Administración

Administración con mentalidad simplificada

Astraed

01 dic. 2007 — 25 min read

Resumen.

Reimpresión: R0712H

Las grandes organizaciones son complejas por naturaleza, pero a lo largo de los años los nuevos desafíos empresariales (globalización, tecnologías innovadoras y regulaciones, por nombrar algunos) han conspirado para añadir complejidad capa tras capa a la estructura y la administración corporativas. Las organizaciones se han vuelto cada vez más ingobernables e incontrolables: el rendimiento está disminuyendo, la rendición de cuentas no está clara, los derechos de decisión son confusos y los datos se procesan repetidamente, a menudo sin un propósito claro en mente. Para evitar la frustración y la ineficiencia, los ejecutivos deben atacar sistemáticamente las causas de complejidad de sus empresas.

Ashkenas y sus socios de Robert H. Schaffer & Associates han trabajado con docenas de firmas para ayudarles a desarrollar estrategias de simplificación. En este artículo, el autor detalla los elementos de una estrategia orientada a la simplicidad: simplificar la estructura; reducir productos, servicios y características; crear procesos disciplinados y mejorar los hábitos de gestión.

La experiencia de ConAgra Foods ilustra cómo una empresa se dio la vuelta a sí misma mediante la ejecución cuidadosa de una estrategia de simplicidad. El proveedor de alimentos envasados había tenido un enorme éxito al adquirir marcas conocidas y luego permitirles operar de forma autónoma, evolucionando hasta convertirse en una organización de 14.000 millones de dólares con más de 100 marcas, un negocio de servicios alimentarios y una operación de comercio de productos básicos. Sin embargo, ConAgra no tenía un método común para informar, rastrear o analizar los resultados. Con el tiempo, por lo tanto, se convirtió en una empresa muy inmanejable, plagada de ineficiencias e incapaz de comunicarse adecuadamente con los inversores y otras partes interesadas. Cuando el CEO Gary Rodkin se incorporó, en 2005, invirtió en una serie de iniciativas para combatir la complejidad. La táctica no solo facilitó la vida a clientes y empleados, sino que también ahorró millones de dólares en costos.

Este artículo contiene un cuestionario interactivo en línea que puede ayudarte a evaluar el nivel de complejidad de tu propia empresa.

La idea en resumen

Las grandes empresas siempre han sido complejas. Sin embargo, para hacer frente a nuevos desafíos como la globalización, han aumentado su complejidad, con productos en proliferación, relaciones de generación de informes enredadas y procesos duplicados.

Se han vuelto incontrolables, ingobernables y de bajo rendimiento. Y a nadie le gusta. Los clientes se quejan de no tener una sola cara en una empresa. Los empleados se lamentan de la mala comunicación y de la competencia entre las unidades. Los analistas exigen cifras más claras. Los inversores denuncian la duplicación de funciones.

Para combatir la complejidad que reduce el rendimiento en su organización, primero declare la simplicidad como un objetivo empresarial difícil, aconseja Ashkenas. A continuación, atacar las principales fuentes de complejidad, incluidos los cambios acumulados en la estructura organizativa, los interminables lanzamientos de nuevos productos, los procesos indisciplinados y los hábitos de gestión, como las reuniones que hacen perder tiempo. Por ejemplo, audite periódicamente su cartera de productos y retire ofertas que ya no son rentables y que ya no son rentables.

Reducir la complejidad da sus frutos de forma generosa. En Nortel, por ejemplo, una campaña de simplificación de toda la empresa generó 900 ideas que, en última instancia, ahorraron 14 millones de dólares.

La idea en la práctica

Ashkenas recomienda combatir la complejidad en cuatro dimensiones:

Estructura organizativa

Los síntomas de extrema complejidad en esta dimensión incluyen más de siete niveles de presentación de informes entre el CEO y los trabajadores de primera línea, más de cinco comités o consejos que revisan o toman decisiones empresariales significativas y redundancia en las funciones de soporte.

