Adoptar la metodología ágil

Resumen.

En los últimos 25 a 30 años, los métodos de innovación ágiles han aumentado considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software, han mejorado la calidad y la velocidad de comercialización, y han aumentado la motivación y la productividad de los equipos de IT. Ahora esos métodos se están extendiendo por una amplia gama de industrias y funciones e incluso llegan a los directivos. Sin embargo, muchos ejecutivos no entienden cómo promover la metodología ágil y beneficiarse de ella; a menudo se gestionan de manera contraria a sus principios y prácticas, lo que socava la eficacia de los equipos ágiles en sus organizaciones.

A partir de su trabajo estudiando y asesorando a empresas que han empleado con éxito métodos ágiles, los autores han discernido seis prácticas cruciales para capitalizar el potencial de la metodología ágil: (1) aprender cómo funciona realmente la metodología ágil; (2) entender cuándo es apropiado; (3) empezar poco a poco y dejar que los apasionados evangelistas difundan la word; (4) permitir a los equipos que han dominado el proceso personalizar sus prácticas; (5) practicar ágiles en la parte superior; y (6) destruir las barreras corporativas para los comportamientos ágiles. Se expanden en cada uno de ellos, proporcionando a los ejecutivos una guía práctica para acelerar la innovación y el crecimiento rentable.

Idea en resumen

El problema

Métodos ágiles como scrum, kanban, y desarrollo lean se están extendiendo más allá de la IT a otras funciones. Aunque algunas empresas están logrando grandes mejoras en productividad, velocidad de comercialización y satisfacción de clientes y empleados, otras tienen dificultades.

La causa raíz

Los líderes no entienden realmente lo ágil. Como resultado, sin saberlo, siguen empleando prácticas de gestión convencionales que socavan los proyectos ágiles.

La solución

Aprende los conceptos básicos de la metodología ágil. Comprender las condiciones en las que funciona o no funciona. Comience poco a poco y deje que se extienda orgánicamente. Permita que los equipos «maestros» lo personalicen. Emplea la metodología ágil en la parte superior. Destruye las barreras de los comportamientos ágiles.

Los métodos de innovación ágiles han revolucionado la tecnología de la información. En los últimos 25 a 30 años, han aumentado considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software, han mejorado la calidad y la velocidad de comercialización, y han aumentado la motivación y la productividad de los equipos de IT.

En la actualidad, las metodologías ágiles, que implican nuevos valores, principios, prácticas y beneficios, y son una alternativa radical a la gestión del estilo de mando y control, se están extendiendo a una amplia gama de industrias y funciones, e incluso a los directivos. La Radio Pública Nacional emplea métodos ágiles para crear nueva programación. John Deere los utiliza para desarrollar nuevas máquinas y Saab para producir nuevos aviones de combate. Intronis, líder en servicios de copia de seguridad en la nube, los utiliza en marketing. C.H. Robinson, un proveedor logístico externo global, los aplica en recursos humanos. Mission Bell Winery los utiliza para todo, desde la producción de vino hasta el almacenamiento y la gestión de su grupo de liderazgo sénior. Y GE confía en ellos para acelerar una transición muy publicitada del conglomerado del siglo XX a la «empresa industrial digital» del siglo XXI. Al sacar a las personas de sus silos funcionales y ponerlas en equipos multidisciplinarios autogestionados y centrados en el cliente, el enfoque ágil no solo acelera el crecimiento rentable, sino que también ayuda a crear una nueva generación de gerentes generales cualificados.

La difusión de la metodología ágil plantea posibilidades intrigantes. ¿Qué pasaría si una empresa pudiera obtener una rentabilidad positiva con un 50% más de la introducción de nuevos productos? ¿Qué pasaría si los programas de marketing pudieran generar un 40% más de consultas de clientes? ¿Qué pasaría si los recursos humanos pudieran contratar un 60% más de sus objetivos de máxima prioridad? ¿Qué pasaría si el doble de trabajadores estuvieran comprometidos emocionalmente en sus trabajos? La metodología ágil ha llevado estos niveles de mejora a la IT. La oportunidad en otras partes de la empresa es sustancial.

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Sin embargo, existe un grave impedimento. Cuando preguntamos a los ejecutivos qué saben sobre la agilidad, la respuesta suele ser una sonrisa incómoda y una broma como «Lo suficiente para ser peligroso». Pueden lanzar términos ágiles («sprints», «cajas de tiempo») y afirmar que sus empresas se están volviendo cada vez más ágiles. Pero como no han pasado por el entrenamiento, no entienden realmente el enfoque. En consecuencia, sin darse cuenta continúan gestionando de manera contraria a los principios y prácticas ágiles, lo que socava la eficacia de los equipos ágiles en las unidades que les informan.

