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Administre su organización como una cartera de curvas de aprendizaje

Astraed

01 ene. 2022 — 15 min read

Resumen.

A medida que las personas desarrollan competencias en un nuevo dominio de especialización, avanzan a lo largo de una curva en S: el crecimiento es lento y laborioso desde el principio, o punto de lanzamiento. Luego progresa rápidamente a medida que las personas adquieren nuevas habilidades en un tramo conocido como punto dulce. En la cima está maestría, cuando el trabajo se vuelve más fácil pero la curva se aplana. Comprender dónde se encuentran sus empleados en esta Curva de Aprendizaje en S lo ayudará a capacitarlos adecuadamente, a elaborar planes de sucesión bien pensados y a formar un equipo con fortalezas diversas pero complementarias.

La curva S es una herramienta que los gerentes inteligentes utilizan para iniciar conversaciones con sus informes y crear planes de desarrollo personalizados para ellos. Revela cuándo las personas están listas para desafíos más grandes, algo que es especialmente importante si dominan, lo que puede significar que se están poniendo inquietos y necesitan saltar a una nueva curva. A menudo, los empleados ni siquiera se dan cuenta de que están listos para dar el salto, pero sus gerentes los presionan de todos modos.

Cuando eso sucede, es fundamental rodear a un empleado del equipo de apoyo adecuado. Un buen equipo incluirá miembros de todas las fases de la curva, que pueden aportar diversas perspectivas y habilidades.

Idea en resumen

El concepto

La curva S del aprendizaje describe la trayectoria típica que experimentan las personas en un nuevo trabajo: un período de progreso lento, seguido de un rápido ascenso a medida que el aprendizaje se acelera, y que luego culmina con una sensación de dominio en la cima.

Los insights

Las posiciones de las personas en la curva revelan si están listas para buscar nuevos desafíos y qué tipo de plan de desarrollo deben elaborar sus gerentes para ellos.

Las aplicaciones

Comprender las curvas de los empleados puede ayudar a los gerentes a desarrollar planes de sucesión, reclutar talentos que pueden necesitar roles extensos para mantenerse comprometidos y formar un equipo de personas con fortalezas diversas pero complementarias.

Hace casi una década me di cuenta de que la curva S podía ser una poderosa herramienta de gestión profesional. Popularizado por Everett M. Rogers, quien lo usó para mostrar cómo se propagan las nuevas ideas y tecnologías, también describe la trayectoria que las personas avanzan a medida que desarrollan competencias en un nuevo dominio de especialización. Yo lo llamo Curva S del aprendizaje. El crecimiento es lento y laborioso desde el principio, conocido como punto de lanzamiento. A esa fase le sigue un rápido progreso ascendente a medida que las personas adquieren nuevas habilidades y superan los reveses: un tramo que considero el punto dulce. En la cima está maestría—cuando el trabajo se hace más fácil, pero la curva se aplana porque queda poco por aprender. Cuando eso sucede, es hora de saltar al fondo de una nueva curva en S, esforzarse y experimentar la emoción de escalar de nuevo.

La curva S del aprendizaje no solo ayuda a las personas a desarrollar sus carreras. También es útil para los gerentes, una imagen simple que pueden usar para iniciar conversaciones con sus informes y tomar decisiones sobre sus equipos. Acérquese y podrá evaluar en qué punto se encuentra una persona en su curva, y luego crear un plan de desarrollo de talentos personalizado que maximice la fuerza de ese hilo único y su contribución a todo el tejido. Aléjate y podrás descubrir cómo tejer los hilos de la curva S de tu equipo para crear un tapiz armonioso.

Una vez que comprenda la curva S del aprendizaje, podrá aplicarla de diversas maneras en los negocios. En este artículo se analizan tres: desarrollo del talento, planificación de la sucesión y configuración del equipo.

