Administrarte a ti mismo: El jefe como escudo humano

Resumen.

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A medida que los empleados se esfuerzan por hacer su trabajo, se enfrentan a amenazas a la productividad de todos los niveles: tecnología disruptiva, superiores entrometidos, prácticas organizativas sin sentido y clientes y clientes abusivos. Sutton, de la Universidad de Stanford, nos recuerda que los mejores jefes identifican y matan a esos dragones, protegiendo así el tiempo y la dignidad de su gente y permitiéndoles concentrarse en el trabajo real.

La autoconciencia es la clave para defender eficazmente a los empleados. Los buenos líderes se resisten a su propia tendencia a ejercer el poder: mantienen las reuniones breves, escuchan a sus seguidores y hacen que sea seguro estar en desacuerdo con el jefe. También trabajan para reducir las distracciones externas, por ejemplo, defendiendo las mañanas sin correo electrónico o racionalizando los procesos de revisión del rendimiento. Cuando sus propios jefes son el problema, ocasionalmente desafían las órdenes. De vez en cuando, animan a su gente a cumplir abiertamente con demandas equivocadas de las alturas sin realmente comprarlas.

Los buenos jefes luchan contra los enemigos. Se llevan el calor por sus equipos. Cuentan las espaldas de sus empleados. El paso a este campo de batalla requiere humildad, inteligencia y valentía. Sin embargo, al liderar la carga para hacer que el lugar de trabajo sea seguro y productivo, puede arriesgarse al martirio. No pierdas de vista la necesidad de conservar tu propio poder político mientras te defiendes de las fuerzas institucionales que amenazan a tus empleados. Y recuerda que preservar tu propio bienestar te asegurará que tengas la energía para pelear la buena batalla.

William Coyne dirigió la investigación y el desarrollo en 3M, la empresa detrás de los vendajes Ace, las notas adhesivas, la cinta adhesiva y otros inventos, durante más de una década. Poco después de retirarse, Coyne habló con un grupo de cientos de ejecutivos sobre la innovación en 3M y su propio estilo de gestión. Dijo que había comenzado en 3M como investigador y aprendió de primera mano cómo los ejecutivos bien intencionados pero entrometidos que ofrecen demasiadas preguntas y sugerencias pueden socavar el trabajo creativo. Así que cuando se convirtió en director de I+D, estaba decidido a permitir que sus equipos trabajaran durante largos períodos, sin trabas por intrusiones de superiores. Coyne comprendió la curiosidad de sus colegas; si tiene éxito, un proyecto de I+D podría generar millones en nuevos ingresos. Pero limitó su interferencia (y la suya) porque, dijo: «Después de plantar una semilla en el suelo, no la desentierra todas las semanas para ver cómo va».

Coyne sabía que el desempeño de sus empleados, así como su carrera y el éxito de la empresa, dependían de protegerlos de las amenazas. Esta noción de que la dirección «amortigua» el trabajo central de la empresa de la incertidumbre y las perturbaciones externas es un tema antiguo en la teoría organizacional, que se remonta al menos al clásico de James D. Thompson de 1967 Organizaciones en acción. Los mejores jefes se comprometen a dejar trabajar a sus trabajadores, ya sea en tareas creativas como inventar nuevos productos o en cosas rutinarias como ensamblar computadoras, hacer hamburguesas McDonald's o volar aviones. Se enorgullecen de ser escudos humanos, absorber o desviar el calor de dentro y fuera de la empresa, hacer todo tipo de tareas aburridas y tontas, y luchar contra idiotas y desaires que hacen la vida más difícil de lo necesario para su gente.

Proteger a su gente no siempre es práctico

Los mejores jefes protegen a su gente de la disrupción y la angustia, pero no son mártires que siempre anteponen el desempeño y la felicidad de los empleados. Los líderes sabios equilibran la necesidad de proteger a su pueblo de otras consideraciones, a veces más cruciales.

Poder político

Si tu reacción inmediata es luchar por tu gente sin considerar el efecto en tu influencia y reputación, estás socavando tu propio poder. Eso, a su vez, les hace un percio a usted y a su equipo.

