Administrarse a sí mismo: acercar, alejar

Resumen.

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Los botones de zoom de los dispositivos digitales nos permiten examinar las imágenes desde muchos puntos de vista. También proporcionan una metáfora adecuada para los modos de pensamiento estratégico. Algunas personas prefieren ver las cosas de cerca, otras desde lejos. Ambas perspectivas tienen virtudes. Pero no deberían ser puestos fijos, dice Kanter de la Escuela de Negocios de Harvard. Para obtener una imagen completa, los líderes deben acercar y alejar la imagen.

Una perspectiva cercana se encuentra a menudo en entornos intensivos en las relaciones. Pone los detalles en un enfoque nítido y hace que las oportunidades parezcan grandes y atractivas. Pero puede tener importantes desventajas. Los líderes que prefieren acercarse tienden a crear políticas y sistemas que dependen demasiado de la política y los favores. Pueden centrarse demasiado en el estatus personal y en la protección del césped. Y a menudo pasan por alto el panorama general. Cuando los líderes se alejan, pueden ver los eventos en contexto y como ejemplos de tendencias generales. Son capaces de tomar decisiones basadas en principios. Sin embargo, una perspectiva lejana también tiene trampas. Los líderes pueden estar tan por encima de la refriega que no reconocen las amenazas emergentes. Habiendo alejado el zoom para examinar todas las rutas posibles, es posible que no se den cuenta de cuándo es el momento adecuado para actuar en un camino. También pueden parecer demasiado remotos y distantes para su personal.

Los mejores líderes pueden acercarse para examinar los problemas y, a continuación, alejarse para buscar patrones y causas. No dividen el mundo en extremos: idiosincráticos o estructurales, situacionales o estratégicos, emocionales o contextuales. El punto no es elegir uno sobre el otro, sino aprender a moverse a través de un continuo de perspectivas.

Tras una explosión en una plataforma petrolera BP en el Golfo de México en abril de 2010 causó la muerte de 11 personas y provocó la mayor derrame de petróleo en la historia de Estados Unidos, CEO de la empresa en ese momento, Tony Hayward, hizo un acercamiento a las implicaciones para su carrera. Parecía preocupado por el impacto del incidente en la gestión de BP y, particularmente, en sí mismo. Aproximadamente una semana después de la explosión, Hayward fue citado diciendo a los ejecutivos de su oficina de Londres: «¿Qué diablos hicimos para merecer esto?». A pesar del entrenamiento de RR.PP., un mes después dijo a los periodistas: «Me gustaría recuperar mi vida».

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Hayward, que se vio obligado a dimitir en julio, tuvo numerosas oportunidades de reconocer el panorama más amplio: la devastación humana y la consternación pública en la región del Golfo. Pero a pesar de que BP desplegó miles de ingenieros para contener el derrame, no pudo, en público, elevarse por encima de una vista de 10 pies; era como si la crisis fuera su propio diablo personal. Hayward se centró repetidamente en el panorama pequeño, tratando, por ejemplo, de echar la culpa al proveedor Transocean, que había corrido la plataforma que explotó. Su botón de zoom parecía estar atascado en el ajuste más cercano.

La lente a través de la cual los líderes ven el mundo puede ayudar u obstaculizar su capacidad de tomar buenas decisiones estratégicas, especialmente durante las crisis. Amplíe el zoom y observe de cerca detalles seleccionados, tal vez demasiado de cerca para darles sentido. Alejar el zoom y ver el panorama más amplio, pero quizás te pierdas algunas sutilezas y matices.

Los botones de zoom de los dispositivos digitales nos permiten examinar las imágenes desde muchos puntos de vista. También proporcionan una metáfora adecuada para los modos de pensamiento estratégico. Algunas personas prefieren ver las cosas de cerca, otras desde lejos. Ambas perspectivas —ojo de gusano y ojo de pájaro— tienen virtudes y patologías. Pero deberían ser puntos de vista, no posiciones fijas. Los líderes necesitan múltiples perspectivas para tener una visión completa. Líderes efectivos acercar y alejar el zoom.