Desarrollo de talento

El desarrollo humano ocurre de forma natural. Después de todo, tenemos el crecimiento como nuestra configuración predeterminada. Pero los gerentes no quieren estar completamente a merced de la naturaleza; quieren desarrollar proactivamente a su gente y pueden hacerlo.

La curva S del aprendizaje ofrece a los gerentes y sus equipos un lenguaje común para las discusiones sobre el crecimiento personal y el desarrollo del talento, sobre el progreso de las personas en sus roles y su futuro en la organización. Cuando uno de sus informes diga: «Estoy en el punto de lanzamiento», sabrá que esa persona está luchando por ganar terreno. Cuando alguien dice: «Estoy en el punto óptimo», tiene impulso y se siente competente y confiado. Y cuando escuchas a un empleado decir: «Tengo dominio», el mensaje es claro: «Sé que soy bueno en esto, pero no puedo seguir haciéndolo, necesito un nuevo desafío».

Sumeet Shetty, gerente de desarrollo de soluciones empresariales inteligentes en el fabricante de software SAP, utiliza hábilmente la curva S del aprendizaje. Con sede en Bangalore, India, Shetty es un líder y entrenador excepcional, reconocido por su trayectoria en la creación de equipos de alto rendimiento. ¿Cómo lo hace? Para empezar, tiene conversaciones profesionales con todas las personas de su equipo (actualmente 35 miembros). «Hablo con mi gente sobre lo que quieren hacer ahora, su propósito en la vida y la dirección general en la que quieren que tome su carrera», dice Shetty. Después de identificar dónde se encuentra alguien en la curva de aprendizaje, dice: «Luego preparo un plan de desarrollo personal muy personalizado». El plan establece las actividades que el miembro del equipo puede realizar para acercarse a su trayectoria profesional ideal. A menudo, Shetty asigna mentores de SAP o de fuera de la empresa, basándose en su red personal, para entrenar a los miembros de su equipo. El plan de cada persona también contiene un mínimo de dos recomendaciones de lectura. «Una es una lectura técnica, algo que tiene que ver con la programación y la informática. La segunda es completamente diferente», dice Shetty (que también dirige el club de lectura profesional más grande de la India). Por ejemplo, le asignó a un empleado especialmente creativo el libro de Adam Grant. Originales.

Shetty se reúne con cada miembro del equipo cada dos semanas. Todos sus informes se asignan para llevar un diario de reflexión, en el que registran lo que han hecho, lo que han aprendido y lo que ven como el impacto de su trabajo en el equipo y la empresa. La mitad de cada reunión individual se dedica a revisar la revista y la otra mitad se dedica al plan de desarrollo personal.

En estas conversaciones, Shetty observa el potencial de liderazgo y siempre busca puestos vacantes para las personas que lo tienen. Hace un par de años puso a un empleado con enfoque técnico, alguien que nunca había dicho que aspiraba a ser gerente de personas, a cargo de un equipo pequeño. Shetty le dijo al nuevo gerente: «Veo que es posible. Puedes aprender. Y estoy encantado de ayudarte». En un uno a uno posterior, el empleado informó que su transformación de tecnólogo y colaborador individual a líder era algo que Shetty había visto en él que no había visto en sí mismo.

Para su Fórmula 1 , el fotógrafo Dinesh Boaz se asomó de los helicópteros para lograr una vista de arriba hacia abajo de los patrones y los coloridos terrenos de las pistas de carreras.

Shetty ve a los empleados no solo como ocupantes de las funciones que la empresa necesita, sino como dinamos de potencial latente que pueden asumir tareas aún más grandes en el futuro. Esa mentalidad es común entre los gerentes inteligentes. Reclutan candidatos que, con cierta inversión en capacitación y tutoría, pueden ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos a largo plazo.