Un jefe, director de medicina deportiva en una gran universidad, se enorgullecía de luchar contra procedimientos equivocados y administradores superiores vengativos para proteger a su pueblo. Sin embargo, escogió sus peleas con cuidado, porque si desarrollaba una reputación como quejante crónico —o, peor aún, lo despidieron— no podía proteger a nadie. Pidió a su pueblo que preste atención a las reglas y a los administradores a menos que el desafío fuera crucial para mantener su desempeño o dignidad. Como dijo, «Mi trabajo es abrir el paraguas cuando la basura llueva desde arriba. Tu trabajo es evitar que tenga que abrirla con demasiada frecuencia».

Manzanas podridas

Un hecho de la vida organizativa para la mayoría de los jefes es que no importa cuánto trabajes para construir un gran equipo, contratarás o te asignarán personas débiles y destructivas. Tu trabajo es, por supuesto, ayudarles a aprender y mejorar. Sin embargo, si no cambian, es mejor enviarlos a empacar.

La investigación de Will Felps y sus colegas sobre las «manzanas podridas» refuerza este punto. Identificaron tres tipos de personajes destructivos, a los que llamo deadbeats («retenedores del esfuerzo»), decaídas (que «expresan pesimismo, ansiedad, inseguridad e irritación»), y imbéciles (que violan las «normas de respeto interpersonales»). Felps estima que, en comparación con los equipos sin manzanas podridas, los que tienen una sola sufren una desventaja de rendimiento del 30% al 40%. Las manzanas podridas ahorran tiempo y energía que podrían dedicarse a tareas útiles. Su negatividad también es contagiosa: infecta a los compañeros de trabajo, convirtiéndolos en imbéciles, deprimidos y idiotas como ellos.

Tu propio bienestar

Los buenos jefes equilibran las necesidades de protección de sus seguidores con sus propias necesidades. Tratan el trabajo como un maratón, no como un sprint. Los jefes que nunca se ocupan de su propia salud mental y física, las necesidades de las familias y las carreras profesionales están condenados al fracaso. Si no te tomas tiempo fuera del trabajo para recargar, eventualmente te agotarás.

Mi esposa, Marina Park, una jefa trabajadora durante décadas, primero como socia gerente de un gran bufete de abogados y ahora como CEO de Girl Scouts of Northern California, utiliza la analogía de la seguridad de los aviones: Asegure su propia máscara de oxígeno antes de ayudar a los demás. Después de todo, si te estás ahogando por el aire, no puedes salvar a nadie más. Del mismo modo, si tú como jefe no respiras libremente, no puedes despejar el aire para los demás.

Como jefe, puedes proteger las espaldas de tu gente de siete formas.

Resiste tus peores instintos

Los grandes jefes se preocupan por la carga que les ponen a los demás. El fallecido director de teatro Frank Hauser dijo, en su libro Notas sobre la dirección que durante los ensayos no mantenía «a los actores rondando innecesariamente» porque «desmoraliza a todo el elenco... Si tienen que esperar media hora, así es la vida. Pero si estás realmente atrasado, ofréceles la oportunidad de irte y volver más tarde. Y discúlpate». Hauser aconsejó centrarse en la obra, no en ti mismo: «Protégete del primer gran vicio del director: seguir adelante, hacer lo mismo una y otra vez, hacer reír de tus inimitables (e interminables) anécdotas».

Las reuniones son una pérdida de tiempo infame. Sí, algunos son necesarios, pero los jefes empeñados en autoglorificarse a menudo los dirigen de manera irrespetuosa. Si quieres tomar el poder y mostrar poca consideración por tu gente, llega tarde a la mayoría de las reuniones. Y de vez en cuando, aparezca muy tarde o envía un mensaje después de que todos se hayan dado cuenta de que, por desgracia, eres una Persona Muy Importante que está en demanda. Pero si quieres que tus cargos se sientan orgullosos de hacer un buen trabajo por ti, comienza y finaliza las reuniones a tiempo. Puede que te pierdas la emoción de las pequeñas exhibiciones de poder, pero ganarás más prestigio liderando seguidores productivos y agradecidos.

Will Wright, diseñador de juegos de ordenador Los Sims y espora, utilizó a Ocean Quigley, un artista creativo e impaciente que trabajó para él, como su «canario en la mina de carbón» en las reuniones. Wright señaló en el New York Times que cuando Quigley pidió disculpas, «ese fue el punto en el que siempre supimos que la reunión había tenido rendimientos decrecientes». Así que Wright simplemente lo terminaría en la señal del canario. También usó un truco para hacer que sus diseñadores pensaran más en convocar reuniones innecesarias. Cuando alguien reservaba uno, le cobraba un dólar a esa persona. Wright y sus diseñadores todavía fueron a muchas reuniones, pero dijo que «sí les hizo pensar dos veces... a pesar de que solo era un dólar».