Estos ejecutivos lanzan innumerables iniciativas con plazos urgentes en lugar de asignar la máxima prioridad a dos o tres. Se reparten a sí mismos y a sus mejores personas en demasiados proyectos. Programan reuniones frecuentes con miembros de equipos ágiles, lo que les obliga a saltarse las sesiones de trabajo o enviar sustitutos. Muchos de ellos se involucran demasiado en el trabajo de los equipos individuales. Hablan más que escuchar. Promueven ideas marginales que un equipo ha considerado previamente y que ha dejado atrás. Revocan rutinariamente las decisiones del equipo y añaden capas de revisión y controles para garantizar que los errores no se repitan. Con la mejor de las intenciones, erosionan los beneficios que la innovación ágil puede ofrecer.

La innovación es lo que significa la agilidad. Aunque el método es menos útil en operaciones y procesos rutinarios, en la actualidad la mayoría de las empresas operan en entornos altamente dinámicos. No solo necesitan nuevos productos y servicios, sino también innovación en los procesos funcionales, sobre todo dada la rápida difusión de las nuevas herramientas de software. Las empresas que crean un entorno en el que los florecimientos ágiles descubren que los equipos pueden producir innovaciones más rápidamente en ambas categorías.

A partir de nuestro trabajo de asesoría y estudio de estas empresas, hemos discernido seis prácticas cruciales que los líderes deben adoptar si quieren capitalizar el potencial de la metodología ágil.

1. Descubra cómo funciona realmente la metodología ágil

Algunos ejecutivos parecen asociar la agilidad con la anarquía (todo el mundo hace lo que quiere), mientras que otros lo consideran como «hacer lo que digo, solo que más rápido». Pero la agilidad no lo es. (Consulte la barra lateral «Valores y principios ágiles»). Se presenta en varias variedades, que tienen mucho en común pero enfatizan cosas ligeramente diferentes. Entre ellos se encuentran scrum, que hace hincapié en el trabajo en equipo creativo y adaptativo para resolver problemas complejos; desarrollo lean, que se centra en la eliminación continua de los residuos; y kanban, que se concentra en reducir los plazos de entrega y la cantidad de trabajo en curso. Uno de nosotros (Jeff Sutherland) ayudó a desarrollar la metodología scrum y se inspiró para hacerlo en parte por «El nuevo juego de desarrollo de nuevos productos» un artículo de HBR de 1986 en coautoría de otro de nosotros (Hirotaka Takeuchi). Dado que el scrum y sus derivados se emplean al menos cinco veces más que las demás técnicas, utilizaremos sus metodologías para ilustrar prácticas ágiles.

Comparación de las principales formas del enfoque ágil de la innovación

Hay al menos una docena de metodologías de innovación ágil, que comparten valores y principios pero difieren en sus puntos de referencia. Los expertos suelen combinar varios enfoques. Estas son tres de las formas más populares y los contextos en los que cada una funciona mejor.

Los fundamentos de scrum son relativamente sencillos. Para hacer frente a una oportunidad, la organización forma y empodera a un equipo pequeño, generalmente de tres a nueve personas, la mayoría de las cuales están asignadas a tiempo completo. El equipo es multifuncional e incluye todas las habilidades necesarias para completar sus tareas. Se gestiona por sí misma y es estrictamente responsable de todos los aspectos del trabajo.

El «propietario de la iniciativa» del equipo (también conocido como propietario del producto) es el responsable en última instancia de ofrecer valor a los clientes (incluidos los clientes internos y los futuros usuarios) y a la empresa. La persona que desempeña este cargo suele proceder de una función empresarial y divide su tiempo entre trabajar con el equipo y coordinarse con las partes interesadas clave: clientes, altos ejecutivos y gerentes de negocios. El propietario de la iniciativa puede utilizar una técnica como el pensamiento de diseño o el crowdsourcing para crear un «backlog» completo de oportunidades prometedoras. Luego, continua y despiadadamente ordena los pedidos que se enumeran de acuerdo con las últimas estimaciones de valor para los clientes internos o externos y para la empresa.

El propietario de la iniciativa no le dice al equipo quién debe hacer qué o cuánto tiempo tomarán las tareas. Por el contrario, el equipo crea una hoja de ruta sencilla y planifica en detalle solo aquellas actividades que no cambiarán antes de su ejecución. Sus miembros dividen las tareas mejor clasificadas en módulos pequeños, deciden cuánto trabajo realizará el equipo y cómo realizarlo, desarrollan una definición clara de «hecho» y, a continuación, comienzan a crear versiones funcionales del producto en ciclos cortos (menos de un mes) conocidos como sprints. Un facilitador de procesos (a menudo un maestro de scrum capacitado) guía el proceso. Esta persona protege al equipo de las distracciones y le ayuda a poner en práctica su inteligencia colectiva.