Considere a Brittanie Boyd. Exatleta universitario, Boyd trabajó en servicios de invitados en el estadio para los Dallas Cowboys de la NFL antes de mudarse al Barclays Center, el estadio de los Brooklyn Nets de la NBA. No era como si Boyd pasara desapercibido allí. Después de unos años en el centro ascendió a gerente sénior en su departamento. Pero luego Scott O'Neil, quien en ese momento era el CEO de Harris Blitzer Sports & Entertainment (HBSE), propietario y gerente de los Philadelphia 76ers de la NBA y los New Jersey Devils de la NHL, vio a Boyd y reconoció que era una estrella potencial, no solo en los servicios para huéspedes sino en la industria del marketing deportivo. O'Neil se dio cuenta de que Boyd se acercaba a la cima de sus servicios para huéspedes S Curve, si no está encaramada allí ya. Así que la llevó a HBSE con una promesa: únase a nosotros y le daré nuevas oportunidades para crecer.

«Un componente importante que impulsó mi decisión de dejar Brooklyn y unirme a HBSE fue el liderazgo ejecutivo aquí», me dijo Boyd. O'Neil tenía la reputación de sacar a los novatos de la banca y enseñarles a jugar nuevas posiciones.

Boyd avanzó rápidamente en la organización HBSE, pasando de ser director de experiencia de los huéspedes a vicepresidente de operaciones comerciales, un salto vertical serio. O'Neil la había preparado para ello estableciéndola con otro mentor experimentado. «Ve a hablar con Donna Daniels», le dijo O'Neil. «Haz algunos proyectos para ella». En ese momento, Daniels era vicepresidente ejecutivo de operaciones comerciales. Característicamente, Boyd se dio cuenta rápido. Comenzó a ayudar a Daniels a gestionar socios clave en el ámbito, como proveedores de alimentos y bebidas y mercadería. Esto ocurrió mucho antes de que las operaciones comerciales se convirtieran en su trabajo de facto. Pero la filosofía de O'Neil siempre fue algo así como «Ve a hacer el trabajo que quieres tener y algún día será tuyo».

Mantener a las personas que han alcanzado la etapa de dominio en un papel durante demasiado tiempo conlleva riesgos. Un empleado puede volverse complaciente o correr el riesgo de fuga.

Los gerentes como Shetty y O'Neil a veces detectan las nuevas curvas S correctas para sus informes antes que las personas mismas. Entonces es el momento de dar un empujón. Para Boyd, el impulso llegó cuando O'Neil la convirtió en su directora de marketing. Boyd sintió una inquietud totalmente comprensible. Sabía que el papel vendría con una curva de aprendizaje empinada propia, y que estaría empezando desde el punto de lanzamiento. Pero O'Neil vio que incluso si Boyd no conocía el terreno específico del trabajo, ella sabía cómo crecer. Su enfoque es dar a los empleados el valor de verse a sí mismos no como un puesto de trabajo diferente, sino como una persona diferente, alguien con dominio en un nuevo dominio. Aprende, salta, repite.

Por supuesto, no todos en una organización tendrán la misma visión para un empleado. Es posible que algunos no apoyen automáticamente un cambio de rol o un aprendiz neófito de otro departamento. O'Neil reconoce que la promoción más reciente de Boyd recibió preguntas: «¿Es la vicepresidenta sénior de marketing? ¿Cuánta experiencia en marketing tiene?» Su respuesta fue «¿Importa realmente? Es inteligente y contrata a personas extraordinarias y crea grandes equipos».

Planificación de la sucesión

En este punto, es casi un cliché hablar de la importancia de la planificación de la sucesión. En general, lo consideramos como preparar a una persona para que asuma un rol cuando su ocupante actual pasa a algo nuevo. Es una tarea fundamental para cualquier organización.

Sin embargo, esa visión de la planificación de la sucesión está incompleta. Además de pensar en «¿Quién sigue para la organización?» Los grandes gerentes siempre están considerando «¿Qué sigue para el individuo?» Hacer esto bien implica anticipar qué personas podrían seguir adelante y cuándo, identificar a los miembros del equipo que podrían asumir esto papel, y luego pensar en aquellos que podrían rellenar que papel.

