Afrontar amenazas ambiguas

Resumen.

Las amenazas ambiguas difieren de las amenazas con causas obvias (por ejemplo, un incendio en el edificio) para las que la respuesta es clara. También difieren de las amenazas inequívocas que pueden carecer de vías de respuesta sencillas (como la aterradora explosión de un tanque de oxígeno a bordo) Apolo 13). Sin embargo, cuando la señal de advertencia es ambigua y el impacto potencial de la amenaza no está claro, los administradores pueden ignorar o descartar el riesgo. Las empresas que hacen un buen trabajo al hacer frente a amenazas ambiguas aplican un conjunto riguroso de capacidades de detección y respuesta que han desarrollado y practicado de antemano. En este artículo, los autores describen cómo poner en marcha tales capacidades mucho antes de que se produzca una crisis: primero, las empresas deben perfeccionar su trabajo en equipo y sus habilidades para resolver problemas rápidamente. En segundo lugar, deben alentar a los equipos a reconocer y amplificar las señales de amenaza débiles. Por último, deberían explorar varios planes de respuesta ante amenazas mediante experimentos rápidos y de bajo costo. En última instancia, prepararse para enfrentar amenazas ambiguas se reduce a construir una cultura que invite a la disidencia y aliente a todos a cuestionar sus suposiciones subyacentes.

La idea en resumen

¿Estás descaliendo pequeñas señales de que quizás presagian un peligro para su negocio? Ignora estos amenazas ambiguas, y podrías poner en peligro a tu empresa. El gigante farmacéutico Merck descubrió esto de primera mano cuando restó importancia a los primeros datos poco claros que vinculaban su analgésico Vioxx con los riesgos cardiovasculares.

Es tremendamente fácil subestimar las señales de advertencia ambiguas. Cuando una amenaza no es obvia, caemos presa de sesgos mentales (como descartar datos que contradicen nuestros puntos de vista existentes) que nos hacen minimizar la percepción de peligro.

¿Cómo proteger a su empresa frente a las señales turbias de que su empresa puede perjudicar? Desarrolle una disciplina rigurosa para identificar, evaluar y responder a amenazas ambiguas. Roberto, Bohmer y Edmondson recomiendan este proceso de tres pasos: 1) Perfeccione las habilidades rápidas de su empresa para resolver problemas y trabajar en equipo a través de la práctica. 2) Amplíe las amenazas ambiguas, animando a las personas a hacer preguntas sobre «qué pasaría si» al respecto. 3) Explore las posibles respuestas a las amenazas a través de la rapidez y el bajo costo experimentación.

Aplica este proceso y aumentarás tus posibilidades de prevenir desastres que pueden destruir tu empresa. Igualmente valioso, mejora la capacidad de su empresa para reconocer los problemas y separar las señales significativas del mero ruido, dos habilidades esenciales para tomar decisiones de alto riesgo con prudencia.

La idea en la práctica

Evalúe su capacidad para gestionar amenazas ambiguas

¿Está su empresa preparada para hacer frente a amenazas ambiguas? La respuesta es «no» si tu empresa:

• Pasa más tiempo respondiendo a emergencias pequeñas que tratando de prevenirlas.
• Carece de un proceso claro para detectar amenazas ambiguas y responder a ellas.
• Tiene una cultura que desalienta a las personas a expresar preocupación cuando detectan amenazas ambiguas.

Administre amenazas ambiguas

Paso 1: Practica el trabajo en equipo bajo presión. El estrés y la ansiedad se elevan a medida que surgen amenazas ambiguas y el reloj avanza hacia un posible desastre. Así que no trates de improvisar durante este tiempo. En su lugar, ensaya con regularidad las respuestas que pueda aplicar a una amplia gama de amenazas. Estos «ensayos de vestimenta» ayudan a las personas de su empresa a conocer las fortalezas, debilidades y roles informales de los demás. Si se produce un desastre, los participantes sabrán quién puede proporcionar un análisis inteligente y quién propondrá soluciones creativas. Ejemplo:

El grupo de tecnología de la información de Morgan Stanley responde a diversas amenazas, como desastres naturales, terrorismo y ataques a su red por parte de hackers sofisticados, que podrían afectar las capacidades de los sistemas de la empresa.