El proceso es transparente para todos. Los miembros del equipo celebran breves reuniones diarias de «stand-up» para revisar el progreso e identificar obstáculos. Resuelven los desacuerdos a través de la experimentación y la retroalimentación, en lugar de interminables debates o apelaciones a la autoridad. Prueban pequeños prototipos de trabajo de parte o de la totalidad de la oferta con unos pocos clientes durante períodos cortos de tiempo. Si los clientes se entusiasman, es posible que se publique un prototipo de inmediato, incluso si algún alto ejecutivo no es fanático o si otros piensan que necesita más campanas y silbatos. A continuación, el equipo hace una lluvia de ideas sobre formas de mejorar los ciclos futuros y se prepara para atacar la siguiente prioridad máxima.

Valores y principios ágiles

En 2001, 17 desarrolladores de software rebeldes (incluido Jeff Sutherland) se reunieron en Snowbird, Utah, para compartir ideas para mejorar el desarrollo tradicional de «cascada», en el que los requisitos detallados y los planes de ejecución se crean por adelantado y luego se pasan secuencialmente de una función a otra. Este enfoque funcionó bien en entornos estables, pero no cuando los mercados de software empezaron a cambiar de forma rápida e impredecible. En ese escenario, las especificaciones de los productos estaban desactualizadas cuando se entregó el software a los clientes y los desarrolladores se sintieron oprimidos por los procedimientos burocráticos.

Los rebeldes propusieron cuatro nuevos valores para desarrollar software, describieron principios para guiar la adhesión a esos valores y bautizaron su llamado a las armas «El Manifiesto Ágil». Hasta el día de hoy, los marcos de desarrollo que siguen estos valores y principios se conocen como técnicas ágiles.

He aquí una versión adaptada del manifiesto:Personas por encima de procesos y herramientas

Los proyectos deben construirse en torno a personas motivadas a las que se les da el apoyo que necesitan y se les confía para realizar el trabajo. Los equipos deben abandonar la mentalidad de la línea de montaje en favor de un entorno divertido y creativo para la resolución de problemas, y deben mantener un ritmo sostenible. Los empleados deben hablar cara a cara y sugerir formas de mejorar su entorno de trabajo. La dirección debe eliminar los impedimentos para una colaboración más fácil y fructífera.

Prototipos de trabajo sobre documentación excesiva

Los innovadores que pueden ver sus resultados en condiciones reales de mercado aprenderán más rápido, serán más felices, permanecerán más tiempo y realizarán un trabajo más valioso. Los equipos deben experimentar con pequeñas partes del producto con unos pocos clientes durante períodos cortos y, si a los clientes les gustan, conservarlas. Si a los clientes no les gustan, los equipos deben encontrar soluciones o pasar a lo siguiente. Los miembros del equipo deben resolver los argumentos con experimentos en lugar de debates interminables o apelaciones a la autoridad.

Responda al cambio en lugar de seguir un plan

Las predicciones y los planes más detallados de la gestión de proyectos convencional son una pérdida de tiempo y dinero. Aunque los equipos deben crear una visión y un plan, deben planificar solo aquellas tareas que no hayan cambiado cuando lleguen a ellas. Y la gente debería estar contenta de aprender cosas que alteran su dirección, incluso al final del proceso de desarrollo. Esto los acercará más al cliente y mejorará los resultados.

Colaboración con el cliente sobre contratos rígidos

El tiempo de comercialización y el costo son primordiales, y las especificaciones deberían evolucionar a lo largo del proyecto, porque los clientes rara vez pueden predecir lo que quieren realmente. La creación rápida de prototipos, las pruebas de mercado frecuentes y la colaboración constante mantienen el trabajo centrado en lo que en última instancia valorarán.

En comparación con los enfoques de gestión tradicionales, la metodología ágil ofrece una serie de ventajas importantes, todas las cuales han sido estudiadas y documentadas. Aumenta la productividad del equipo y la satisfacción de los empleados. Minimiza el desperdicio inherente a las reuniones redundantes, la planificación repetitiva, la documentación excesiva, los defectos de calidad y las características del producto de bajo valor. Al mejorar la visibilidad y adaptarse continuamente a las prioridades cambiantes de los clientes, la metodología ágil mejora el compromiso y la satisfacción de los clientes, comercializa los productos y funciones más valiosos de forma más rápida y predecible, y reduce el riesgo. Al involucrar a miembros del equipo de múltiples disciplinas como compañeros colaborativos, amplía la experiencia organizacional y fomenta la confianza y el respeto mutuos. Por último, al reducir drásticamente el tiempo desperdiciado en la microgestión de proyectos funcionales, permite a los altos directivos dedicarse más plenamente al trabajo de mayor valor que solo ellos pueden hacer: crear y ajustar la visión corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simplificar y enfocar el trabajo; asignar a las personas adecuadas a las tareas; aumentar la colaboración interdisciplinaria; y eliminar los impedimentos para el progreso.

