Administración efectiva en una matriz

¿Qué pasaría si actualizara su red de TI a un nuevo sistema operativo que prometiera resultados más rápidos, mejores y más reducidos, solo para descubrir que la gran mayoría de sus líderes no tenían las competencias necesarias para usar ese nuevo sistema?

En Hay Group, nuestra investigación sugiere que muchas empresas están ahora atrapadas en ese barco metafórico. Decididas a acercarse a sus clientes y ser más ágiles e innovadoras, las organizaciones globales como IBM y GE están adoptando el modelo organizativo de la matriz. Pero, la transición a este nuevo modelo no ha sido todo suave navegación. En las organizaciones matrices, los líderes de repente se ven obligados a dominar los desafíos de la gestión de equipos interdivisionales e internacionales sobre los que tienen poca autoridad formal. No es sorprendente que las habilidades necesarias para navegar eficazmente la matriz sean diferentes a las necesarias para tener éxito en el viejo modelo organizacional jerárquico. Los líderes que carecen de estas habilidades a menudo encuentran estos roles frustrantes o agotadores, ya que tienen que influir continuamente y trabajar a través de otros para lograr que las cosas se hagan.

Para descubrir las competencias necesarias para lograr resultados dentro de la matriz, realizamos entrevistas con docenas de líderes de todo el mundo que eran responsables de los resultados pero no tenían autoridad formal sobre los recursos necesarios para lograr esos resultados, lo cual es un escenario de matriz bastante común. Comparamos escenarios en los que los líderes entregaron resultados empresariales con éxito a aquellos en los que los líderes tuvieron menos éxito. Encontramos que cuando los líderes tuvieron éxito en roles matriciales utilizaron consistentemente las siguientes cuatro competencias: empatía, gestión de conflictos, influencia y autoconciencia.

Las capacidades de influencia y gestión de conflictos ayudan a los líderes a crear consenso en torno a un propósito común y ofrecer las soluciones colaborativas que requiere la matriz. La empatía, por otro lado, permite a los líderes desarrollar una mejor comprensión de las perspectivas de sus contrapartes y de la mentalidad de sus clientes. La autoconciencia permite a los líderes invocar la paciencia para manejar las complejidades de la matriz.

Sin embargo, conocer las habilidades que se requieren no es suficiente. El desafío que enfrentan las organizaciones ahora es encontrar líderes que los tengan. De acuerdo con nuestra Inventario de Competencias Emocionales y Sociales (ESCI), una base de datos de inteligencia emocional basada en más de 17.000 personas en todo el mundo, estas capacidades son insuficientes.

Cuán escasos son habilidades de liderazgo relacionadas con matrices? Un análisis de nuestra base de datos de ESCI encontró que sólo el 9% de los empleados demostraba consistentemente la autoconciencia, una competencia esencial para tener éxito en la matriz. La empatía (22%) y las habilidades de influencia (20%) también se vieron como una fortaleza entre sólo un pequeño porcentaje de líderes, y la gestión de conflictos, aunque más común, solo prevaleció entre menos de un tercio (31%) de los individuos en nuestra base de datos.

¿Cómo pueden las organizaciones manejar este problema y fortalecer sus procesos para desarrollar líderes que estén bien equipados para la matriz?

1. Asegurarse de que los equipos sean más diversos. La diversidad puede desempeñar un papel importante en ayudar a las personas a desarrollar competencias relacionadas con la matriz, como la capacidad de escuchar con respecto a diferentes puntos de vista.

2. Crear programas de capacitación a nivel empresarial. Dé a los jóvenes líderes la oportunidad de ocultar a ejecutivos de alto nivel. Incluso si los aprendices solo tienen la oportunidad de llevar el maletín del CEO, seguirán adquiriendo una perspectiva para toda la empresa mientras obtienen una exposición inestimable a una selección de líderes empresariales de toda la empresa.

3. Implementar asignaciones de rotación. Dar a las estrellas emergentes de alto potencial oportunidades para trabajar en diferentes áreas funcionales de la empresa. Un líder que pase su carrera atascada en una sola función o unidad de negocio tendrá una perspectiva insular que no se ajusta a las necesidades y desafíos de la matriz.

4. Facilitar diferentes tipos de experiencias de liderazgo. Dé a los líderes de nivel medio la oportunidad de asumir funciones de asesoramiento fuera de la dirección de línea en funciones como estrategia, recursos humanos o finanzas. Al desempeñar el papel de director de proyecto en una situación en la que tienen poca autoridad directa sobre los miembros de su equipo, pueden adquirir valiosa experiencia aprendiendo cómo obtener resultados en un entorno tipo matriz.

Mientras tanto, para los líderes acostumbrados al viejo orden jerárquico que ahora se encuentran en el mar en la matriz con poca orientación sobre cómo sobrevivir, aquí hay cuatro consejos rápidos para minimizar la probabilidad de volcar:

• Identificar las lagunas de competencia y corregirlas. La empatía, la gestión de conflictos, la influencia y la autoconciencia son todas capacidades que se pueden mejorar con coaching, entrenamiento y mucha práctica. Si sospecha que necesita ayuda en una o más de estas áreas, tome un enfoque proactivo y comience a buscar formas de desarrollar y perfeccionar estas habilidades. Y no tengas miedo de pedir comentarios sobre dónde puedes tener lagunas.

• No intente usar jerarquía o rango de extracción para resolver un problema. Esto puede funcionar en organizaciones de línea de comando y control, pero es menos efectivo en una matriz en la que tiene menos autoridad formal sobre los miembros de su equipo, algunos de los cuales pueden ser compañeros.

• Resistir la necesidad de elevar los problemas al personal directivo superior. Los equipos Matrix dependen de la confianza y el trabajo en equipo. Nuestra investigación muestra que la escalada de problemas al CEO a menudo es contraproducente y puede condenar proyectos de matriz. En su lugar, busque formas de usar habilidades de escucha empática y resolución de conflictos para mostrar a los miembros del equipo cómo los objetivos de la matriz para toda la empresa se alinean en última instancia con sus propios intereses.

• Enfréntate a las comunicaciones cargadas de emoción cara a cara, nunca a través del correo electrónico. Ya se ha dicho antes, pero vale la pena repetir: el correo electrónico y los mensajes de texto carecen de matices y a menudo pueden ser malinterpretados de la peor manera posible, destruyendo la confianza de la que dependen los equipos de matriz. Recoge el teléfono, camina por el pasillo o inicia Skype para un diálogo cara a cara. Tratar de expresar empatía a través de un emoticono sonriente es sólo pedir problemas.

Se pueden identificar, desarrollar y perfeccionar las habilidades necesarias para que un líder prospere en un entorno operativo matricial (empatía, gestión de conflictos, influencia y autoconciencia). La verdadera pregunta es si las organizaciones y los líderes individuales tomarán la iniciativa de ampliar sus nociones tradicionales de lo que se necesita para tener éxito como líder y comenzar a examinar más de cerca la medición, el cultivo y la recompensa de estas capacidades cruciales de liderazgo relacionadas con la matriz.

— Ruth Malloy Via HBR.org