Paso 2: Amplifica la señal débil. Inicie un breve pero intenso período de investigación intensa sobre la ambigua amenaza. Anime a las personas a hacer preguntas incómodas sobre la amenaza potencial y a explorar su importancia, sin temor a represalias en caso de que la amenaza resulte inofensiva. Ejemplo:

Muchos hospitales han creado listas de señales de alerta temprana de un posible paro cardíaco. Cuando las enfermeras detectan estos signos, recurren a equipos de respuesta rápida de enfermeras de cuidados intensivos y terapeutas respiratorios para que les ayuden a evaluar la importancia de los signos. Estos equipos determinan rápidamente si una señal de advertencia merece una acción adicional y la atención de los especialistas. En algunos hospitales, estos equipos han reducido drásticamente el número de paros cardíacos.

Paso 3: Experimenta. Cuando se avecina un posible fracaso empresarial, la investigación científica formal sobre posibles soluciones puede consumir demasiado tiempo u otros recursos. Por lo tanto, desarrolle un proceso menos formal y más rápido. Ejemplo:

Electronic Arts investiga las posibles respuestas de los consumidores a una función de videojuego propuesta mediante la creación de prototipos simples que imitan partes de la experiencia de juego sobre las que la empresa desea recibir comentarios. Dado el inmenso coste del desarrollo de videojuegos y la baja probabilidad de que cualquier proyecto en particular resulte un éxito, este «mini-prototipado» permite a la empresa identificar y abordar problemas potenciales de forma más rápida y económica que sus rivales.

El 1 de febrero de 2003, el mundo vio horrorizado el Columbia El transbordador espacial se rompió al volver a entrar en la atmósfera terrestre, matando a siete astronautas. Una investigación reveló que un gran trozo de espuma aislante se había desprendido del tanque externo del transbordador durante el lanzamiento, dañando el borde delantero de un ala y causando el accidente 16 días después.

Algunos han argumentado que el fracaso de la NASA en responder con la intensidad adecuada al llamado golpe de espuma durante el Columbia la misión final era la prueba de una gestión irresponsable o incompetente. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que la NASA exhibía un patrón de comportamiento natural, aunque desafortunado, común a muchas organizaciones. El golpe de espuma es un excelente ejemplo de lo que llamamos una amenaza ambigua, una señal que puede o no presagiar daños futuros. Algunas amenazas muy importantes son obvias (por ejemplo, el riesgo de un terremoto masivo en algún lugar de California) y la respuesta es clara (las empresas pueden modernizar sus edificios e instalar sistemas de respaldo). Otras veces, la amenaza es obvia, aunque la respuesta adecuada no lo es (como fue el caso de la aterradora explosión del tanque de oxígeno a bordo) Apolo 13). Estas amenazas estimulan esfuerzos intensivos de resolución de problemas. Sin embargo, las situaciones más peligrosas surgen cuando una señal de advertencia es ambigua y no está clara la posibilidad de que el evento cause un daño a la empresa. En estos casos, los gerentes tienden a ignorar o descartar activamente el riesgo y adoptan una actitud de esperar y ver qué pasa. Este enfoque puede ser catastrófico.

Las situaciones más peligrosas surgen cuando la amenaza es ambigua. Esto lleva a los gerentes a ignorar o descartar el riesgo y adoptar una actitud de esperar y ver qué pasa. Este enfoque puede ser catastrófico.

Cuando se produjo el golpe de espuma, los funcionarios de la NASA que supervisaban el lanzamiento no tenían una línea de visión clara de lo que sucedería como resultado. Los ingenieros habían notado el golpe de espuma durante las revisiones rutinarias de los vídeos tomados en el lanzamiento —desafortunadamente, no desde el mejor ángulo para evaluar el daño—, pero los altos directivos restaron importancia a la amenaza, señalando que los golpes de espuma habían causado daños a los transbordadores en el pasado, pero nunca habían provocado un accidente grave. Algunos ingenieros preocupados describieron la huelga de espuma como «la más grande de la historia» y pidieron que se tomaran imágenes satelitales adicionales de la zona de ataque, pero los altos directivos rechazaron estas solicitudes. La dirección también optó por no hacer que los astronautas realizaran una caminata espacial, lo que podría haberles permitido observar, e incluso reparar, los daños.