2. Comprender dónde funciona o no la metodología ágil

La agilidad no es una panacea. Es más eficaz y fácil de implementar en las condiciones que se encuentran comúnmente en la innovación de software: el problema a resolver es complejo; inicialmente se desconocen las soluciones y es muy probable que los requisitos del producto cambien; el trabajo puede modularizarse; colaboración estrecha con los usuarios finales (y comentarios rápidos de ellos) es factible; y los equipos creativos suelen superar a los grupos de comando y control.

Según nuestra experiencia, estas condiciones existen para muchas funciones de desarrollo de productos, proyectos de marketing, actividades de planificación estratégica, desafíos de la cadena de suministro y decisiones de asignación de recursos. Son menos comunes en operaciones rutinarias como mantenimiento de plantas, compras, llamadas de ventas y contabilidad. Y dado que la agilidad requiere formación, cambios de comportamiento y, a menudo, nuevas tecnologías de la información, los ejecutivos deben decidir si los beneficios anticipados justificarán el esfuerzo y el gasto de una transición.

Las condiciones adecuadas para la agilidad

La innovación ágil también depende de tener un cuadro de participantes entusiastas. Uno de sus principios fundamentales es «Construir proyectos en torno a personas motivadas. Bríndeles el entorno y el apoyo que necesitan, y confíe en ellos para hacer su trabajo». Cuando la mayoría de una empresa, una función o un equipo deciden adoptar metodologías ágiles, es posible que los líderes tengan que presionar a los rezagos para seguir el ejemplo o incluso reemplazarlos. Pero es mejor reclutar voluntarios apasionados que obligar a los que se resisten.

OpenView Venture Partners, una firma que ha invertido en unas 30 empresas, tomó este camino. Habiendo aprendido sobre la metodología ágil de algunas de las empresas de su cartera, Scott Maxwell, fundador de la firma, comenzó a utilizar sus metodologías en la propia firma. Descubrió que se ajustaban a algunas actividades más fácilmente que a otras. Agile funcionó bien para la planificación estratégica y el marketing, por ejemplo, donde los problemas complejos a menudo pueden dividirse en módulos y ser resueltos por equipos multidisciplinarios creativos. Ese no era el caso de las ventas: cualquier llamada de ventas puede cambiar la lista de tareas pendientes de un representante en el acto, y sería demasiado complicado y requeriría mucho tiempo volver a armar el equipo de ventas, cambiar el backlog de la cartera y reasignar cuentas cada hora.

La innovación ágil depende de contar con un grupo de participantes entusiastas.

Maxwell proporcionó a las empresas de la cartera de OpenView formación sobre principios y prácticas ágiles y les dejó decidir si adoptarían el enfoque. A algunos de ellos les encantó de inmediato la idea de implementarlo; otros tenían prioridades diferentes y decidieron aplazarlo. Intronis era un fan. Su unidad de marketing en ese momento se basaba en un plan anual que se centraba principalmente en las ferias comerciales. Su departamento de ventas se quejó de que el marketing era demasiado conservador y no ofrecía resultados. Así que la empresa contrató a Richard Delahaye, un desarrollador web convertido en comercializador, para implementar la metodología ágil. Bajo su dirección, el equipo de marketing aprendió, por ejemplo, cómo producir un seminario web de actualidad en unos días en lugar de varias semanas. (Una sesión preparada rápidamente sobre el malware CryptoLocker atrajo a 600 inscritos, lo que sigue siendo un récord de la compañía). En la actualidad, los miembros del equipo siguen creando calendarios y presupuestos para la unidad de marketing digital, pero con mucho menos detalle de líneas de pedido y mayor flexibilidad para desarrollos fortuitos. El equipo de ventas está mucho más contento.

3. Empieza poco a poco y deja que se corran

Las grandes empresas suelen lanzar programas de cambio como esfuerzos masivos. Pero las introducciones más exitosas de la metodología ágil suelen empezar poco a poco. A menudo empiezan en IT, donde es probable que los desarrolladores de software estén familiarizados con los principios. Entonces, la agilidad podría extenderse a otra función, con los practicantes originales actuando como entrenadores. Cada éxito parece crear un grupo de evangelistas apasionados que están ansiosos por decirles a los demás en la organización lo bien que funciona la metodología ágil.

La adopción y expansión de la metodología ágil en John Deere, la empresa de equipamiento agrícola, es un ejemplo. George Tome, ingeniero de software que se había convertido en director de proyectos dentro del grupo de IT corporativo de Deere, comenzó a aplicar principios ágiles en 2004 de forma discreta. Poco a poco, a lo largo de varios años, las unidades de desarrollo de software de otras partes de Deere comenzaron a utilizarlos también. Este creciente interés facilitó la introducción de la metodología en las organizaciones de desarrollo empresarial y marketing de la empresa.

