

A medida que las empresas de éxito maduran, los empleados asumen gradualmente que los procesos y prioridades que han utilizado con tanta éxito con tanta frecuencia son la forma correcta de hacer su trabajo. Una vez que esto sucede y los empleados comienzan a seguir los procesos y a decidir las prioridades por suposición y no por elección consciente, esos procesos y valores pasan a constituir la cultura de la organización.² A medida que las empresas crecen de unos pocos empleados a cientos y miles de ellos, el desafío de lograr que todos los empleados se pongan de acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo puede resultar abrumador incluso para los mejores gerentes. La cultura es una poderosa herramienta de gestión en esas situaciones. Permite a los empleados actuar de forma autónoma pero hace que actúen de forma coherente.

Por lo tanto, los factores que definen las capacidades y discapacidades de una organización evolucionan con el tiempo: empiezan en los recursos; luego pasan a procesos y valores visibles y articulados; y finalmente migran a la cultura. Mientras la organización siga enfrentando el mismo tipo de problemas para los que se diseñaron sus procesos y valores, la gestión de la organización puede ser sencilla. Pero como esos factores también definen lo que una organización no puede hacer, constituyen discapacidades cuando los problemas a los que se enfrenta la empresa cambian fundamentalmente. Cuando las capacidades de la organización residen principalmente en su personal, cambiar las capacidades para abordar los nuevos problemas es relativamente sencillo. Pero cuando las capacidades han llegado a residir en procesos y valores, y especialmente cuando se han integrado en la cultura, el cambio puede ser extraordinariamente difícil. (Consulte la barra lateral «El dilema de lo digital»).

El dilema de lo digital

Muchos pensadores empresariales han analizado la abrupta caída en desgracia de Digital Equipment Corporation. La mayoría ha llegado a la conclusión de que Digital simplemente lee muy mal el mercado. Pero si miramos el destino de la empresa a través de la lente de nuestro marco, surge un panorama diferente.

Digital fue un fabricante de miniordenadores espectacularmente exitoso desde la década de 1960 hasta la década de 1980. Uno podría haber tenido la tentación de afirmar, cuando las computadoras personales aparecieron por primera vez en el mercado alrededor de 1980, que la capacidad principal de Digital estaba en la construcción de computadoras. Pero si ese fuera el caso, ¿por qué tropezó la empresa?

Claramente, Digital tenía los recursos para tener éxito en los ordenadores personales. Sus ingenieros diseñaban habitualmente ordenadores mucho más sofisticados que los PC. La compañía tenía mucho dinero en efectivo, una gran marca, buena tecnología,. Pero no tenía los procesos necesarios para tener éxito en el negocio de las computadoras personales. Las empresas de minicomputadoras diseñaron internamente la mayoría de los componentes clave de sus ordenadores y luego los integraron en configuraciones patentadas. El diseño de una nueva plataforma de productos llevó de dos a tres años. Digital fabricaba la mayoría de sus propios componentes y los ensamblaba por lotes. Se vendió directamente a organizaciones de ingeniería corporativa. Esos procesos funcionaron muy bien en el negocio de las minicomputadoras.

Por el contrario, los fabricantes de PC subcontrataron la mayoría de los componentes de los mejores proveedores de todo el mundo. Los nuevos diseños informáticos, compuestos por componentes modulares, debían completarse en seis a 12 meses. Las computadoras se fabricaron en líneas de montaje de gran volumen y se vendieron a través de minoristas a consumidores y empresas. Ninguno de estos procesos existía dentro de Digital. En otras palabras, aunque las personas que trabajaban en la empresa tenían la capacidad de diseñar, construir y vender computadoras personales de forma rentable, trabajaban en una organización que era incapaz de hacerlo porque sus procesos habían sido diseñados y habían evolucionado para hacer bien otras tareas.