Haz que sea seguro luchar bien

Cuando las personas tienen respeto mutuo, las discusiones sobre las ideas son productivas y creativas. Los mejores jefes orquestan batallas constructivas, lo que permite que las personas se sientan seguras para decir lo que piensan, incluso al líder. Brad Bird de Pixar, ganador de los premios de la Academia por dirigir Los Increíbles y Ratatouille, defiende enérgicamente los conflictos constructivos. Después de una serie de éxitos de taquilla, empezando por Toy Story, fue contratado por Pixar con el mandato de los jefes Steve Jobs, Ed Catmull y John Lasseter para «meternos la cabeza, sacudirla», como señaló Bird en un entrevista para McKinsey Trimestral. Se tomó en serio sus palabras y reunió un equipo de «descontentos» para hacer Los Increíbles. Los miembros del equipo se enfrentaron entre sí, pero fueron buenas peleas, basadas en la confianza mutua. De hecho, Bird le dice a sus equipos: «Quiero que hablen y dejen caer los cajones. Vamos a ver tus escenas delante de todo el mundo. Todos se sentirán humillados y alentados juntos».

Los mejores jefes orquestan batallas constructivas, lo que permite que las personas se sientan seguras para decir lo que piensan, incluso al líder.

Bird's Increíbles los miembros del equipo sacudieron las cosas según las instrucciones. Los expertos técnicos de Pixar les dijeron inicialmente que tomaría 10 años y costaría 500 millones de dólares renderizar el cabello, el agua y el fuego realistas que querían. Pero Bird y sus descontentos empujaron al equipo técnico y a ellos mismos a inventar nuevos métodos, lo que les permitió completar la película por unos 100 millones de dólares. Tuvo un gran éxito comercial, recibió críticas muy favorables y fue motivo de inmenso orgullo para el equipo de Bird y para todos los demás en Pixar.

Protéjalos de intrusiones externas y sumideros de tiempo

En su clásico de HBR de 1975 «El trabajo del gerente», Henry Mintzberg escribió: «Alguien, solo la mitad en bromas, una vez definió al gerente como esa persona que ve visitantes para que todos los demás puedan hacer su trabajo». La observación de Mintzberg mostró que el trabajo de gestión implica docenas (a veces cientos) de tareas fragmentadas al día. Si eres un jefe, protegerte de las intrusiones puede ser una causa perdida, especialmente en la era del correo electrónico, las fuentes RSS y Twitter. Pero puedes generar interferencias para los empleados, especialmente aquellos cuyo trabajo requiere concentración, como ingenieros, abogados, enfermeras, escritores y otros trabajadores del conocimiento.

Algunas empresas están implementando programas para reducir las interrupciones y las distracciones. En 2008, 300 ingenieros y gerentes de Intel se unieron a un programa piloto en el que, durante cuatro horas todos los martes por la mañana, configuraban sus clientes de correo electrónico y mensaje instantáneo «sin conexión», dirigían llamadas telefónicas al correo de voz, evitaban programar reuniones y se aislaban de los visitantes colocando carteles de «No molestar» en el entradas a sus espacios de trabajo. Este programa de «tiempo de reflexión» fue dirigido por el ingeniero Nathan Zeldes, quien informó que mejoraba «la eficacia, la eficiencia y la calidad de vida de numerosos empleados»; el 71% de los participantes recomendó que se extendiera a otros grupos.

Los buenos jefes también liberan a la gente de las prácticas organizativas onerosas. Pensemos en Bonny Simi, tres veces luger olímpica estadounidense, piloto comercial y ahora directora de JetBlue. En 2008, como jefa de planificación aeroportuaria e ingeniería industrial, ella y su equipo revisaron su proceso de revisión de desempeño. Con el apoyo de los líderes sénior, desecharon el antiguo formulario de evaluación del equipo, que tardaba dos horas en completarse y requería muchas idas y venidas entre el jefe y el empleado. Lo reemplazaron por un formulario que tarda 20 minutos en rellenarse. Del mismo modo, bajo el nuevo CEO Ed Whitacre, GM redujo el número de informes periódicos preparados por su grupo de investigación de 94 a cuatro. Ahora el grupo puede dedicar más tiempo a la investigación.