Shetty dice: «Veo a mi equipo como una cartera de S Curves. Si tu gente está en la curva S correcta y les das el apoyo, la cartera se organizará perfectamente».

Administrar este portafolio es similar a jugar una partida de ajedrez. A diferencia de las fichas, que son todas iguales y se mueven de la misma manera, las piezas de ajedrez son diferentes y tienen propósitos únicos. Un buen jugador de ajedrez, como un buen líder, entiende los movimientos individuales de las distintas piezas y puede desplegarlas en roles complementarios. Un gran líder (o jugador de ajedrez) puede coordinar esos roles mientras piensa en varios movimientos hacia adelante.

Pero los gurús de S Curve saben que las personas no son tan predecibles como los peones. Las personas no son objetos sobre los que actuar, sino agentes libres, capaces de actuar por sí mismas. Pueden dejar nuestro tablero de ajedrez e ir a jugar para alguien más. No tienen un conjunto de movimientos prescritos y no pueden desempeñar el mismo papel para siempre. Si sus gerentes no pueden encontrar la manera de aumentar sus curvas de aprendizaje, eventualmente pasarán a nuevas organizaciones y a nuevos gerentes que sí pueden hacerlo.

Retener el talento exige no solo leer las señales, sino también comprender cómo sus empleados interpretan sus reacciones. ¿Saben que reconoces cuando están inquietos y buscan un nuevo desafío? ¿Está claro en sus conversaciones que tiene la misma percepción de su posición en su Curva S de aprendizaje y tiene un plan de crecimiento para ellos? Cuando un gerente piensa que las personas están en la curva es menos relevante que donde los empleados piensan que están.

El marco de aprendizaje de la curva S lo ayuda a anticipar estos momentos, en lugar de que se acerquen sigilosamente. Puedes ver cuando el punto dulce de alta contribución está a punto de ceder a la maestría y, poco después, el aburrimiento y el estancamiento. Mantener a las personas que han alcanzado la etapa de dominio en un papel durante demasiado tiempo conlleva riesgos. Un empleado puede volverse complaciente o correr el riesgo de fuga. Y si, como organización o equipo, la mayoría de su gente está en el punto óptimo, tarareando, puede estar cortejando el peligro de que todo su equipo pueda dominar repentinamente, desencadenando una ola de salidas. Combata estos riesgos con la planificación de la sucesión para cada individuo.

Kara Goldin es la fundadora y CEO de Hint, que elabora un agua con infusión de frutas totalmente natural. En poco más de una docena de años, Hint alcanzó los $150 millones en ingresos, el tipo de crecimiento acelerado que requiere que un líder piense en el futuro. Un día Goldin le preguntó a uno de sus mejores empleados: «¿Te gusta lo que estás haciendo?» Él respondió: «Me encanta lo que estoy haciendo». ¿La sorprendente respuesta de Goldin? «Deberías contratar a alguien para que te reemplace». Su razonamiento: A pesar de su felicidad, el empleado pronto alcanzaría el punto de dominio y se aburría. Encontrar y capacitar a su sucesor le proporcionaría un nuevo desafío y le permitiría buscar otra oportunidad dentro de la empresa mientras lo hacía.

Dinesh Boaz

El mejor momento para ambos tipos de planificación de sucesión, individual y organizacional, es cuando las cosas van bien. Si no has preparado a alguien para que asuma un puesto cuando la persona que lo ocupa actualmente se traslade, tu equipo sufrirá una disminución de la productividad mientras reclutas, contratas e incorporas a un sucesor. Goldin aconseja a sus empleados que no esperen a las revisiones anuales sino que digan constantemente a la alta dirección: «Escucha, me encanta mi trabajo; realmente disfruto lo que estoy haciendo. Siento que me desempeño muy bien, pero ¿qué más puedo hacer?» En otras palabras, deberían preguntarse: ¿Cuál es el plan de sucesión para mí? ¿Qué puedo añadir a mi puesto? ¿Cuál es mi próxima función?