Del mismo modo, debido a sus gastos generales, Digital tuvo que adoptar un conjunto de valores que dictaran: «Si genera márgenes brutos del 50% o más, es un buen negocio. Si genera menos del 40% de márgenes, no vale la pena hacerlo». La dirección tenía que asegurarse de que todos los empleados dieran prioridad a los proyectos de acuerdo con estos criterios o la empresa no podía ganar dinero. Debido a que los PC generaban márgenes más bajos, no encajaban con los valores de Digital. Los criterios de la empresa para establecer prioridades siempre colocaron a las minicomputadoras de mayor rendimiento por delante de las computadoras personales en el proceso de asignación de recursos.

Lo digital podría haber creado una organización diferente que hubiera perfeccionado los distintos procesos y valores necesarios para tener éxito en los PC, como hizo IBM. Pero la organización general de Digital sencillamente era incapaz de tener éxito en el trabajo.

Innovación sostenida versus innovación disruptiva

Las empresas exitosas, independientemente de la fuente de sus capacidades, son bastante buenas para responder a los cambios evolutivos en sus mercados, El dilema del innovador (Escuela de Negocios de Harvard, 1997), Clayton Christensen denominada sostener la innovación. Donde se encuentran con problemas es manejar o iniciar cambios revolucionarios en sus mercados, o lidiar con innovación disruptiva.

Las tecnologías sostenibles son innovaciones que hacen que un producto o servicio funcione mejor de una manera que los clientes del mercado general ya valoran. La adopción temprana de Compaq del microprocesador 386 de 32 bits de Intel en lugar del chip 286 de 16 bits fue una innovación sustentable. También lo fue la introducción de Merrill Lynch de su cuenta de administración de efectivo, que permitía a los clientes emitir cheques contra sus cuentas de capital. Se trataba de innovaciones revolucionarias que sostenían a los mejores clientes de estas empresas al proporcionar algo mejor de lo que había estado disponible anteriormente.

Las innovaciones disruptivas crean un mercado completamente nuevo a través de la introducción de un nuevo tipo de producto o servicio, que en realidad es peor, inicialmente, según las métricas de rendimiento que valoran los clientes convencionales. La entrada inicial de Charles Schwab como bróker de descuentos básico fue una innovación disruptiva en relación con las ofertas de corredores de servicio completo como Merrill Lynch. Los mejores clientes de Merrill Lynch querían algo más que servicios similares a Schwab. Los primeros ordenadores personales fueron una innovación disruptiva en relación con los mainframes y los miniordenadores. Los PC no eran lo suficientemente potentes para ejecutar las aplicaciones informáticas que existían en el momento de su introducción. Estas innovaciones fueron disruptivo porque no respondían a las necesidades de próxima generación de los clientes líderes en los mercados existentes. Por supuesto, tenían otros atributos que permitieron que surgieran nuevas aplicaciones de mercado, y las innovaciones disruptivo mejoraron tan rápidamente que, en última instancia, también podían satisfacer las necesidades de los clientes en la corriente principal del mercado.

Las innovaciones sostenibles casi siempre son desarrolladas e introducidas por líderes consolidados de la industria. Pero esas mismas empresas nunca introducen, ni hacen frente a ellas, innovaciones disruptivas. ¿Por qué? Nuestro marco de recursos, procesos y valores contiene la respuesta. Los líderes de la industria están organizados para desarrollar e introducir tecnologías sostenibles. Mes tras mes, año tras año, lanzan productos nuevos y mejorados para ganar ventaja sobre la competencia. Lo hacen desarrollando procesos para evaluar el potencial tecnológico de las innovaciones sostenibles y para evaluar las necesidades de alternativas de sus clientes. La inversión en tecnología sostenible también encaja con los valores de las empresas líderes en el sentido de que prometen mayores márgenes de mejores productos vendidos a clientes de vanguardia.