Desafía la idiotez desde lo alto

Simi contaba con el respaldo de sus superiores en JetBlue. Pero a veces los buenos jefes se enfrentan a líderes superiores y grupos poderosos que meten malas ideas en la garganta de todos. Cuando el desempeño o el bienestar de tu gente se ven amenazados por la idiotez de lo alto, tienes que decidir si cumplir o resistirte, según lo que más les ayude a ellos y a ti. A veces los costos políticos del desafío son demasiado altos y, a veces, las directivas aparentemente estúpidas resultan útiles.

Dicho esto, el desafío puede ser ocasionalmente la mejor estrategia. A mediados de la década de 1980, vi esta táctica utilizada en una gran cadena minorista que cerraba más de 100 tiendas. El equipo de acción minorista que supervisó el proceso, que sus miembros llamaron en broma la «Patrulla de Ratas», me pidió que estudiara ocho cierres: cuatro considerados «buenos» y cuatro «malos», dependiendo de la cantidad de negocios que conservara la empresa. Cuando realicé entrevistas en estas tiendas, descubrí que los gerentes responsables de cierres «buenos» raramente seguían los procedimientos de la Patrulla de Ratas. Un «buen» gerente levantó su grueso manual corporativo y presumió de que el secreto de su éxito era ignorarlo y otras instrucciones de la Patrulla de Ratas. Cuando la gente de su sucursal planeó una fiesta para despedirse unos de otros, la Patrulla de Ratas ordenó al gerente que la cancelara, pero él la aprobó de todos modos. Todos los abrazos, las promesas de mantenerse en contacto y las historias de la fiesta les levantaron el ánimo y les dieron una sensación de cierre. Los gerentes de los cierres «malos», en cambio, intentaron seguir de cerca las pautas de la Patrulla de Ratas. Todos se quejaron de que hacerlo desmoralizaba a los empleados y dificultaba persuadir a los clientes para que transfirieran cuentas a otras tiendas. El resultado fue que los administradores que ignoraban y desafiaban las instrucciones de sus superiores eran juzgados como los más efectivos por esos mismos superiores.

Practica la incompetencia creativa y el cumplimiento malintencionado

Probablemente tus padres te enseñaron que vale la pena hacer cualquier cosa que valga la pena hacer bien. El mío lo hizo. Sin embargo, a veces los buenos jefes hacen un trabajo a medias a propósito y animan a los seguidores a unirse a ellos. La incompetencia creativa fue popularizada por El principio de Peter, una brillante parodia empresarial de la década de 1960. Los autores, Laurence J. Peter y Raymond Hull, no bromeaban cuando argumentaban por las virtudes de hacer un mal trabajo intencionalmente, aunque en pequeñas dosis y con las debidas precauciones. Los buenos jefes centran el esfuerzo de su gente en lo que más importa. Cuando no se pueden ignorar las demandas relativamente triviales, la mejor opción a veces es hacer un trabajo rápido y horrible y pasar a cuestiones más cruciales.

Jeffrey Pfeffer y yo encontramos varios ejemplos de incompetencia creativa cuando reunimos material en un banco grande para nuestro libro La brecha del saber hacer (Harvard Business Review Press, 2000). Tuvimos una charla especialmente memorable con un gerente de sucursal a quien los altos ejecutivos habían identificado como uno de los mejores en la ciudad de Nueva York. Este gerente creía que los cuadros de mando equilibrados que él y otros miembros de su sucursal tenían que completar para los informes directos eran inútiles; después de todo, se les recompensaba por el rendimiento financiero a corto plazo, no por las 25 dimensiones del formulario. Sin embargo, los cuadros de mando equilibrados se encontraban entre los proyectos favoritos del CEO, y el cumplimiento se supervisaba de cerca. Así que el gerente simplemente completó las tarjetas de manera superficial y animó a sus colegas a hacer lo mismo.