En 2012, Tome trabajó como gerente en la unidad de Marketing Avanzado Empresarial del grupo de I+D responsable de descubrir tecnologías que podrían revolucionar la oferta de Deere. A Jason Brantley, el jefe de la unidad, le preocupaba que las técnicas tradicionales de gestión de proyectos estuvieran frenando la innovación, y los dos hombres decidieron ver si la metodología ágil podía acelerar las cosas. Tome invitó a otros dos directores de unidad a clases de formación ágil. Pero toda la terminología y los ejemplos provenían del software, y para uno de los gerentes, que no tenía experiencia en software, sonaban como un galimatías. Tomé se dio cuenta de que los demás reaccionarían de la misma manera, así que localizó a un entrenador ágil que sabía cómo trabajar con personas sin experiencia en software. En los últimos años, él y el entrenador han formado equipos en los cinco centros del grupo de I+D. Tome también comenzó a publicar artículos semanales de una página sobre principios y prácticas ágiles, que se enviaron por correo electrónico a cualquier persona interesada y luego se publicaron en el sitio de Yammer de Deere. Cientos de empleados de Deere se unieron al grupo de discusión. «Quería desarrollar una base de conocimientos sobre la metodología ágil que fuera específica de Deere para que cualquier persona de la organización pudiera entenderla», dice Tome. «Esto sentaría las bases para trasladar la agilidad a cualquier parte de la empresa».

Mediante técnicas ágiles, Enterprise Advanced Marketing ha reducido significativamente los tiempos del ciclo de los proyectos de innovación, en algunos casos en más de un 75%. Un ejemplo es el desarrollo en unos ocho meses de un prototipo funcional de una nueva «forma de máquina» que Deere aún no ha revelado. «Si todo saliera a la perfección en un proceso tradicional», dice Brantley, «sería un año y medio como mucho, y podría ser hasta dos años y medio o tres». Agile también generó otras mejoras. El compromiso y la felicidad del equipo en la unidad se dispararon rápidamente desde el tercio inferior de las puntuaciones de toda la empresa hasta el tercio superior. Calidad mejorada. La velocidad (medida por la cantidad de trabajo realizado en cada sprint) aumentó, en promedio, más del 200%; algunos equipos lograron un aumento de más del 400% y un equipo se disparó un 800%.

Éxito como este llama la atención. Hoy, según Tome, en casi todas las áreas de John Deere alguien está empezando a usar la metodología ágil o a pensar en cómo podría usarse.

4. Permitir que los equipos «maestros» personalicen sus prácticas

Los estudiantes japoneses de artes marciales, especialmente los que estudian aikido, suelen aprender un proceso llamado shu-ha-ri. En el shu afirman que estudian disciplinas probadas. Una vez que los dominan, entran en el ja estado, donde se ramifican y comienzan a modificar las formas tradicionales. Eventualmente avanzan a ri, donde han absorbido tan profundamente las leyes y los principios que son libres de improvisar a su elección.

Dominar la innovación ágil es similar. Antes de empezar a modificar o personalizar la metodología ágil, una persona o equipo se beneficiará de practicar las metodologías ampliamente utilizadas que han logrado el éxito en miles de empresas. Por ejemplo, es aconsejable evitar comenzar con asignaciones a tiempo parcial a equipos o con membresía rotativa. Los datos empíricos muestran que los equipos estables son un 60% más productivos y un 60% más receptivos a las aportaciones de los clientes que los equipos que rotan miembros.

Con el tiempo, se debe permitir que los profesionales experimentados personalicen las prácticas ágiles. Por ejemplo, un principio sostiene que los equipos deben mantener constantemente visibles su progreso y sus impedimentos. Originalmente, la forma más popular de hacerlo era avanzando manualmente las notas adhesivas de colores de la columna «tareas pendientes» a «hacer» a «hecho» en pizarras blancas grandes (conocidas como tableros kanban). Muchos equipos siguen dedicados a esta práctica y disfrutan de que las personas que no son miembros visiten sus salas de equipo para ver y discutir el progreso. Pero otros están recurriendo a programas de software y pantallas de computadora para minimizar el tiempo de entrada y permitir que la información se comparta simultáneamente en varias ubicaciones.

Un principio clave guía este tipo de improvisación: si un equipo quiere modificar prácticas concretas, debe experimentar y realizar un seguimiento de los resultados para asegurarse de que los cambios están mejorando en lugar de reducir la satisfacción del cliente, la velocidad del trabajo y la moral del equipo.