Los desastres derivados de amenazas ambiguas afectan a organizaciones de todo tipo. Los ejecutivos del gigante farmacéutico Merck juzgaron mal la amenaza a su reputación cuando los primeros datos ambiguos vincularon su analgésico Vioxx con riesgos cardiovasculares. Los directivos de Kodak descartaron señales poco claras y tempranas que auguraban un importante declive en su negocio cinematográfico, y Schwinn descartó la amenaza de las bicicletas de montaña, que finalmente eclipsaron la popularidad de las bicicletas de carretera de la compañía. Los funcionarios de seguridad nacional de Estados Unidos, ante una cacofonía de información confusa sobre los planes e intenciones de Al Qaeda, restaron importancia a la amenaza de un ataque terrorista antes del 11 de septiembre de 2001.

Basándonos en nuestro estudio en profundidad de dos años sobre el Columbia desastre, así como nuestra investigación de campo y estudios de casos realizados en otras industrias, hemos llegado a la conclusión de que la vigilancia por sí sola no impedirá que las amenazas ambiguas se conviertan en fallos costosos (y a veces trágicos). Nuestra investigación sugiere que las organizaciones que desarrollan capacidades sistemáticas para identificar, evaluar y responder a amenazas ambiguas son mucho mejores para evitar problemas graves que aquellas que no lo hacen. Afortunadamente, cada riesgo trae consigo lo que llamamos una «ventana de recuperación»: el período de tiempo transcurrido entre el primera señal de un problema potencial y un fracaso importante, durante el cual uno o más miembros de la organización toman conciencia de una amenaza. Los períodos de recuperación pueden durar de minutos a meses. Si bien la ventana permanece abierta, el resultado adverso aún no es inevitable y la acción preventiva es factible.

Las empresas que hacen un buen trabajo al hacer frente a amenazas ambiguas no improvisan durante un período de recuperación, sino que aplican rigurosamente un conjunto de capacidades de detección y respuesta que han desarrollado y practicado de antemano. En este artículo, describimos tres pasos para poner en marcha un proceso disciplinado mucho antes de que se produzca una crisis. En primer lugar, las empresas necesitan perfeccionar sus habilidades de resolución rápida de problemas y trabajo en equipo a través de la práctica. En segundo lugar, deben aprender a reconocer y aprovechar las ventanas de recuperación durante las cuales deben amplificar las amenazas temporalmente. Esto hace que sea seguro para los empleados hacer preguntas «qué pasaría si» potencialmente desconcertantes. Por último, las empresas deben alentar a las personas a explorar posibles respuestas a las amenazas mediante experimentos rápidos y de bajo costo.

Rrestar importancia a las nubes

¿Por qué las empresas tienen una inclinación natural a malinterpretar las amenazas ambiguas? Los factores a tres niveles (cognición humana, dinámica de grupo y cultura organizacional) interactúan de manera que las empresas predisponen a responder con una intensidad inferior a la adecuada cuando las señales de daño futuro son turbias.

Cognición humana.

El primer impedimento para lidiar con amenazas ambiguas proviene de los sesgos cognitivos, lo que la académica Roberta Wohlstetter llama nuestro «obstinado apego a las creencias existentes». La mente humana tiende a protegerse del miedo suprimiendo las percepciones sutiles del peligro. Además, somos propensos a notar y enfatizar información que confirma nuestros puntos de vista e hipótesis existentes, al tiempo que descartamos los datos que las contradicen. Esto puede explicar por qué fue difícil para los directivos de la NASA creer que el golpe de espuma durante el Columbia el lanzamiento era peligroso. Los golpes de espuma, e incluso los daños resultantes de ellos, eran rutinarios durante los lanzamientos del transbordador; a pesar de estos ataques, cada transbordador lanzado desde 1986 había regresado a salvo, lo que ayudaba a reforzar la creencia de que el desprendimiento de espuma no constituía una verdadera amenaza. Con el tiempo, la NASA hizo menos esfuerzos para buscar información que desafiara esta conclusión; por ejemplo, no reparó las cámaras defectuosas que registraban los lanzamientos de transbordadores.