Cumplimiento malintencionado, en cambio, se refiere a seguir órdenes estúpidas desde lo alto hasta la letra, asegurando así que el trabajo será un asco. Un gerente de una firma de electrónica describió cómo su equipo había construido un prototipo de producto feo y engorroso según lo ordenado por su jefe, el vicepresidente de ingeniería. Después de que fuera salvajeado por el CEO, el gerente explicó (con documentación) que se había opuesto rotundamente a la idea pero que había renunciado a luchar contra el vicepresidente. Cuando el vicepresidente perdió su trabajo, los miembros del equipo del gerente rediseñaron el producto «de la manera correcta» y crearon un éxito comercial. Sin embargo, ten en cuenta que el cumplimiento malicioso puede ser destructivo. Pero funciona, como último recurso, en las condiciones adecuadas.

Matar o ralentizar a sus enemigos

Mi libro anterior destacaba cómo las personas malintensas y abusivas pueden socavar las actitudes y el rendimiento. Un buen jefe protege a los seguidores de estos personajes destructivos. Considere un incidente del que me habló un sargento de policía de Texas: «Mi supervisor me dio su libro para que lo leyera para que pudiéramos 'discutir' ideas de liderazgo. Me pareció un poco extraño, ya que podría describir mejor el estilo de mi jefe como liderazgo por opresión. Comencé a leer el libro y me di cuenta de que había cometido un error colosal... [Terminé] diciéndole, frente a ocho de mis subordinados que superviso, que su comportamiento de reprensión verbal a los oficiales no era aceptable en mi turno. En realidad le dije: '¡Es tu culpa! Me diste La regla de no imbécil libro! '» Por cierto, si haces algo así, será mejor que tengas una seguridad laboral sólida, amigos poderosos u otra oferta de trabajo.

Los buenos jefes también protegen a su gente de clientes y clientes denigrantes, excesivamente exigentes y frustrantes. Los ejecutivos de varias aerolíneas, incluidas Southwest y JetBlue, me han dicho que sus compañías prohíben la compra de billetes a los pasajeros que abusan de manera constante o indignante. Ann Rhoades, ex jefa de «People» en Southwest, describió cómo un compañero ejecutivo se ganó la lealtad de varios agentes de la puerta al interrumpir a un cliente desagradable, diciéndole al idiota que no permitiría que su gente fuera tratada de esa manera, y luego marcharlo a un mostrador de American Airlines para comprarle otro billete.

Toma el calor

Una ejecutiva que conozco tenía una subordinada que cometió un error que le costó mucho dinero a la empresa. Sin embargo, cuando la junta la criticó, ella no lo culpó. «Lo dejé esconderse detrás de mis faldas porque cuando eres la jefa, parte de tu trabajo es proteger a tu gente cuando la caga», explicó.

Por una razón similar, el ex mánager de los Yanquis de Nueva York Joe Torre era querido por sus entrenadores y jugadores. Cuando el fallecido propietario George Steinbrenner se volvió demasiado agresivo o crítico, Torre desvió la presión de ellos hacia sí mismo. Como informa Torre en Los años yanquis, Steinbrenner se invitó a una reunión de entrenadores la tarde antes de un partido de playoffs y los estaba volviendo locos por decisiones de adivinación. Torre terminó estas payasadas gritando: «¡Sal de ahí, George! No los jodas». Steinbrenner se rió y se fue, pero advirtió a Torre: «Será mejor que estés listo». Como de costumbre, Torre tomó el calor para sus entrenadores y jugadores. Él respondió: «Estaré listo, George. Estaré lista». Cubrir a los empleados puede ser doloroso y arriesgado para un jefe, pero puede ser notablemente eficaz. Genera lealtad al demostrar que no estás lanzando retórica hueca sobre tratar de protegerlos.

La autoconciencia es la clave

Los buenos jefes protegen a sus empleados de la angustia y la distracción de diversas maneras, ya sea entre bastidores o públicamente. Trabajan día tras día para mejorar su autoconciencia; mantenerse en sintonía con las preocupaciones, los botones calientes y las peculiaridades de los seguidores; y fomentar un clima de comodidad y seguridad. También aprenden a identificar qué batallas consideran cruciales para su pueblo y cuáles consideran que carecen de importancia. Cuando los jefes no pueden proteger a las personas, por ejemplo, de despidos, recortes salariales o tareas difíciles, los mejores transmiten compasión, hacen cosas pequeñas para disipar los temores y encuentran formas de mitigar las consecuencias negativas. Operar de esta manera ayuda a reforzar el rendimiento y el bienestar de su gente. Y un buen subproducto es que también te cuirán las espaldas.

— Escrito por Robert I. Sutton