Consejos sobre cómo dirigir una agencia gubernamental como una startup, de alguien que lo ha probado

La Casa Blanca creó recientemente la Oficina de Innovación Estadounidense, que tiene un enfoque declarado sobre «implementar políticas y ampliar modelos comprobados del sector privado para impulsar la creación de empleo y la innovación». Es una idea conocida: A El equipo de innovación de los SWAT está creado, listo para inyectar nuevas ideas a una burocracia onerosa. No cabe duda de que Greg Godbout, exbecario de innovación presidencial de los Estados Unidos y cofundador de 18 F, una oficina de servicios digitales de la Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos. El 18F se debió, en parte, a los intentos del gobierno de Obama de canalizar ingenio al estilo de una startup en el gobierno, sobre todo después de desastroso lanzamiento de HealthCare.gov. Godbout fue director ejecutivo en 18F antes de partir para convertirse en director de tecnología de la EPA. Ahora es el CEO y cofundador de cBrain North America.

Le pregunté a Godbout cómo trabajan los equipos de innovación en el gobierno. Los siguientes son extractos de nuestra conversación, editados para mayor longitud y claridad.

HBR: A menudo, cuando oye hablar de un equipo de innovación, en el gobierno o en el sector privado, tiene la impresión de que van a entrar como un torbellino y a arreglar a todo el mundo.

Sobre Dios: Todavía no he visto el estudio de caso sobre la gestión del cambio masivo de la innovación, en el que un grupo de personas entraron y, como un torbellino, cambiaron la opinión de todos y lo ejecutaron todo por sí mismas. Simplemente no ocurre de esa manera.

Lo que vio desde el principio [con 18F] fue mucha fricción en torno a los mensajes. Los innovadores iban a lanzarse en paracaídas y salvar el gobierno. Cada vez que lo leía, me encogía. Pensé: «Oh, eso nos ha retrasado un año». La realidad es que teníamos autorización desde arriba para correr más riesgos. Por eso, las personas que estaban en el gobierno y que no podían correr riesgos podían acudir a nosotros y podíamos colaborar en algo. Nos convertimos en un canal de ideas.

Es lamentable cuando la apariencia es que, de alguna manera, esta persona inventó la idea y va a salvar al gobierno. No es así como funciona. El gobierno va a tener que salvarse a sí mismo. Es demasiado grande.

Aquí hay dos estrategias diferentes. Está su estrategia de intervención, que es con la que empezamos. Había problemas graves con HealthCare.gov, pero francamente, para ser justos, cada agencia tenía su propia versión. En ese momento, la gente venía… con mentalidad de bombero. Pero si apagan ese incendio en su casa, su casa es casi un desperdicio total, porque todo lo que han ahorrado ahora está empapado en agua y arruinado. Así que esa no es una metodología para construir edificios.

El verdadero objetivo, el objetivo de la transformación, debería ser el servicio más amplio. Aquí es donde se llevan a los primeros en adoptarlo que quieren hacer un cambio. Necesitan un poco de entrenamiento y orientación para empezar su propio viaje y aprender. Si usáramos una referencia militar, su equipo de intervención es como un equipo SWAT y su equipo de transformación está creando el ejército permanente. Y si no tiene un ejército permanente, nada de eso durará.

¿Cree que el gobierno de los Estados Unidos debe funcionar como un negocio?

No creo que los gobiernos representativos o las democracias deban funcionar como empresas. Creo que deberían adoptar un enfoque empresarial para priorizar y aumentar la eficiencia. En situaciones motivadas por los beneficios es un poco más fácil entender si está cumpliendo su visión o no, porque la visión de su producto o servicio debe medirse fácilmente en función de los beneficios.

El gobierno es muy diferente. Creo, en general, que el gobierno existe para abordar los problemas de bien común. Son servicios públicos. No son de su propiedad. Pertenecen a todo el mundo.

Creo que hay un modelo híbrido que no hemos encontrado. Si va a hacer girar el péndulo, estaría bien hacerlo en la dirección empresarial, porque necesitamos buenas prácticas. Pero hay muchos ejemplos de empresas a las que tampoco les va bien.

No es tan simple como cuando la gente dice: «Oh, bueno, los ciudadanos son nuestros clientes». La verdad es que no. También son los accionistas. ¿Y a qué grupo de clientes va a escuchar? ¿A qué grupo de accionistas va a escuchar más?

Las escuelas de negocios deberían enseñar una versión para el sector público de los procesos y la gestión y la motivación y las personas. Todo esto se aplica. Todos trabajan en el gobierno. Solo necesitamos un modelo híbrido.

¿Cómo definió la misión a las 18F?

Empezamos con la estrategia. Es difícil lograr que un grupo de personas se ponga de acuerdo en la visión de inmediato. En lo que todos estuvimos de acuerdo, que lo tomaron prestado de los servicios digitales del Gobierno del Reino Unido, fue en que la estrategia era la entrega. Sería una prestación rápida y de alta calidad de excelentes servicios. Si pudiéramos hacerlo, resolveríamos todo tipo de problemas.