Llegué a esta conclusión después de más de 25 años de observar cómo los líderes establecen una dirección estratégica, interactúan con las circunscripciones y responden a eventos inesperados. He trabajado con miles de ejecutivos y he realizado estudios sistemáticos de innovación, alianzas, cambio y transformación en cientos de organizaciones. He visto cómo las estructuras, los procesos y las culturas organizacionales pueden dirigir la mirada de los líderes de cerca o de lejos, y cómo los niveles de análisis pueden convertirse en posiciones predeterminadas que limitan la eficacia.

El marco zoom ofrece un modelo dinámico que puede ayudar a los líderes actuales y aspirantes a aumentar su propio rango de visión y a establecer condiciones que permitan el éxito de los demás. En este artículo, identificaré el comportamiento y los modos de decisión asociados con el acercamiento y los contrastaré con los modos de alejamiento. Consideraré las estructuras y culturas que atrapan a las personas en posiciones por defecto disfuncionales, y concluiré con ideas sobre el desarrollo de capacidades para hacer zoom a todos los niveles.

Acercar

Al hacer zoom, los detalles se enfocan con nitidez. Todas las oportunidades parecen grandes y atractivas, aunque pueden carecer de contexto.

Un CEO al que llamaré «John Jones», dueño de una cadena minorista de tamaño mediano iniciada por su padre, trabaja principalmente en modo cerrado. Jones, un empresario clásico que combina el ajetreo con los conocimientos de venta al por menor es detalle, expandió la cadena con éxito de dos a 30 ubicaciones buscando continuamente el siguiente sitio principal, artículo de mercancía o consejo de sitio web. Sus descubrimientos llegaron principalmente a través de sus conexiones personales más que del análisis. Jones desdeñó los planes estratégicos y las teorías de gestión. Eliminó a un banquero bien considerado de su consejo asesor, por ejemplo, porque el banquero pediría planes —objetivos ordenados, con plazos— cuando Jones simplemente quería concentrarse en ideas operativas específicas que fueran fáciles de implementar.

Gracias a su conocimiento de la industria, su amplia red personal y su intuición, el acercamiento sirvió bien a Jones durante una década. Pero cuando la economía se amargó, sus buenos instintos se sintieron insuficientes. Los familiares y los empleados clave comenzaron a cuestionar sus decisiones. Jones no tenía ningún plan de sucesión, nadie había sido preparada para el futuro. Realizó adquisiciones sobre la base de su propio gusto o simplemente porque un propietario quería vender, y pensó poco en el costo, si la adquisición encajaba bien o qué otra cosa se vislumbraba en el horizonte. No tenía una teoría amplia sobre qué oportunidades perseguir ni un mapa de la industria. Acercarse estaba limitando las perspectivas de crecimiento de su empresa.

Los gerentes cercanos buscan beneficios inmediatos y toman decisiones ad hoc. A menudo prefieren las conversaciones individuales en lugar de las reuniones grupales. Quieren abordar los detalles haciendo lo que les ocurra. Ante un problema, buscan soluciones rápidas en lugar de retroceder para buscar causas subyacentes, alternativas o soluciones a largo plazo. Prefieren ponerse en contacto con alguien que conocen en lugar de buscar más experiencia. Estas tendencias se agravan en las organizaciones que restringen el flujo de información, recompensan las visitas rápidas y limitan a las personas a sus funciones.

A menudo se encuentra una perspectiva cercana en entornos de relaciones intensas, donde el talento humano es el principal activo. Piensa en otro ejecutivo, al que llamaré «Sam Lee». Dirigió una reconocida firma de servicios profesionales durante una década de crecimiento incremental. Conocido como un líder benigno, Lee podía hablar de estrategias con constituyentes externos, pero operaba mejor cuando se acercaban. Le gustaba conversar en un grupo similar a un club en su oficina en lugar de discutir temas en reuniones abiertas. Fue indefectiblemente útil con las solicitudes individuales (incluidos los favores puntuales). En otras palabras, le gustaba hacer excepciones en lugar de políticas. Como resultado, su organización tenía una gran cantidad de tratos privados con miembros individuales del personal (como asignaciones presupuestarias fuera del calendario, privilegios de vacaciones, sabáticos y licencias familiares extendidas).