Las innovaciones disruptivas se producen de forma tan intermitente que ninguna empresa tiene un proceso rutinario para manejarlas. Además, dado que los productos disruptivo casi siempre prometen márgenes de beneficio más bajos por unidad vendida y no resultan atractivos para los mejores clientes de la empresa, no son coherentes con los valores de la empresa establecida. Merrill Lynch tenía los recursos (el personal, el dinero y la tecnología) necesarios para tener éxito en las innovaciones sostenibles (cuenta de administración de efectivo) y las innovaciones disruptivo (intermediación de descuentos básica) a las que se ha enfrentado en la historia reciente. Pero sus procesos y valores solo respaldaban la innovación sostenida: se convirtieron en discapacidades cuando la empresa necesitaba comprender y enfrentar los negocios de descuento y corretaje en línea.

Por lo tanto, la razón por la que las grandes empresas suelen abandonar los mercados emergentes en crecimiento es que las empresas más pequeñas y disruptivo son más capaces de perseguirlos. Las start-ups carecen de recursos, pero eso no importa. Sus valores pueden abarcar mercados pequeños y sus estructuras de costes pueden adaptarse a márgenes bajos. Sus procesos de investigación de mercado y asignación de recursos permiten a los gerentes proceder de forma intuitiva; no es necesario que todas las decisiones estén respaldadas por una investigación y un análisis cuidadosos. Todas estas ventajas se suman a la capacidad de adoptar e incluso iniciar un cambio disruptivo. Pero, ¿cómo puede una gran empresa desarrollar esas capacidades?

Creación de capacidades para hacer frente al cambio

A pesar de las creencias generadas por los programas populares de gestión del cambio y reingeniería, los procesos no son tan flexibles o adaptables como los recursos, y los valores lo son aún menos. Por lo tanto, ya sea que se trate de innovaciones sostenibles o disruptivo, cuando una organización necesita nuevos procesos y valores, porque necesita nuevas capacidades, los gerentes deben crear un nuevo espacio organizativo en el que puedan desarrollarse esas capacidades. Hay tres formas posibles de hacerlo. Los gerentes pueden

• crear nuevas estructuras organizativas dentro de los límites corporativos en las que se puedan desarrollar nuevos procesos,

• desenvolver una organización independiente de la organización existente y desarrollar dentro de ella los nuevos procesos y valores necesarios para resolver el nuevo problema,
• adquirir una organización diferente cuyos procesos y valores coincidan estrechamente con los requisitos de la nueva tarea.

Creación interna de nuevas capacidades.

Cuando las capacidades de una empresa residen en sus procesos, y cuando los nuevos desafíos requieren nuevos procesos, es decir, cuando requieren que diferentes personas o grupos de una empresa interactúen de forma diferente y a un ritmo diferente al que han hecho habitualmente, los gerentes deben sacar a las personas pertinentes de las existentes. organización y trazar un nuevo límite alrededor de un nuevo grupo. A menudo, los límites organizacionales se trazaron por primera vez para facilitar el funcionamiento de los procesos existentes e impiden la creación de nuevos procesos. Los nuevos límites del equipo facilitan nuevos patrones de trabajo conjunto que, en última instancia, pueden fusionarse como nuevos procesos. En Revolucionando el desarrollo de productos (The Free Press, 1992), Steven Wheelwright y Kim Clark se refirieron a estas estructuras como «equipos de peso pesado».

Estos equipos están totalmente dedicados al nuevo desafío, los miembros del equipo están ubicados físicamente juntos y cada miembro tiene la responsabilidad personal de asumir la responsabilidad del éxito de todo el proyecto. En Chrysler, por ejemplo, los límites de los grupos dentro de su organización de desarrollo de productos habían sido definidos históricamente por componentes: tren de fuerza, sistemas eléctricos,. Sin embargo, para acelerar el desarrollo de automóviles, Chrysler necesitaba centrarse no en los componentes sino en las plataformas de automóviles (por ejemplo, la minivan, el coche pequeño, el jeep y el camión), por lo que creó equipos pesados. Aunque estas unidades organizativas no son tan buenas para centrarse en el diseño de componentes, facilitaron la definición de nuevos procesos que fueron mucho más rápidos y eficientes a la hora de integrar varios subsistemas en nuevos diseños de automóviles. Empresas tan diversas como Medtronic para sus marcapasos cardíacos, IBM para sus unidades de disco y Eli Lilly para su nuevo y exitoso fármaco Zyprexa han utilizado equipos pesados como vehículos para crear nuevos procesos para desarrollar mejores productos con mayor rapidez.