Para empeorar las cosas, frente a pruebas vagas, a menudo intensificamos nuestro compromiso con los cursos de acción existentes, sobre todo cuando hemos invertido mucho tiempo y dinero en ellos. En la NASA, por ejemplo, unos pocos ingenieros, frustrados por la escasez de datos sobre los efectos de los impactos de espuma en las misiones de transbordadores, habían solicitado imágenes satelitales adicionales durante Columbia misión final. Los gerentes a los que hicieron la solicitud ya habían firmado, durante la revisión de la preparación del vuelo, la determinación de que las huelgas de espuma no representaban un problema de seguridad. Recusaron la petición de los ingenieros, por lo que las creencias sobre la inocuidad de los golpes de espuma no se cuestionaron.

El Dr. David Graham, de la Oficina de Seguridad de los Medicamentos, señaló una dinámica similar en el trabajo de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos durante su testimonio en el Congreso sobre Vioxx. En ese momento, el equipo con autoridad para aprobar un medicamento antes de salir al mercado también tenía la responsabilidad de revisar su seguridad después de que estuviera en las estanterías de las farmacias.

Dinámica de grupo.

La dinámica de grupo perjudica aún más la capacidad de los gerentes para hacer frente a amenazas ambiguas. Con demasiada frecuencia, las empresas reúnen a expertos en equipos ad hoc; no se piensa en diseñar el grupo para obtener un rendimiento óptimo. Un conjunto de intérpretes individuales capaces no constituye necesariamente un grupo de trabajo sólido. Para diseñar un equipo eficaz, los gerentes deben prestar atención a la estructura y composición del grupo, a la designación de roles y responsabilidades, y a la relación del equipo con otras partes de la organización.

El equipo de evaluación de escombros de la NASA, que se reunió apresuradamente después del lanzamiento, el grupo responsable de evaluar la huelga de espuma, demostró estar mal estructurado y tenía datos limitados con los que trabajar. Sus miembros no tenían experiencia en trabajar juntos en problemas críticos y urgentes. El grupo carecía de una carta, un presupuesto, una estructura de informes y una posición formal bien definidos dentro de la NASA. Intentó operar con una incómoda estructura de liderazgo de copresidente, lo que dejó a algunos miembros preguntándose quién estaba a cargo.

El ambiente de un equipo es tan importante como su diseño. Muchos grupos carecen de un clima de seguridad psicológica; por lo tanto, los miembros no se sienten cómodos planteando preguntas difíciles, expresando puntos de vista discrepantes o hablando con franqueza sobre amenazas ambiguas. Los miembros del equipo que llaman la atención sobre tales amenazas se encuentran marginados u ostracizados, tal vez incluso ridiculizados como Chicken Littles. Muchas personas de la NASA informaron que la dinámica de grupo no fomentaba una discusión franca de las amenazas. Las transcripciones de las reuniones revelaron que los gerentes no buscaron activamente opiniones discrepantes. Las agendas abarrotadas inhibían las discusiones reflexivas sobre posibles amenazas. Las diferencias jerárquicas y de estatus dificultaron que los ingenieros de nivel inferior expresaran sus inquietudes.

Por el contrario, las organizaciones sanas fomentan conflictos constructivos. Los buenos líderes derriban las barreras a la comunicación sincera para que sus organizaciones puedan abordar las amenazas competitivas de manera eficaz. Capacitan a los empleados de primera línea para que hablen con franqueza con sus superiores sobre los signos de posibles problemas. Andy Grove de Intel, que aprendió la lección en 1994 cuando Intel descontó las señales de advertencia de un defecto en su chip Pentium, describe a las personas que están dispuestas a desafiar la sabiduría convencional y señalar las amenazas potenciales como «Cassandra útil».

Cultura organizacional.

A medida que las empresas maduran, sus culturas suelen mostrar dos rasgos que se combinan para silenciar la respuesta a amenazas ambiguas. Muchas organizaciones, en particular las científicas, desarrollan una poderosa cultura basada en datos en la que las conclusiones deben demostrarse con estudios de muestras grandes a niveles estadísticamente significativos. Por sí solo, este atributo cultural no es problemático. Sin embargo, tras años de éxito con una tecnología en particular, una empresa puede quedar enredada en la presunción de que es sólida. Cuando aparece una amenaza ambigua, los individuos inquietos deben demostrar, mediante investigaciones estadísticamente significativas, que la tecnología no es segura. No hay lugar para inquietudes intuitivas y datos incompletos. Las amenazas potenciales se ocultan en medio de estrictos requisitos de «pruebas científicas».