En una época de prosperidad con pocas amenazas externas, un enfoque personal puede ser aceptable. Sin embargo, hacia el final del mandato de Lee, la firma se encontró en un entorno cada vez más competitivo con una mayor presión regulatoria. Se estaba volviendo insostenible tratar cada situación como única. A pesar de que las excepciones políticas se acumulaban, la lógica detrás de estas decisiones seguía sin abordarse. Los jóvenes profesionales se quedaron preguntándose y preocupándose por las reglas y la equidad. Las preocupaciones susurradas sobre el favoritismo corrían por los pasillos. La organización funcionaba con un sistema de mecenazgo de créditos y débitos personales, con un mercado de favores que sustituía a la toma de decisiones basada en principios. La moral y la productividad disminuyeron, poniendo en peligro la reputación de la empresa y dificultando la captación de los mejores talentos. Cuando Lee se retiró, su sucesor se alejó de inmediato, estableciendo algunas prioridades estratégicas amplias. Creó políticas formales claras para reemplazar las excepciones informales y comenzó a discutirlas todas abiertamente en grandes reuniones.

Una de las trampas del acercamiento es que las políticas y los sistemas se basan en la política interna. Las personas cercanas tienden a hablar de su vida personal, como si la autorrevelación engendrara lo mismo de los demás, convirtiendo las acciones organizativas en un intercambio de favores basado en relaciones especiales. A menudo se resisten al cambio porque perturba el equilibrio social. A veces su enfoque personal es valioso, porque las personas responden más rápido a las personas que conocen que a las apelaciones abstractas. Pero «hazlo por mí» es una base débil para las decisiones corporativas. También significa que los empleados no pueden representarse fácilmente unos a otros, porque las relaciones son «propiedad» de personas específicas. Y puede poner al ego por encima de la institución.

Confiar en gran medida en el instinto personal y las relaciones interpersonales sin una perspectiva más amplia o una lógica a largo plazo puede resultar peligroso. Un enfoque demasiado personal también puede hacer que los gerentes perciban rápidamente las desgracias, sean reales o no. El CEO de una empresa de tecnología, aunque conocido como un gran estratega, sigue permitiendo que el acercamiento impulse algunas decisiones. Se sintió personalmente ofendido por cómo lo había retratado una prominente revista, por lo que la compañía dejó de anunciarse allí. Los empleados tomaron esto como una advertencia para andar con cuidado al proporcionarle información desfavorable. En otro caso, un gerente intermedio corporativo analizado los correos electrónicos para ver si estaba siendo tratado adecuadamente, y se quejó de inmediato si percibía alguna sugerencia de delito. Su enfoque en el estatus sobre la sustancia le costó un puesto mejor pagado; la promoción de ciruela fue en su lugar a un gerente con una comprensión del panorama más amplio.

El acercamiento puede oscurecer el panorama general, lo que lleva a los gerentes a pasar por alto cuestiones importantes. Las decisiones se basan en quién eres y a quién conoces, no en objetivos más amplios.

El acercamiento también puede dar lugar a la protección del césped. Cuando los directivos utilizan el lenguaje territorial, se revela que han caído en esta trampa. Por ejemplo, el CFO Principal de Finanzas de una división siempre usaba a la primera persona cuando se refería a los números del presupuesto, como en «Tengo x dólares», aunque era el dinero de la organización, e ignoraba las repetidas peticiones de otros miembros del grupo ejecutivo para que dejaran de hablar así.

Personalizar no es lo mismo que la autorreflexión; de hecho, podría ser lo contrario. La autorreflexión es un proceso de aprendizaje que requiere una perspectiva distante del propio comportamiento, en contexto. Una obsesión por uno mismo se ve reforzada por acercar el zoom, pero la autoconciencia proviene de alejar el zoom.

Alejar el zoom

Alejar el zoom es esencial para la toma de decisiones a gran escala. Cuando las personas están lejos, pueden trazar un mapa de todo el territorio antes de tomar medidas. Ven los acontecimientos como ejemplos de patrones generales y no como incidentes idiosincrásicos o personales. Ponen las cosas en contexto y enfatizan los principios.