Creación de capacidades a través de una organización de spin-out.

Cuando los valores de la organización general la hacen incapaz de asignar recursos a un proyecto de innovación, la empresa debería convertirla en una nueva empresa. No se puede esperar que las grandes organizaciones asignen los recursos financieros y humanos críticos necesarios para construir una posición sólida en mercados emergentes pequeños. Y es muy difícil para una empresa cuya estructura de costes está diseñada para competir en mercados de alta gama ser rentable también en los mercados de gama baja. Los spin-outs están muy de moda entre los gerentes de empresas antiguas que luchan con la cuestión de cómo abordar Internet. Pero eso no siempre es apropiado. Cuando una innovación disruptiva requiere una estructura de costos diferente para ser rentable y competitiva, o cuando el tamaño actual de la oportunidad es insignificante en relación con las necesidades de crecimiento de la organización general, entonces, y solo entonces, se requiere una organización derivada.

La división de impresoras láser de Hewlett-Packard en Boise, Idaho, tuvo un gran éxito, ya que disfrutó de márgenes elevados y una reputación de calidad superior en sus productos. Lamentablemente, su proyecto de inyección de tinta, que representaba una innovación disruptiva, languideció dentro del negocio de impresoras HP. Aunque los procesos de desarrollo de los dos tipos de impresoras eran básicamente los mismos, había una diferencia de valores. Para prosperar en el mercado del chorro de tinta, HP necesitaba sentirse cómodo con márgenes brutos más bajos y un mercado más pequeño de lo que exigían sus impresoras láser, y debía estar dispuesta a adoptar estándares de rendimiento relativamente inferiores. No fue hasta que los directivos de HP decidieron transferir la unidad a una división separada en Vancouver, Columbia Británica, con el objetivo de competir cara a cara con su propio negocio de láser, que el negocio de los chorros de tinta finalmente tuvo éxito.

¿Qué tan separado debe estar este esfuerzo? Una nueva ubicación física no siempre es necesaria. El requisito principal es que el proyecto no se vea obligado a competir por los recursos con los proyectos de la organización principal. Como hemos visto, los proyectos que no son coherentes con los valores generales de una empresa tendrán, naturalmente, la prioridad más baja. Que la organización independiente esté físicamente separada es menos importante que su independencia de los criterios normales de toma de decisiones en el proceso de asignación de recursos. La barra lateral «Adaptación de la herramienta a la tarea» explica con más detalle qué tipo de desafío de innovación se cumple mejor con cada estructura organizativa.

Ajuste de la herramienta a la tarea

Supongamos que una organización necesita reaccionar o iniciar una innovación. La matriz que se muestra a continuación puede ayudar a los gerentes a comprender qué tipo de equipo debe trabajar en el proyecto y en qué estructura organizativa debe trabajar ese equipo. El eje vertical pide al gerente que mida en qué medida los procesos existentes de la organización son adecuados para hacer el nuevo trabajo de manera eficaz. El eje horizontal pide a los gerentes que evalúen si los valores de la organización permitirán a la empresa asignar los recursos que necesita la nueva iniciativa.

En la región A, el proyecto encaja bien con los procesos y valores de la empresa, por lo que no se requiere ninguna nueva capacidad. Un equipo funcional o ligero puede abordar el proyecto dentro de la estructura organizativa existente. Un equipo funcional trabaja en cuestiones específicas de cada función y, a continuación, pasa el proyecto a la siguiente función. Un equipo ligero es multifuncional, pero los miembros del equipo permanecen bajo el control de sus respectivos gerentes funcionales.