Cuando los ingenieros de la NASA observaron el inusualmente grande golpe de espuma, tuvieron la corazonada de que algo andaba mal, pero carecían de datos suficientes para demostrar que el vehículo no era seguro. Necesitaban información adicional, como imágenes satelitales del ala dañada. Sin embargo, al solicitar las imágenes, carecían de pruebas suficientes para justificar el costo adicional del uso del satélite. En efecto, la alta dirección quería ver datos fiables para justificar la búsqueda de datos fiables. Columbia Roger Tetrault, miembro de la junta de investigación, describió esta circularidad de esta manera: «Demuéstrame que está mal, y si me demuestras que hay algo mal, iré a verlo». David Graham ha sugerido que los científicos de la FDA enfrentan un problema similar cuando intentan argumentar que los medicamentos aparentemente eficaces deberían retirarse del mercado.

El desafío de hacer frente a amenazas ambiguas se vuelve más difícil cuando los gerentes enmarcan el trabajo de una organización de forma inapropiada. Una empresa puede adoptar una de las dos mentalidades: puede aplicar una mentalidad operativa, abordar el trabajo como un esfuerzo rutinario susceptible de un conjunto estandarizado de procedimientos y respaldado por presupuestos y cronogramas detallados. Alternativamente, una organización puede adoptar una mentalidad experimental: abordar el trabajo como un esfuerzo de investigación y desarrollo en el que las pruebas, el aprendizaje y la adaptación tienen prioridad sobre la estandarización. En un entorno así, se produce un comportamiento mucho más exploratorio y las personas siguen siendo conscientes del estado impreciso del conocimiento técnico.

Las empresas se meten en problemas cuando aplican una mentalidad equivocada a una organización. Los viajes espaciales, al igual que muchas innovaciones tecnológicas, son un esfuerzo fundamentalmente experimental y deben gestionarse de esa manera. Cada nuevo vuelo debe ser una prueba importante y una fuente de datos, en lugar de una aplicación rutinaria de prácticas anteriores. Si la NASA hubiera mantenido la mentalidad experimental que impregnó la organización en los años del Apolo, anomalías como los golpes de espuma podrían haberse visto como importantes oportunidades de aprendizaje. Desafortunadamente, la NASA se apartó de esta mentalidad en la década de 1970, cuando buscó financiación del Congreso para el programa del transbordador. La NASA promovió el transbordador como una nave espacial reutilizable que reduciría drásticamente el costo de colocar objetos en el espacio. La agencia estimó que el transbordador volaría 50 veces al año. Sheila Widnall, ex secretaria de la Fuerza Aérea y miembro de la Columbia La Junta de Investigación de Accidentes, explicó que la NASA veía el transbordador como «un 747 al que simplemente se podía aterrizar y dar la vuelta y volver a operar». El programa del transbordador comenzó a verse como un esfuerzo rutinario, más que exploratorio. En consonancia con un marco operativo en lugar de experimental, la agencia se centró miopamente en los horarios y en un conjunto rígido de protocolos de comunicación. Según esta mentalidad, investigar una huelga rutinaria de espuma pondría en peligro los presupuestos y los calendarios.

Los factores cognitivos, las dinámicas de grupo y las barreras culturales pueden dificultar que cualquier empresa comprenda una situación poco clara. Actuando juntas, estas fuerzas se multiplican y refuerzan mutuamente para crear un potente cóctel que impide una respuesta temprana a una amenaza ambigua.

Problemas de salida

Para evitar fallos catastróficos, las organizaciones deben aprender a detectar las ventanas de recuperación y mantenerlas abiertas el mayor tiempo posible para disponer de tiempo suficiente para desarrollar soluciones creativas. Las empresas deben ver las ventanas de recuperación como oportunidades para aprender y mejorar, incluso si la amenaza resulta ser benigna. Algunos gerentes argumentarán que se producirán demasiadas falsas alarmas como resultado de los esfuerzos por levantar las banderas de advertencia de forma temprana y frecuente. Sin embargo, nuestra investigación muestra que las organizaciones pueden aprender mucho incluso de esas falsas alarmas. Los beneficios de explorar amenazas ambiguas superan con creces los costos, siempre que la empresa haya desarrollado una capacidad disciplinada y de alta velocidad para evaluar las señales de alerta temprana. Poner en marcha esa capacidad es un proceso de tres pasos.