Spotify, la compañía de streaming de música, ejemplifica un adaptador experimentado. Fundada en 2006, la empresa era ágil desde su nacimiento y todo su modelo de negocio, desde el desarrollo de productos hasta el marketing y la gestión general, está orientado a ofrecer mejores experiencias a los clientes a través de la innovación ágil. Pero los altos directivos ya no dictan prácticas específicas; por el contrario, fomentan la experimentación y la flexibilidad siempre que los cambios sean coherentes con los principios ágiles y se pueda demostrar que mejoran los resultados. Como resultado, las prácticas varían según los 70 «escuadrones» de la empresa (el nombre de Spotify para los equipos de innovación ágil) y sus «capítulos» (el término empresarial para las competencias funcionales, como el desarrollo de interfaces de usuario y las pruebas de calidad). Aunque casi todos los equipos están formados por un pequeño equipo multifuncional y utilizan algún tipo de seguimiento visual del progreso, prioridades clasificadas, planificación adaptativa y sesiones de lluvia de ideas sobre cómo mejorar el proceso de trabajo, muchos equipos omiten los gráficos de «burndown» (que muestran el trabajo realizado y el trabajo restante) que son característica común de los equipos ágiles. Tampoco siempre miden la velocidad, mantienen informes de progreso o emplean las mismas técnicas para estimar el tiempo necesario para una tarea determinada. Estos escuadrones han probado sus modificaciones y han descubierto que mejoran los resultados.

5. Practica la metodología ágil en la cima

Algunas actividades de C-suite no son adecuadas para metodologías ágiles. (Las tareas rutinarias y predecibles, como evaluaciones del rendimiento, entrevistas con la prensa y visitas a plantas, clientes y proveedores, entran en esta categoría). Pero muchos, y posiblemente los más importantes, sí lo son. Incluyen el desarrollo de estrategias y la asignación de recursos, el cultivo de innovaciones revolucionarias y la mejora de la colaboración organizacional. Los altos ejecutivos que se reúnen como un equipo ágil y aprenden a aplicar la disciplina a estas actividades obtienen beneficios de gran alcance. Su propia productividad y moral mejoran. Hablan el idioma de los equipos a los que están empoderando. Experimentan desafíos comunes y aprenden a superarlos. Reconocen y detienen comportamientos que impiden a los equipos ágiles. Aprenden a simplificar y enfocar el trabajo. Los resultados mejoran, lo que aumenta la confianza y el compromiso en toda la organización.

Varias empresas han reasignado el 25% o más del tiempo de los líderes seleccionados de los silos funcionales a equipos de liderazgo ágiles. Estos equipos ordenan los atrasos de cartera de toda la empresa, establecen y coordinan equipos ágiles en otros lugares de la organización para abordar las prioridades más altas y eliminar sistemáticamente las barreras que impiden su éxito. Aquí hay tres ejemplos de C-suites que adoptaron la metodología ágil:

1. Pones al día con las tropas.

Systematic, una empresa de software con 525 empleados, comenzó a aplicar metodologías ágiles en 2005. A medida que se extendían a todos sus equipos de desarrollo de software, Michael Holm, CEO y cofundador de la compañía, comenzó a preocuparse de que su equipo de liderazgo estuviera obstaculizando el progreso. «Tenía la sensación de que estaba diciendo: 'Sígueme, estoy justo detrás de ti'», nos dijo. «Los equipos de desarrollo usaban scrum y hacían las cosas de forma diferente, mientras que el equipo directivo estaba atascado haciendo las cosas a la antigua usanza», avanzando demasiado despacio y confiando en demasiados informes escritos que siempre parecían anticuados. Así que en 2010 Holm decidió dirigir su grupo ejecutivo de nueve miembros como un equipo ágil.

El equipo volvió a priorizar las actividades de gestión, eliminando más de la mitad de los informes recurrentes y convirtiendo otros en sistemas en tiempo real, al tiempo que aumentó la atención a los elementos críticos para el negocio, como las propuestas de ventas y la satisfacción del cliente. El grupo comenzó reuniéndose todos los lunes durante una o dos horas, pero el ritmo de la toma de decisiones fue demasiado lento. Así que comenzó a tener reuniones diarias de 20 minutos a las 8:40am para discutir lo que los miembros habían hecho el día anterior, qué harían ese día y dónde necesitaban ayuda. Más recientemente, el equipo sénior comenzó a utilizar tableros físicos para realizar un seguimiento de sus propias acciones y de las mejoras provenientes de las unidades de negocio. Otras funciones, como RRHH, legal, finanzas y ventas, ahora funcionan de la misma manera.

2. Acelerar la transición corporativa.

En 2015, General Electric se renombró como una «empresa industrial digital», centrándose en los productos habilitados digitalmente. Parte de la transformación implicó la creación de GE Digital, una unidad organizativa que incluye a más de 20.000 empleados relacionados con el software de la empresa. Brad Surak, que comenzó su carrera como ingeniero de software y ahora es el COO de GE Digital, estaba muy familiarizado con la metodología ágil. Pilotó scrum con el equipo directivo responsable del desarrollo de aplicaciones industriales de Internet y, más recientemente, comenzó a aplicarlo a los procesos de gestión de la nueva unidad, como las revisiones operativas. Surak es el propietario de la iniciativa y un ejecutivo de ingeniería es el scrum master. Juntos, han dado prioridad a los elementos atrasados para que los aborde el equipo ejecutivo, incluida la simplificación del proceso administrativo que siguen los equipos para adquirir hardware y resolver problemas de precios complicados para productos que requieren aportaciones de varias empresas de GE.