El ex CEO de Garanti Bank, Akin Ongor , lo llevó de ser un banco intermedio en Turquía a ser prominente a nivel mundial mediante la creación de procesos que reemplazaron a los pobres y mejoraron el talento. Cuando su anuncio de despidos provocó protestas sindicales e incluso amenazas de muerte, Ongor se negó a tomarse los ataques personalmente o a meterse en batallas ad hominem. En cambio, acudió a los medios de comunicación y elevó la discusión a los principios detrás de las acciones del banco. Al alejarse, ayudó a sus empleados, al público y a los funcionarios del gobierno a ver los despidos en el contexto de una transición en la economía y como una medida que salvaría a una institución importante para que pudiera crear más puestos de trabajo en el futuro. Las protestas terminaron y Ongor siguió liderando con éxito el cambio en el banco.

Alejar el zoom ayuda a las personas a ver el mapa y a concentrarse en principios más amplios. Considere el CEO de Procter & Gamble Robert McDonald, que ascendió de rango para dirigir una empresa pública global con una cultura establecida desde hace mucho tiempo. Incluso mientras busca beneficios actuales, constantemente hace preguntas sobre qué apoyará la sostenibilidad de la empresa y mantendrá intactos sus valores. Puede generalizar sobre geografías y líneas de negocio mientras aprecia las diferencias culturales. Es agradable pero no personaliza los problemas, repitiendo a menudo que es un administrador de una institución que debe perdurar más allá de él.

Alejar el zoom ayuda a las personas a ver el mapa y a concentrarse en principios más amplios. Pero también tiene trampas.

Alejar el zoom es apropiado para los máximos líderes. Pero también tiene trampas. Por un lado, las partes interesadas clave podrían querer ver resultados inmediatos y saber que los detalles son correctos antes de apoyar el pensamiento general a largo plazo. Es por eso que las visiones amplias deben ir acompañadas de pequeñas ganancias que demuestren viabilidad. Por otro lado, los líderes a los que les gusta estar lejos pueden operar tan por encima de la refriega que no vean amenazas y oportunidades emergentes (lo que, irónicamente, también es un peligro para los líderes cercanos) o reconocen teorías contrapuestas que pueden explicar mejor los nuevos desarrollos. Habiéndose alejado para examinar todas las rutas posibles, pueden descuidar el momento de actuar en un camino prometedor. Cuando alejar el zoom hace que las autopistas establecidas se vean demasiado bien, es posible que los líderes no salten a una carretera lateral para evitar el tráfico.

Cuando la atención se centra en la gran teoría, las situaciones novedosas se descartan por ser demasiado insignificantes para merecer atención. Los líderes pierden la sensación de que el panorama general puede depender de un conjunto de circunstancias que bien pueden evolucionar. Pero a veces una novedad es una señal que anuncia un cambio embrionario. La película La red social presenta una versión ficticia de un momento icónico en el que el Hermanos Winklevoss, sintiéndose agraviado por ese compañero de estudios Mark Zuckerberg había creado Facebook cuando supuestamente estaba trabajando en su empresa web, reunirse con el rector de la universidad, una versión disfrazada del entonces presidente de Harvard Lawrence Summers. En la película, el presidente desestima a Facebook como solo otra empresa de pregrado y le dice a los hermanos que lo olviden y comiencen otro negocio en lugar de perder su tiempo en algo tan trivial. Tanto si el incidente fue simplemente ficción cinematográfica como si no, en la vida real ese presidente estaba demasiado centrado en planes y objetivos importantes a largo plazo y en mantener una perspectiva amplia de la institución. Su falta de atención a las interacciones interpersonales finalmente le costó apoyo y su trabajo.

A veces, los líderes necesitan un empujón para ver detalles que podrían sacudir sus teorías. Tomemos a un director ejecutivo al que llamaré «Herman Fry», que dirigía una empresa basada en la ciencia que estaba empezando a utilizar la ingeniería genética en una línea de productos en crecimiento. Fry había liderado previamente una división a la prominencia mundial a través de innovaciones revolucionarias y era conocido como un brillante estratega y pensador de panorama general. Pero cuando escuchó rumores contra los ingredientes genéticamente modificados en Europa, inicialmente los descartó como temas locales que no requerían escrutinio ni una respuesta. Cuando se enteró de que un cliente del Reino Unido estaba siendo presionado por el mismo problema, captó su atención, pero no lo suficiente; aun así dijo que la preocupación era un pequeño problema y no se molestó en mirar más profundamente. Para cuando fue persuadido de reunir más detalles, había comenzado una reacción global, y la compañía había perdido la oportunidad de tranquilizar a los clientes y contar su historia antes de las protestas.