En la región B, el proyecto encaja bien con los valores de la empresa pero no con sus procesos. Presenta a la organización nuevos tipos de problemas y, por lo tanto, requiere nuevos tipos de interacción y coordinación entre grupos e individuos. El equipo, al igual que el equipo de la región A, está trabajando en una innovación sustentadora y no disruptiva. En este caso, un equipo pesado es una buena apuesta, pero el proyecto se puede ejecutar dentro de la empresa principal. Un equipo pesado, cuyos miembros trabajan únicamente en el proyecto y se espera que se comporten como directores generales, asumiendo la responsabilidad del éxito del proyecto, está diseñado para que surjan nuevos procesos y nuevas formas de trabajar juntos.

En la región C, el gerente se enfrenta a un cambio disruptivo que no se ajusta a los procesos o valores existentes de la organización. Para garantizar el éxito, el gerente debe crear una organización derivada y encargar a un equipo de desarrollo de peso pesado que aborde el desafío. El spin-out permitirá que el proyecto se rija por valores diferentes; por ejemplo, una estructura de costes diferente, con márgenes de beneficio más bajos. El equipo de peso pesado (como en la región B) se asegurará de que surjan nuevos procesos.

Del mismo modo, en la región D, cuando un gerente se enfrenta a un cambio disruptivo que se ajusta a los procesos actuales de la organización pero no se ajusta a sus valores, la clave del éxito casi siempre radica en encargar a un equipo de desarrollo pesado que trabaje en un spin-out. El desarrollo puede ocurrir ocasionalmente con éxito en la propia empresa, pero la comercialización exitosa requerirá un spin-out.

Desafortunadamente, la mayoría de las empresas emplean una estrategia de organización única, utilizando equipos ligeros o funcionales para programas de todos los tamaños y características. Sin embargo, estos equipos son herramientas para explotar las capacidades establecidas. Y entre las pocas empresas que han aceptado el evangelio de los pesos pesados, muchas han intentado organizarse todos de sus equipos de desarrollo de forma pesada. Idealmente, cada empresa debe adaptar la estructura del equipo y la ubicación de la organización al proceso y los valores requeridos por cada proyecto.

Los gerentes piensan que desarrollar una nueva operación significa necesariamente abandonar la antigua, y detesta hacerlo ya que funciona perfectamente para lo que fue diseñada. Sin embargo, cuando aparece un cambio disruptivo en el horizonte, los gerentes deben reunir las capacidades necesarias para hacer frente a ese cambio antes de que afecte a la empresa general. En realidad, necesitan dirigir dos negocios en tándem: uno cuyos procesos se ajustan al modelo de negocio existente y otro orientado al nuevo modelo. Merrill Lynch, por ejemplo, ha logrado una impresionante expansión global de sus servicios financieros institucionales mediante la ejecución cuidadosa de sus procesos de planificación, adquisición y asociación existentes. Ahora, sin embargo, frente al mundo en línea, la empresa debe planificar, adquirir y formar asociaciones con mayor rapidez. ¿Significa eso que Merrill Lynch debería cambiar los procesos que han funcionado tan bien en su negocio tradicional de banca de inversión? Hacerlo sería desastroso si consideramos la cuestión a través de la lente de nuestro marco. En cambio, Merrill debería conservar los procesos antiguos cuando trabaje con el negocio existente (¡probablemente aún quedan unos cuantos miles de millones de dólares por ganar con el modelo de negocio anterior!) y crear procesos adicionales para hacer frente a la nueva clase de problemas.