A medida que incorporamos más personas al equipo, lo que evolucionó fue la forma en que el gobierno crea y compra los servicios digitales. Pero ese objetivo no estaba ahí desde el principio, porque cuando empezamos, la gente nos decía que no puede contratar a personas de calidad. No puede pagarlos. No puede contratarlos lo suficientemente rápido. No puede hacer adquisiciones lo suficientemente rápido. No puede hacer los controles de seguridad de los sistemas de la manera en que trabaja. De hecho, ¡ni siquiera estamos seguros de que pueda hacer Agile legalmente! Estaban todos esos no puede.

Creamos un equipo de personas que podían arreglar proyectos y llevarlos a cabo. Pero a los pocos meses se hizo evidente que esa no era la batalla. El gobierno federal tiene un mercado quebrado. La gente [en el gobierno] lleva años queriendo trabajar así.

¿Cómo reclutó a expertos en tecnología para que aceptaran estos trabajos?

Si se fija en lo que motiva a las personas, es la misión, el dominio y la autonomía. La idea era que, si pudiéramos dirigirnos a los tres, podríamos reclutar a cualquiera.

En la misión, tenemos al gobierno. El sector público tiene el mejor trabajo. Hay una misión en el pasillo. Está en todas partes.

El dominio era más un problema. Si iba a venir [del sector tecnológico] al gobierno, era probable que trabajara con herramientas antiguas. Ahí había un riesgo. Así que, dijimos, vamos a utilizar las últimas tecnologías y las herramientas más recientes. Eso era muy importante para la gente.

Lo más difícil es la autonomía. En el gobierno, hay muchos grupos que opinan sobre lo que deben ser un producto y un servicio. El gobierno está muy centrado en las partes interesadas y debería centrarse más en los usuarios. Si pudiéramos contratar a personas que creyeran en el diseño centrado en el usuario, o en el diseño realmente centrado en las personas, podríamos decir a las partes interesadas del gobierno: «Gracias por su opinión. Es genial. Es útil. Pero no tenemos ninguna prueba que sugiera que esta es la mejor manera de avanzar». O: «Buena idea. Probémoslo y, si funciona, quédese con él. Si no lo hace, lo saca».

Si puede conseguir la autonomía, el dominio y la misión, es muy fácil conseguir que la gente venga a trabajar para usted.

¿Otras oficinas del gobierno imitaron sus métodos?

La mayoría de las buenas ideas que tenemos provienen de innovadores en el gobierno. Así que, de una manera clásica e innovadora, nos convertimos en un innovador muy transparente, ruidoso y orgulloso. Y atrajimos a muchos innovadores del gobierno por eso. Podrían enseñarnos sobre la burocracia y juntos ideamos una nueva forma que se basaba en lo que ellos habían empezado.

Yo no diría que hemos inventado nada. Todo es innovación, que consiste en ideas prestadas que se mezclan de manera diferente y, luego, ver a la gente construir sobre esas ideas y despegar con ellas.

Ha habido recientemente gobierno informes crítico con las políticas y la planificación de TI de 18F.

Había un informe que hablaba de la necesidad de que el 18F fuera recuperable y sostenible. Y es cierto. Eso forma parte de toda la creación del 18F. Recibe dólares asignados de otros programas que el Congreso ha financiado. El 18F funciona para esas agencias y esas misiones. No crea una nueva entidad y espera recuperar su dinero de inmediato. Pero, en última instancia, espera que recupere su dinero. No me cabe duda de que el 18F está en camino de convertirse en recuperable.

Los inspectores generales son geniales, porque están ahí para evitar el despilfarro, el fraude y el abuso. Pero, ¿y si el desperdicio es el hecho de que nunca hemos cambiado nuestros procesos en 30 años? ¿Por qué no lo denuncian?

Y luego hay tantas políticas que la mayoría de la gente en el gobierno no las conoce todas. En el gobierno todo el mundo quiere tratar de evitar el riesgo y, al hacerlo, corremos un enorme riesgo en todas partes.

Dada su experiencia con el 18F, ¿qué consejo le daría a la Oficina de Innovación Estadounidense?

El consejo que le daría es: mantenga la presión alta. No podemos comprometer el ritmo del cambio. Revertir simplemente significa que el gobierno empieza a fallar a niveles más masivos.

Al mismo tiempo, la única manera [de hacerlo] es fomentar la adopción masiva desde dentro de la burocracia. Sé que la gente se siente frustrada y piensa que eso es imposible. Sé a ciencia cierta que no lo es. Pero tenemos que cambiar nuestros mensajes para que estén de acuerdo. No puede entrar en una habitación llamando estúpido a alguien y luego esperar que esté contento con que usted sugiera cambios que probablemente llevan sugiriendo durante una década. Necesitamos un ejército más grande. Vamos a necesitar miles de personas en el gobierno que nos ayuden a seguir adelante.

Solía decirle a la gente que entrevistaba para 18F: «Esta es la Super Bowl de la gestión del cambio». Por eso estamos aquí. Aquí es donde es más difícil. Así que arremanguese y prepárese.

Se trata de las personas, en realidad no se trata de la tecnología. Y eso, espero, se convierta en una comprensión de su próximo esfuerzo.