Paso uno: Practica el trabajo en equipo bajo presión.

A menudo, las organizaciones no pueden darse el lujo de tomarse su tiempo durante una crisis. El estrés y la ansiedad se elevan a medida que el reloj avanza hacia un posible fracaso. Es por eso que las empresas no deberían intentar improvisar en medio de una ventana de recuperación. Cuando el tiempo es esencial, reunir a personas variadas en un equipo y pedirles que encuentren una manera de trabajar juntos de manera eficaz es contraproducente.

Debido a que un período de recuperación requiere comportamientos y reglas de decisión diferentes a las de las operaciones rutinarias, las organizaciones se benefician de ensayar las respuestas a las amenazas. Por supuesto, las empresas no pueden desarrollar planes de contingencia ni practicar respuestas para cada tipo de amenaza que pueda surgir. En su lugar, deberían crear capacidades genéricas de ventana de recuperación que se puedan aplicar frente a una amplia gama de amenazas, incluidas aquellas que son difíciles de predecir. Al practicar la resolución de problemas con la presión del tiempo pero en ausencia de amenazas ambiguas, las empresas pueden refinar sus procesos para evaluar problemas e inventar soluciones creativas.

El grupo de tecnología de la información de Morgan Stanley responde a una variedad de amenazas, como desastres naturales, terrorismo o ataques a su red por parte de hackers sofisticados, que podrían perjudicar las capacidades de los sistemas de la empresa. Los empleados del aeropuerto Logan de Boston realizan simulacros periódicos para prepararlos para responder a las amenazas terroristas. En una empresa aeroespacial, los directivos utilizan escenarios hipotéticos para descubrir formas de contrarrestar los movimientos competitivos, como fusiones o alianzas entre rivales. Al participar en ensayos de vestimenta como estos, los participantes llegan a conocer las fortalezas y debilidades de los demás, y los roles informales quedan claros. Cuando ocurra un desastre, sabrán a quién acudir para realizar un análisis inteligente, quién probablemente propondrá las soluciones más creativas y quiénes tenderán a reaccionar de forma exagerada bajo estrés.

¿Qué tan preparado estás?

Este diagnóstico puede ayudarle a determinar si su unidad u organización dedica demasiado tiempo a reaccionar ante emergencias o si ha desarrollado una capacidad para detectar amenazas ambiguas y responder a ellas, de modo que las crisis rara vez se materializan. Una puntuación total baja (15 o menos) significa que su organización está mal preparada y debería invertir en desarrollar las capacidades descritas en este artículo.

Antes del cambio de enfoque de la I+D a las operaciones, la NASA también llevó a cabo simulacros de incendio periódicos. La respuesta rápida y eficaz del director de vuelo Gene Kranz durante la Apolo 13 crisis no fue simplemente un acto de improvisación brillante. Con frecuencia había simulado situaciones de crisis con sus equipos bajo la observación de instructores capacitados que buscaban mejorar las habilidades de comunicación y procesamiento de información de los miembros. Estudió cómo se desempeñaba su gente en situaciones estresantes y desarrolló una capacidad organizacional para resolver problemas mucho antes de que ocurriera el desastre. Cuando el tanque de oxígeno está encendido Apolo 13 funcionaban mal, los equipos estaban preparados a pesar de que nunca habían encontrado ese tipo de problema. En su libro El momento del liderazgo, Michael Useem señala que Kranz utilizó estos ensayos para ayudar a los miembros del equipo a aprender a «compensarse unos a otros», así como a «comunicarse y evaluar datos» de manera eficiente. Kranz también quería que los miembros del equipo aprendieran a tomar «decisiones claras y autoritarias», al tiempo que estaban dispuestos a «admitir cuando no sabes lo que está pasando y pedir ayuda». El Apolo 13 la historia refuerza la sabiduría de Aristóteles, quien dijo una vez: «La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito».

Paso dos: Amplifica la señal.