La preferencia por alejar el zoom puede hacer que las directrices parezcan remotas y distantes. Después de una campaña que incluyó una retórica inspiradora y una organización a nivel de calle, el presidente Barack Obama se enfrentó a graves crisis nacionales. Se alejó para abordar grandes problemas sistémicos, como la crisis financiera, con políticas que, según los asesores, detuvieron una mayor erosión. Pero los críticos dijeron que no logró convencer a los estadounidenses promedio de que estaba abordando sus problemas. Sus partidarios argumentaron que sus acciones, keynesiano en la naturaleza, mostraría sus méritos a largo plazo; sin embargo, como señaló el propio John Maynard Keynes, a la larga todos estamos muertos. Uno de los problemas de permanecer en el extremo más distante del zoom es que la imagen parece estática y pocas rutas son visibles. Puede parecer, por ejemplo, que todas las autopistas económicas pasan por la Reserva Federal y los grandes bancos. Hacer zoom y monitorear la situación tal como les parecía a las comunidades y las familias podría haber ayudado a Obama a comunicar que estaba buscando alternativas que llegaran directamente a más personas, como aumentar los préstamos para pequeñas empresas en los bancos locales. En cambio, a pesar de sus muchos logros, las calificaciones de aprobación de Obama se desplomaron, y su partido perdió mal en las elecciones de 2010.

Quedarse atrap

No hacer zoom puede significar perdición. Como hemos visto, los problemas surgen cuando las personas se quedan atascadas en un extremo de la escala y no pueden pasar al otro para tener una perspectiva diferente.

Una pregunta es si es posible crear equipos que equilibren los modos de acercarnos y alejados. Tal vez. Pero si las personas no pueden cambiar del nivel del ojo de gusano o del ojo de pájaro, a menudo hablan entre sí. Quienes hacen zoom quieren volver a los detalles y regatear detalles, frustrando a aquellos que quieren patrones y una estrategia. Aquellos que se alejan pueden parecer teóricos y poco prácticos, o descubren que sus marcos y principios generales no son comprendidos por quienes hacen zoom. Las preferencias endurecidas pueden obstacar las buenas decisiones.

Un enfoque estrecho en cualquier dirección puede llevar a una incapacidad entrenada, concepto atribuido al teórico social Thorstein Veblen. Independientemente de su potencial innato, si las personas dedican demasiado tiempo a tareas que se basan solo en una parte de su repertorio, puede hacer que la otra parte se atrofie. El hecho de que sea difícil equilibrar acercar y alejar el zoom puede explicar una diferencia percibida entre gerentes masculinos y femeninos descubierta por el profesor de Insead Herminia Ibarra. Descubrió que las mujeres obtienen puntajes altos en todos los aspectos del desempeño del liderazgo del «siglo XXI» (como la construcción de relaciones, la colaboración y el trabajo en equipo), excepto en el establecimiento de la visión. Las relaciones se nutren haciendo zoom. La visión implica alejar el zoom. Esto puede derivarse de la perniciosa opinión estereotipada de que a los hombres se les deben confiar decisiones de panorama general, mientras que las mujeres deben ser asignadas a tareas de cuidado. La naturaleza misma del cuidado requiere acercarse para estar atento a los detalles, un niño o un ejecutivo a la vez. El acercamiento también es una necesidad para aquellos cuyo destino depende de estar en sintonía con las características y preferencias de los poseedores del poder. Las divisiones tradicionales del trabajo por género animan a los hombres a alejarse y a las mujeres a acercarse, con menos oportunidades de adoptar otra perspectiva.

Acercamiento a ambas perspectivas

Los mejores líderes trabajan el botón de zoom en ambas direcciones. Ante una crisis, pueden abordar la situación inmediata mientras buscan soluciones estructurales. Pueden acercarse para ver los problemas mientras se alejan para buscar situaciones similares, causas fundamentales y principios o políticas que ayuden a evitar que la crisis se repita.