Recursos adicionales

Alianza ágil: Para obtener guías sobre prácticas ágiles, enlaces a «The Agile Manifesto» y vídeos de formación

Alianza Scrum: Para obtener una «Guía de Scrum», presentaciones y vídeos de conferencias y el informe de investigación «Estado de Scrum»

ScrumLab abierto: Para presentaciones de formación, vídeos, seminarios web y artículos publicados

Encuesta anual sobre el estado de la metodología ágil: Para obtener estadísticas clave como tasas de uso, beneficios para los clientes, barreras para la adopción y el éxito y prácticas específicas utilizadas

Los miembros del equipo de scrum realizan sprints de dos semanas y realizan reuniones de stand-up tres veces por semana. Tractan su progreso en una pizarra en una sala de conferencias abierta donde cualquier empleado puede verlo. Surak dice: «Esto elimina el misterio de lo que hacen los ejecutivos todos los días. Nuestra gente quiere saber si estamos en sintonía con lo que les importa como empleados». El equipo recopila encuestas de felicidad de los empleados, realiza análisis de causa raíz sobre los impedimentos para trabajar de manera más eficaz e informa a las personas de toda la organización diciendo (en efecto): «Te escuchamos. Así es como vamos a mejorar las cosas». Surak cree que esto demuestra a la organización que «los ejecutivos trabajan de la misma manera que los ingenieros», lo que aumenta la motivación de los empleados y el compromiso con las prácticas ágiles.

3. Alineación de departamentos y funciones en una visión común.

Erik Martella, vicepresidente y director general de Mission Bell Winery, una planta de producción de Constellation Brands, introdujo la metodología ágil y ayudó a difundirla por toda la organización. Los líderes de cada departamento actuaron como propietarios de iniciativas en los distintos equipos ágiles de sus departamentos. Esos equipos individuales lograron resultados impresionantes, pero a Martella le preocupaba que su tiempo fuera demasiado escaso y que las prioridades de los departamentos y las empresas no siempre estuvieran alineadas. Decidió incorporar a los líderes de departamento a un equipo ágil ejecutivo centrado en las iniciativas empresariales que tenían el mayor valor y la mayor oportunidad de colaboración multifuncional, como aumentar los flujos de procesos a través del almacén.

El equipo es responsable de crear y perfeccionar continuamente el atraso de las prioridades empresariales, asegurando que los equipos ágiles trabajen en los problemas correctos y tengan los recursos suficientes. Los miembros del equipo también protegen a la organización de proyectos favoritos que no merecen alta prioridad. Por ejemplo, poco después de que Martella comenzara a implementar la metodología ágil, recibió un correo electrónico de un superior de la oficina corporativa de Constellation en el que le sugería que la bodega explorara una pasión personal del remitente. Anteriormente, Martella podría haber respondido: «Está bien, saltaremos de inmediato». En cambio, respondió que la bodega seguía principios ágiles: La idea se añadiría a la lista de oportunidades potenciales y se priorizaría. Sucedió que al ejecutivo le gustó el enfoque, y cuando se le informó de que a su sugerencia se le había asignado una prioridad baja, aceptó fácilmente la decisión.

Scrum «elimina el misterio de lo que hacen los ejecutivos todos los días».

Trabajar en equipos ágiles también puede ayudar a preparar a los gerentes funcionales, que rara vez salen de sus silos en las organizaciones demasiado especializadas de hoy en día, para los puestos de dirección general. Los expone a personas de otras disciplinas, enseña prácticas de colaboración y subraya la importancia de trabajar en estrecha colaboración con los clientes, todo ello esencial para los futuros líderes.

6. Destruye las barreras de los comportamientos ágiles

Una investigación realizada por Scrum Alliance, una organización independiente sin fines de lucro con más de 400.000 miembros, ha revelado que más del 70% de los profesionales ágiles informan de tensiones entre sus equipos y el resto de la organización. No es de extrañar: siguen diferentes hojas de ruta y se mueven a diferentes velocidades.