Para contrarrestar las poderosas fuerzas psicológicas que amortiguan las amenazas ambiguas, los líderes necesitan desarrollar procesos para amplificar las señales de advertencia, aunque parezcan inocuas al principio. Las empresas necesitan mecanismos que hagan que abrir una ventana de recuperación sea legítima, apropiada e incluso bienvenida ante datos incompletos pero preocupantes. La apertura de la ventana debería iniciar un breve pero intenso período de investigación, experimentación y resolución de problemas en el que las personas se sientan libres de hacer preguntas incómodas sobre la amenaza potencial. Durante este período, los empleados deben poder explorar la importancia de las observaciones aberrantes sin temor a represalias si la amenaza resulta inofensiva.

Considere cómo los hospitales descubrieron un proceso para amplificar y explorar posibles amenazas para los pacientes. Cuando el corazón de un paciente sufrió un paro cardíaco inesperadamente, los hospitales emitieron un «código azul», una alerta que llamaba a la acción a un equipo de reanimación cualificado. Sin embargo, las investigaciones mostraron que los miembros del personal a menudo notaron que la condición del paciente había empeorado durante varias horas antes de la alerta del código azul. Varios signos de alerta temprana, como cambios agudos en la frecuencia respiratoria o la saturación de oxígeno, tendieron a preceder a los códigos azules, y estos signos no eran específicos de las dolencias subyacentes para las que se trataba a los pacientes. En algunos casos, estos cambios eran cuantificables. En otros casos, las enfermeras podrían simplemente notar un cambio cualitativo en la apariencia, la capacidad cognitiva o el comportamiento del paciente. En esencia, se descubrió que existía una ventana de recuperación entre el momento en que aparecieron los primeros signos de deterioro y el inicio del paro cardíaco, pero los miembros del personal a menudo no lo aprovechaban.

Muchos hospitales ahora crean listas de señales de alerta temprana y empoderan a las enfermeras para que llamen a un equipo de respuesta rápida, compuesto por no médicos, como enfermeras de cuidados intensivos y terapeutas respiratorios con experiencia, para ayudarles a evaluar la importancia de las amenazas ambiguas. Estos equipos saben cómo determinar rápidamente si una señal de advertencia merece una acción adicional. Son tan hábiles en el diagnóstico rápido y la resolución de problemas como en cualquier disciplina médica en particular; su trabajo consiste en determinar si se necesita un especialista. Este proceso de respuesta rápida hace que sea seguro para las enfermeras sin experiencia hablar cuando algo no se ve bien. Algunos hospitales, como el Baptist Memorial en Memphis, Tennessee, han reportado descensos drásticos en el número de códigos azules después de implementar estos equipos de respuesta rápida. También informan que han surgido muchas otras ideas de mejora de este proceso, incluso en los casos en que las amenazas no resultaron ser sustanciales.

Otras organizaciones han empleado sistemas de información para aumentar su sensibilidad y buscar activamente amenazas ambiguas. Electricité de France, que explota 57 centrales nucleares, rastrea cada instalación en busca de algo incluso un poco fuera de lo común. Ha desarrollado un sistema para detectar anomalías (por ejemplo, las barras de control tardan un poco más de lo habitual en soltar) y para devolver la información a los operadores. La gigantesca firma de servicios financieros Fidelity Investments demostró que el mismo enfoque puede aplicarse en un contexto muy diferente. La empresa cambió la configuración de su sistema de control estadístico de procesos para reducir deliberadamente el umbral de identificación de posibles problemas de calidad, como una brecha entre el rendimiento esperado y el rendimiento real de un instrumento financiero determinado en un período de tiempo determinado. Esto significaba que la empresa estaba investigando desviaciones que aún no constituían problemas pero que, sin embargo, podrían ser instructivas para el aprendizaje. Al hacerlo, Fidelity practicó la respuesta a amenazas ambiguas y fomentó la mejora continua de sus operaciones de servicio.

Paso tres: Experimenta.

La evaluación de amenazas ambiguas a menudo requiere experimentación rápida. Sin embargo, las organizaciones deben tener mucho cuidado de no depender únicamente de las pruebas de hipótesis estándar. Cuando se avecina una catástrofe potencial, los experimentos científicos formales pueden requerir demasiado tiempo o demasiados recursos valiosos. Por lo tanto, muchas empresas pueden beneficiarse de la experimentación exploratoria menos formal.