Daniel Vasella, presidente y ex CEO del gigante farmacéutico Novartis, era psiquiatra de formación, lo que le hizo acercarse al estado emocional de las personas que lo rodeaban, y un estratega con una teoría del cambio de la industria que guiaba las desinversiones, las adquisiciones y la reestructuración interna. Hizo hincapié en los valores personales así como en las tendencias globales. Indra Nooyi, CEO de PepsiCo, combina una visión general de los principios que guían a la empresa, como la necesidad de transformar las empresas de alimentos y bebidas para promover una mejor salud, con la capacidad de ampliar los detalles de las asignaciones presupuestarias para las líneas de negocio actuales. Nooyi ha definido nuevos roles (como director científico) y nuevas estructuras (por ejemplo, el Grupo Global de Nutrición, vinculado a la I+D central) que ayudan a la organización anteriormente descentralizada a alejarse de una perspectiva global y a acercarse a las diferencias locales.

Los líderes eficaces animan a otros a ampliar su rango de zoom. Por ejemplo, P&G, como la mayoría de las empresas del sector de los bienes de consumo envasados, es un gran usuario de estudios de mercado de encuestas de gran tamaño, que mapea territorios a través de abstracciones estadísticas, una forma de alejarse. Aunque los líderes de P&G no hacen caso omiso de estos datos, también envían a los empleados al campo para vivir con sus familias, haciendo un acercamiento a sus necesidades y experiencias. Los detalles observados de cerca de los comportamientos individuales de los hogares influyen en última instancia en las decisiones de inversión de P&G.

La función de zoom es más que una metáfora; puede ser una forma de que las personas amplíen sus capacidades mentales, por ejemplo, manipulando mapas, comparando fotos, explorando problemas desde diversos puntos de vista y creando planes de acción que reflejen el aprendizaje desde múltiples perspectivas. Corporate Service Corps de IBM integra tanto las imágenes grandes como las pequeñas en sus programas de desarrollo de liderazgo global. Envía equipos culturalmente diversos a tareas de campo de un mes en un territorio desconocido. Los miembros del equipo obtienen experiencia directa en la resolución de problemas específicos sobre el terreno, a la vez que adquieren una visión amplia de los países y las culturas.

El lenguaje del zoom ofrece una forma objetiva de discutir las diferencias de perspectiva y animar a las personas a pasar a un nivel diferente: «Vamos a acercarnos a ese problema». «Alejémonos para ponerlo en perspectiva». Las listas de verificación basadas en Zoom pueden ayudar a las personas a evitar la sobrepersonalización, recordándoles que suban algunos niveles hasta los principios involucrados, o que no generalicen en exceso, alentándolas a basarse más en las realidades situacionales. Todos pueden aplicar los principios de hacer zoom a su propio trabajo haciendo las preguntas correctas, como si una acción determinada se ajusta al objetivo general o si hay suficiente información para avanzar en una teoría en particular. (Consulte las barras laterales «¿Estás atrapado en una perspectiva demasiado cercana?» y «¿Estás atrapado en una perspectiva demasiado lejana?»)

La idea del zoom sugiere que no tenemos que dividir el mundo en extremos: idiosincráticos o estructurales, situacionales o estratégicos, emocionales o contextuales. El punto no es elegir uno sobre el otro, sino aprender a moverse a través de un continuo de perspectivas. El genio político del presidente Bill Clinton era que podía «sentir tu dolor» mientras ponía los acontecimientos en un contexto histórico e internacional, acercándose y alejándose rápidamente en una sola conversación o discurso. Esa capacidad dinámica es la esencia del gran pensamiento estratégico.

No tenemos que dividir el mundo en extremos —idiosincráticos o estructurales, situacionales o estratégicos, emocionales o contextuales— y elegir uno.

El zoom puede ayudar a los líderes a responder a los acontecimientos antes de que se conviertan en crisis. Puede ayudarles a aprovechar nuevas oportunidades mientras siguen operando con principios que crean instituciones sostenibles a largo plazo. Los líderes deben dejar espacio para hacer zoom.

— Escrito por Rosabeth Moss Kanter