Cuando Eric Schmidt era el CEO de Google, contrató a Patrick Pichette para que fuera su director financiero. (Pichette ahora es socia de Inovia Capital y presidenta de la junta de Twitter). Antes de llegar a Google, Pichette ya se había desempeñado como presidenta de operaciones en Bell Canada y antes de eso como vicepresidenta y CFO de otra compañía de telecomunicaciones canadiense. Al principio, Pichette tenía poco interés en una tercera gira de operaciones. «El trabajo no era lo que quería en absoluto», me dijo.

Schmidt comprendió el desafío de contratar a un empleado que ya dominaba la curva S del rol de CFO, y que significaría ofrecer un flujo continuo de nuevas oportunidades de aprendizaje. Al vender a Pichette para el puesto, Schmidt reconoció que la experiencia previa de Pichette como CFO fue tanto positiva como negativa. «Después de 18 meses, te aburrirás por completo. Te voy a decir qué. Te contrataré como CFO, y cada vez que parezca que estás a punto de perder interés, voy a añadir cosas a tu plato», prometió Schmidt. Durante los siguientes siete años, las funciones de Pichette se expandieron más allá de su función CFO director financiero para incluir operaciones de personas, bienes raíces, servicios para empleados, Google Fiber (que ofrece acceso de banda ancha) y Google.org (el brazo sin fines de lucro del gigante tecnológico).

Creación de un equipo de IA

Es importante apoyar a todos los miembros de tu equipo, independientemente de dónde se encuentre cada persona en su camino hacia el dominio. Pregúntese: ¿Un inversor sabio invertiría todo su dinero en una o dos empresas? La respuesta es un no rotundo. Del mismo modo, un líder sabio no apostaría el éxito de un equipo solo por unos pocos empleados en el punto óptimo. Quieres personas que tengan una variedad de aptitudes y ambiciones, y quieres una cartera equilibrada de personas en diferentes etapas de crecimiento. Las personas en el dominio tienen una experiencia profunda, las personas en el punto de lanzamiento aportan nuevas perspectivas y los que están en el punto óptimo tienen tanto el entusiasmo como la competencia para dar vida a un proyecto. Aunque cada equipo es diferente, muchos parecen una curva de campana, con la mayoría de los miembros en el punto óptimo en un momento dado y un pequeño porcentaje de personas en el punto de lanzamiento y en el dominio. Al formar un equipo, los líderes inteligentes se aseguran de tener personas en todas las fases principales de la curva, lo que yo llamo equipo igualado.

Dan Miller, que ha sido gerente en el lado de la cadena de suministro del negocio en Under Armour durante casi una década, cree que un equipo compuesto por personas en diferentes etapas de la curva está mejor equipado no solo para apagar los incendios de hoy, sino también para combatir los nuevos tipos de incendios que pueden desarrollarse mañana. Explica: «Si creo que un proceso está roto, o hay una oportunidad, normalmente traigo expertos en el campo, personas que, en ese tema o proyecto específico, estarían en el nivel de dominio. Pero también traigo a personas que conocen el proceso pero que están en la fase inicial del proyecto. Lo hago para inspirar creatividad».

Una de las mejores maneras de generar nuevas ideas y pensamientos es dar un empujón a las personas que dominan. Miller dice: «Cuando siento que alguien está en esa etapa de complacencia o se acerca a ella, es cuando realmente empiezo a ponerme en marcha para que salte a algo». Desafiar a un empleado en el dominio para que asuma un nuevo rol puede tener un alto ROI. El empleado vuelve a ser un novato y se compromete con un área de aprendizaje desconocida. Y el rápido crecimiento está a la vista cuando esa persona atraviesa la fase lenta de la curva y se inclina hacia el punto óptimo, liberando una capacidad innovadora latente.