He aquí un ejemplo revelador: una gran empresa de servicios financieros que examinamos lanzó un programa piloto para crear su próxima aplicación móvil utilizando metodologías ágiles. Por supuesto, el primer paso fue formar un equipo. Eso requería una solicitud de presupuesto para autorizar y financiar el proyecto. La solicitud entró en el lote de presentaciones que compiten por su aprobación en el próximo proceso de planificación anual. Después de meses de revisiones, la empresa finalmente aprobó la financiación. El piloto produjo una aplicación eficaz que los clientes elogiaron y el equipo se sintió orgulloso de su trabajo. Pero antes del lanzamiento de la aplicación, tenía que pasar las pruebas de vulnerabilidad en un proceso tradicional de «cascada» (una secuencia prolongada en la que se prueba la documentación, la funcionalidad, la eficiencia y la estandarización del código de la computadora), y la cola del proceso era larga. Luego, la aplicación tuvo que integrarse en los sistemas de IT principales, lo que implicaba otro proceso en cascada con un atasco de seis a nueve meses. Al final, el tiempo total de lanzamiento mejoró muy poco.

Estas son algunas técnicas para destruir estas barreras a la agilidad:

Pon a todos en la misma página.

Los equipos individuales que se centran en pequeñas partes de problemas grandes y complejos necesitan ver y trabajar a partir de la misma lista de prioridades empresariales, aunque no todos los equipos responsables de esas prioridades utilicen procesos ágiles. Si una nueva aplicación móvil es la máxima prioridad para el desarrollo de software, también debe ser la máxima prioridad para la elaboración de presupuestos, las pruebas de vulnerabilidad y la integración de software. De lo contrario, las innovaciones ágiles tendrán dificultades en la implementación. Esta es una responsabilidad clave de un equipo ejecutivo que por sí mismo practica la agilidad.

No cambies las estructuras de inmediato; cambia los roles en su lugar.

Muchos ejecutivos asumen que crear más equipos multifuncionales requerirá cambios importantes en la estructura organizativa. Esto rara vez es cierto. Los equipos multidisciplinarios altamente capacitados necesitan, por definición, algún tipo de gestión matricial, pero eso requiere principalmente que las diferentes disciplinas aprendan a trabajar juntas simultáneamente en lugar de por separado y de forma secuencial.

Nombra solo un jefe por cada decisión.

La gente puede tener varios jefes, pero las decisiones no. En un modelo operativo ágil, debe quedar claro quién es el responsable de encargar un equipo multifuncional, seleccionar y reemplazar a los miembros del equipo, nombrar al líder del equipo y aprobar las decisiones del equipo. Un equipo de liderazgo ágil suele autorizar a un alto ejecutivo a identificar los problemas críticos, diseñar procesos para abordarlos y nombrar a un único propietario para cada iniciativa de innovación. Otros líderes sénior deben evitar dudar o anular las decisiones del propietario. Está bien proporcionar orientación y asistencia, pero si no te gustan los resultados, cambia al propietario de la iniciativa, no lo incapacites.

Céntrate en los equipos, no en los individuos.

Los estudios realizados por el Centro de Inteligencia Colectiva del MIT y otros muestran que, aunque la inteligencia de los individuos afecta el rendimiento del equipo, la inteligencia colectiva del equipo es aún más importante. También es mucho más fácil cambiar. Los equipos ágiles utilizan facilitadores de procesos para mejorar continuamente su inteligencia colectiva, por ejemplo, aclarando roles, enseñando técnicas de resolución de conflictos y asegurándose de que los miembros del equipo contribuyan por igual. También ayuda cambiar las métricas de las tasas de producción y utilización (qué tan ocupadas están las personas) a los resultados empresariales y la felicidad del equipo (cuán valiosas y comprometidas son las personas), al igual que los sistemas de reconocimiento y recompensa que ponderan los resultados del equipo más que los esfuerzos individuales.

Lidera con preguntas, no con órdenes.

El general George S. Patton Jr. aconsejó a los líderes que nunca le digan a la gente cómo hacer cosas: «Diles qué que hacer, y te sorprenderán con su ingenio». En lugar de dar órdenes, los líderes de las organizaciones ágiles aprenden a guiar con preguntas como «¿Qué recomiendas?» y «¿Cómo podríamos probarlo?» Este estilo de gestión ayuda a los expertos funcionales a convertirse en gerentes generales y ayuda a los estrategas empresariales y a las organizaciones a evolucionar de los silos que luchan por el poder y los recursos a equipos multifuncionales colaborativos.

La innovación ágil ha revolucionado la industria del software, que podría decirse que ha experimentado cambios más rápidos y profundos que cualquier otra área de negocio en los últimos 30 años. Ahora está preparada para transformar casi todas las demás funciones de todas las industrias. En este punto, el mayor impedimento no es la necesidad de mejores metodologías, pruebas empíricas de beneficios significativos o pruebas de que la metodología ágil puede funcionar fuera de IT. Es el comportamiento de los ejecutivos. Quienes aprendan a liderar la extensión ágil hacia una gama más amplia de actividades empresariales acelerarán el crecimiento rentable.

— Escrito por Darrell Rigby, Hirotaka Takeuchi Darrell Rigby,