Una advertencia: en nuestros estudios sobre este desafío, nunca hemos visto a una empresa tener éxito en abordar un cambio que altere sus valores generales sin la supervisión personal y atenta del CEO, precisamente por el poder de los valores para dar forma al proceso normal de asignación de recursos. Solo el CEO puede garantizar que la nueva organización obtenga los recursos necesarios y sea libre de crear procesos y valores apropiados para el nuevo desafío. Es casi seguro que los directores ejecutivos que ven los spin-outs como una herramienta para sacar las amenazas disruptivo de sus agendas personales se enfrentarán al fracaso. No hemos visto excepciones a esta regla.

Creación de capacidades mediante adquisiciones.

Del mismo modo que los gerentes innovadores deben hacer evaluaciones separadas de las capacidades y discapacidades que residen en los recursos, los procesos y los valores de su empresa, también deben hacer lo mismo con las adquisiciones cuando buscan adquirir capacidades. Las empresas que obtienen nuevas capacidades con éxito a través de adquisiciones son aquellas que saben dónde residen esas capacidades en la adquisición y las asimilan en consecuencia. Los gerentes de adquisición comienzan preguntando: «¿Qué creó el valor por el que acabo de pagar tan caro? ¿He justificado el precio por los recursos de la adquisición? ¿O una parte sustancial de su valor fue creada por procesos y valores?»

Si las capacidades adquiridas están integradas en los procesos y valores de una empresa adquirida, lo último que debe hacer el gestor adquirente es integrar la adquisición en la organización matriz. La integración vaporizará los procesos y valores de la empresa adquirida. Una vez que los gestores de la adquisición se vean obligados a adoptar la forma de hacer negocios del comprador, sus capacidades desaparecerán. Una mejor estrategia es dejar que la empresa se mantenga sola e infundir los recursos de la matriz en los procesos y valores de la empresa adquirida. Este enfoque constituye realmente la adquisición de nuevas capacidades.

Una vez que los gestores de una adquisición se ven obligados a adoptar la forma de hacer negocios del comprador, sus capacidades desaparecerán.

Sin embargo, si los recursos de la empresa adquirida fueron la razón de su éxito y la razón principal de la adquisición, entonces integrarla en la matriz puede tener mucho sentido. Básicamente, eso significa conectar a las personas, los productos, la tecnología y los clientes adquiridos en los procesos de la matriz como una forma de aprovechar las capacidades existentes de la matriz.

Los peligros de la actual fusión de DaimlerChrysler pueden entenderse mejor desde este punto de vista. Chrysler tenía pocos recursos que pudieran considerarse únicos. Su reciente éxito en el mercado se debe a sus procesos, especialmente en sus procesos de diseño de productos e integración de los esfuerzos de sus proveedores de subsistemas. ¿Cuál es la mejor manera para que Daimler aproveche las capacidades de Chrysler? Wall Street está presionando a la administración para que consolide las dos organizaciones para reducir costos. Pero si las dos compañías están integradas, los procesos que hicieron de Chrysler una adquisición tan atractiva probablemente se verán comprometidos.

La situación recuerda a la adquisición de IBM en 1984 de la empresa de telecomunicaciones Rolm. No había nada en el conjunto de recursos de Rolm que IBM no tuviera ya. Más bien, lo que importaba eran los procesos de Rolm para desarrollar y encontrar nuevos mercados para los productos PBX. Inicialmente, IBM reconoció el valor de preservar la cultura informal y poco convencional de la organización Rolm, que contrastaba con el estilo metódico de IBM. Sin embargo, en 1987 IBM puso fin al estatus de filial de Rolm y decidió integrar completamente la empresa en su propia estructura corporativa. Los directivos de IBM pronto se dieron cuenta de la locura de esa decisión. Cuando intentaron impulsar los recursos de Rolm (sus productos y sus clientes) a través de los procesos perfeccionados en el gran negocio informático, el negocio de Rolm tropezó mal. Y era imposible que una empresa informática cuyos valores se habían aumentado con márgenes de beneficio del 18% se entusiasmaran con productos con márgenes de beneficio mucho más bajos. La integración de Rolm por parte de IBM destruyó la fuente misma del valor original de la operación. DaimlerChrysler, cediendo al ritmo de los tambores de la comunidad inversora para ahorrar eficiencia, ahora se encuentra al borde del mismo precipicio. A menudo, parece que los analistas financieros tienen una mejor intuición sobre el valor de los recursos que sobre el valor de los procesos.