Cuando coloca a las personas en trabajos desafiantes para los que no están completamente preparados, debe asegurarse de que tengan un excelente equipo de soporte.

A muchos líderes con los que hablo, y quizás a usted, a veces les preocupa que empujar a los empleados en la cima de sus curvas S de regreso al punto de lanzamiento sea un riesgo que no pueden permitirse. Las personas que sobresalen en sus funciones son, por definición, valiosas en esas funciones. Entonces, ¿cómo los ayudas a crecer sin perder ese valor?

Se puede hacer, como demuestra Kraft Heinz. El gigante mundial de la alimentación piensa en la Curva S del aprendizaje cuando considera a quién se le podría dar un papel de estiramiento. «Por lo general, nos gusta promover a las personas a funciones para las que no están preparadas», dice la directora de personal global Melissa Werneck. «No puede ser cero experiencia, pero si esperas a que alguien esté preparado al 100% para ese trabajo específico, creo que la curiosidad en ellos, el atrevimiento de hacerlo mejor cada día, no necesariamente estará ahí».

Llévate a Yang Xu. Como vicepresidente sénior de tesorería mundial, «Yang estaba en la cima de la curva S con tesorería», recuerda Werneck. «Necesitábamos su experiencia allí. Le dije: 'Mira, no podemos permitirnos no tener a Yang aquí. Pero tenemos que ofrecer a Yang una nueva experiencia para que tenga mariposas en el estómago». La tesorería es una función de cara al exterior, y Werneck quería que Xu se mudara a los negocios globales, asumiendo un rol de tipo COO en el que necesitaría entender el funcionamiento interno de la vasta empresa, y funciones como la fijación de precios y la fabricación. Y eso significó mudarse, en sentido literal, a Ámsterdam. Xu recuerda haber sentido «toneladas de mariposas» en su estómago, tal como Werneck pretendía. Pero Xu también reconoce que este tipo de reasignaciones son parte de la cultura distintiva de Kraft Heinz. «Es esta combinación única de poner a las personas antes de que estén listas y darles la propiedad», dice.

Cuando coloca a las personas en trabajos desafiantes para los que no están completamente preparados, debe asegurarse de que tengan un excelente equipo de soporte. Werneck dice que se acercó a esa tarea preguntando: «¿Qué cartera de Curvas S necesito poner en marcha alrededor de Yang para que tenga éxito en este nuevo papel?» El enfoque de Werneck se convirtió en el modelo para la cartera combinada. «Mi primera conversación con Yang sobre fusiones y adquisiciones fue: 'Necesitas realmente formar tu equipo. Eres muy fuerte en esto, esto, esto y esto. Tienes que llevar a alguien que te complemente en X, Y y Z'». Como Xu era nueva en el papel, eso significaba traer a algunas personas cerca de la parte superior de sus curvas para complementar su posición en el punto de lanzamiento.

Pamay Bassey, directora de aprendizaje y diversidad de Kraft Heinz, dice que construir la cartera combinada es como el juego Tetris. Cada bloque, cada persona, puede desempeñar un papel crucial. Pero los líderes tienen que estar preparados para integrar a estas personas únicas en la estructura organizacional, donde puedan encontrar apoyo y brindar apoyo a los demás.

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En nuestro trabajo en Disruption Advisors, nos reunimos cada vez más con líderes que consideran que la curva S del aprendizaje es un concepto de gestión útil. Los grandes gerentes lo utilizan para facilitar las conversaciones sobre el crecimiento personal y el desarrollo del talento. Les ayuda a identificar dónde están los empleados en su progreso en varios roles y a preparar planes de sucesión efectivos tanto para la organización como para los individuos. Y al visualizar a su equipo como una cartera de S Curves, pueden asegurarse de que sus miembros se complementen y se equilibren entre sí, y están preparados para ganar, sea cual sea el futuro.