Cuando se avecina una catástrofe potencial, los experimentos científicos formales pueden requerir demasiado tiempo.

En su libro Aprendizaje en acción, David Garvin, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, explica que los experimentos exploratorios son creativos e iterativos, y «están diseñados para el descubrimiento, 'para ver qué pasaría si '». Los investigadores recopilan e interpretan rápidamente los comentarios y luego diseñan nuevos ensayos. Los experimentos exploratorios pueden adoptar la forma de prototipos rápidos y bastante aproximados de un nuevo producto. Por ejemplo, Electronic Arts investiga si a los consumidores les puede gustar o no una función de videojuego en particular mediante la creación de prototipos sencillos. Esos prototipos no imitan el juego completo, sino solo la parte de la experiencia de juego para la que se desea recibir comentarios. Dado el inmenso costo del desarrollo de videojuegos y la baja probabilidad de que cualquier proyecto de desarrollo en particular resulte un éxito, este «mini-prototipado» específico permite a Electronic Arts investigar problemas potenciales de forma más rápida y económica de lo que muchos rivales pueden hacer.

Para otras empresas, los experimentos exploratorios implican «estresar» alguna parte de la organización y observar cómo reacciona. Los minoristas suelen utilizar compradores misteriosos para llamar la atención sobre un problema particular que puede indicar un problema mayor y más grave en las tiendas de la cadena. La señalización confusa, por ejemplo, puede provocar que los clientes abandonen la tienda frustrados sin comprar nada, y tal vez comiencen a frecuentar los puntos de venta de la competencia. Por supuesto, un cliente que abandona una tienda no es una amenaza para la empresa. Sin embargo, un gran número de clientes que abandonan un gran número de puntos de venta minoristas en una cadena debido a errores similares evitables podrían sumarse a un descenso significativo de la cuota de mercado. A un comprador misterioso se le puede pedir que replique esa respuesta de un cliente en varias tiendas, arrojando la misma arruga a una serie de asociados de la tienda para ver cómo responden. De esta manera, el minorista puede saber si tiene un problema grave y sistémico. La empresa también podría enterarse de que algunas tiendas, sin que la oficina corporativa lo supiera, han ideado una forma creativa de abordarlo.

El Columbia la investigación demostró lo fácil que puede ser emplear experimentos exploratorios. Columbia James Hallock, miembro de la Junta de Investigación de Accidentes, usando nada más que un lápiz número 2 y un sello postal para demostrar su razonamiento, descubrió que las especificaciones formales no requerían que el borde de ataque del transbordador resistiera más que un pequeño impacto de un objeto extraño. Los resultados de Hallock sugirieron que la superficie era mucho más vulnerable a los daños causados por la espuma de lo que muchos funcionarios de la NASA creían. Douglas Osheroff, miembro de la junta, también llevó a cabo un crudo experimento en la cocina de su casa que demostró por qué se produjo el desprendimiento de espuma, una pregunta que había dejado perpleja a la NASA durante años. Estos ejemplos muestran cómo la experimentación sencilla, rápida y de bajo costo puede tener un alto valor informativo en una ventana de recuperación urgente. • • •

Los tres pasos de practicar, amplificar la señal y experimentar ayudan a una organización a aprender a operar eficazmente cuando surge una amenaza sustancial. Además, cada ventana de recuperación es un ejercicio en vivo importante que ayuda a desarrollar las habilidades y rutinas de aprendizaje fundamentales de la organización. Durante los períodos de recuperación, las personas adquieren experiencia en hablar, resolver problemas y separar las señales significativas del ruido.

Más importante aún, estas experiencias de aprendizaje intermitentes e intensas pueden desencadenar las semillas de un cambio cultural. Al fomentar una cultura que tolera la disidencia y cuestiona las suposiciones subyacentes, los ejercicios episódicos mejoran la capacidad de una organización para tomar decisiones de alto riesgo. Es probable que este cambio cultural ocurra lentamente, paso a paso, incidente por incidente. Cada experiencia de equipos e individuos trabajando juntos eficazmente durante un período de recuperación, en lugar de agotarse mutuamente y desperdiciar recursos, puede crear una organización de aprendizaje más exitosa.

— Escrito por Michael Roberto, Amy C. Edmondson Michael Roberto,