A menudo, parece que los analistas financieros tienen una mejor intuición sobre el valor de los recursos que sobre el valor de los procesos.

Por el contrario, el proceso de adquisiciones de Cisco Systems ha funcionado bien porque, argumentamos, ha mantenido los recursos, los procesos y los valores en la perspectiva correcta. Entre 1993 y 1997, adquirió principalmente pequeñas empresas que tenían menos de dos años de antigüedad, organizaciones en fase inicial cuyo valor de mercado se basaba principalmente en sus recursos, en particular sus ingenieros y productos. Cisco incorporó esos recursos a sus propios procesos efectivos de desarrollo, logística, fabricación y marketing y desechó los procesos y valores nacientes que surgieron con las adquisiciones porque no eran lo que había pagado. En un par de ocasiones, cuando la empresa adquirió una organización más grande y madura, en particular su adquisición de Stratacom en 1996, Cisco no se integró. Más bien, dejó que StrataCom fuera independiente e infundió los recursos sustanciales de Cisco en la organización de StrataCom para ayudarla a crecer más rápidamente.³

Los gerentes cuyas organizaciones se enfrentan al cambio deben determinar primero si cuentan con los recursos necesarios para tener éxito. Necesitan entonces formular una pregunta aparte: ¿Tiene la organización los procesos y valores que necesita para tener éxito en esta nueva situación? Formular esta segunda pregunta no es tan instintivo para la mayoría de los directivos porque los procesos mediante los cuales se realiza el trabajo y los valores por los que los empleados toman sus decisiones les han servido bien en el pasado. Lo que esperamos que este marco introduzca en el pensamiento de los gerentes es la idea de que las mismas capacidades que hacen que sus organizaciones sean efectivas también definan sus discapacidades. En ese sentido, un poco de tiempo dedicado a buscar respuestas honestas a las siguientes preguntas dará buenos resultados: ¿Son apropiados los procesos por los que se trabaja habitualmente en la organización para este nuevo problema? ¿Y los valores de la organización harán que esta iniciativa tenga alta prioridad o languidezca?

Si las respuestas a esas preguntas son no, está bien. Comprender un problema es el paso más importante para resolverlo. Las ilusiones sobre estas cuestiones pueden hacer que los equipos que necesiten innovar tengan que seguir un rumbo lleno de obstáculos, dudas y frustración. La razón por la que la innovación a menudo parece ser tan difícil para las empresas establecidas es que emplean a personas altamente capacitadas y luego las ponen a trabajar dentro de estructuras organizativas cuyos procesos y valores no fueron diseñados para la tarea en cuestión. Garantizar que las personas capaces se encuentren en organizaciones capaces es una responsabilidad importante de la dirección en una era de transformación como la nuestra.

1. Véase Dorothy Leonard-Barton, «Capacidades básicas y rigideces fundamentales: una paradoja en la gestión del desarrollo de nuevos productos», Revista de gestión estratégica (verano de 1992).

2. Nuestra descripción del desarrollo de la cultura de una organización se basa en gran medida en la investigación de Edgar Schein, tal como se expuso por primera vez en su libro Cultura organizacional y liderazgo (Jossey-Bass Publishers, 1985).

3. Véase Charles A. Holloway, Stephen C. Wheelwright y Nicole Tempest, «Cisco Systems, Inc.: Integración de fabricación posterior a la adquisición», un caso publicado conjuntamente por las escuelas de negocios de Stanford y Harvard, 1998.

— Escrito por Clayton M. Christensen Clayton M. Christensen Michael Overdorf