Para simplificar: Ajusta periódicamente las estructuras para asegurarte de que satisfacen tu estrategia de negocio y las necesidades del mercado y que sean lo más simples posible. Ejemplo:

En ConAgra, una serie de adquisiciones había generado éxito a la vez que empeoraba la complejidad. Cada unidad de negocio contenía sus propias funciones de soporte y la empresa no tenía un método común para rastrear, informar o analizar los resultados de las unidades. El CEO consolidó las funciones de soporte (como RRHH, IT y asuntos legales) en unidades que prestaban servicios a toda la empresa.

Productos/servicios

Los signos de una complejidad excesiva en esta dimensión incluyen ajustes constantes en el diseño de los paquetes, la proliferación de funciones del producto y SKU de montaje, que requieren cambios en la fabricación, el marketing y otras actividades.

Para simplificar: Audite periódicamente su cartera y pregunte: «¿Qué ofertas son rentables? ¿Cuáles tienen el mayor potencial de crecimiento? ¿Cuáles han ejecutado su curso? ¿Qué ya no se ajusta a las necesidades de los clientes?» Ejemplo:

ConAgra tenía más de 100 marcas que compitieron por dólares de marketing e inversión, lo que hace que las asignaciones de recursos sean gratuitas para todos. Clasifica sus marcas en tres categorías: «crecimiento» (dar prioridad a la inversión), «gestionar por efectivo» (mantener) y «potencial de desinversión» (puesto a la venta).

Procesos

Los procesos empresariales (presupuestos, gestión del rendimiento, gestión de las relaciones con los clientes) evolucionan a medida que cambian las circunstancias de las empresas (nuevo liderazgo, nuevas regulaciones). Si los procesos desarrollan demasiada variabilidad (por ejemplo, cada unidad de negocio tiene su propio enfoque de presupuestación), se vuelven ineficientes.

Para simplificar: Vuelva a cablear o eliminar los procesos según sea necesario para introducir disciplina. Ejemplo:

La nueva función de finanzas unidas de ConAgra no podía analizar las ventas unitarias porque las marcas tenían unidades de venta diferentes. La empresa estableció un protocolo de notificación para unidades de medida (como libras o kilogramos), unidades de productos (por ejemplo, latas o cajas) y unidades organizativas (división, marca o submarca). Con la estandarización, ConAgra podría crear un sistema de informes para toda la empresa.

Hábitos de gestión

Algunos hábitos gerenciales (mala gestión de reuniones, solicitudes de información que desencadenan una cascada de informes) empeoran aún más la complejidad.

Para simplificar: Aliente a los gerentes a identificar cómo sus patrones de comportamiento complican las cosas. Comprométete a simplificar tú mismo. Ejemplo:

El CEO de ConAgra pidió a su equipo sénior que sugiriera formas de gestionar de forma más sencilla y eficaz. Sugirieron que cuando planteaba una cuestión entre unidades, especificaba quién debía tomar la iniciativa para resolverla, evitando así la confusión causada por su ocasional falta de asignación de responsabilidad.

? HERRAMIENTA ONLINE Y PODCAST: Haga clic aquí para averiguar si la complejidad está estrangulando la productividad de su organización mediante esta herramienta interactiva. Y escucha una entrevista con el autor.

Las grandes organizaciones son complejas por naturaleza, pero a lo largo de los años las circunstancias han conspirado para añadir complejidad capa tras capa a la forma en que se estructuran y administran las empresas. Las respuestas bien intencionadas a los nuevos desafíos empresariales (globalización, tecnologías emergentes y regulaciones como Sarbanes-Oxley, por nombrar algunas) nos han dejado empresas cada vez más ingobernables, difíciles de manejar y de bajo rendimiento. En muchos casos, se dedica más energía a navegar por el laberinto que a lograr resultados. La rendición de cuentas no está clara, los derechos de decisión son confusos y los datos se cortan y se cortan en cubitos una y otra vez, con frecuencia sin tener una idea clara de cómo se utilizará la información.

Imagine una empresa de 14.000 millones de dólares con más de 100 marcas comerciales y de consumo, un negocio de servicios alimentarios y una operación de comercio de materias primas, pero sin un método común para rastrear, informar o analizar los resultados. ¿Cómo evaluaría el rendimiento relativo de la marca o de la unidad de negocio? ¿Cómo evaluarías el desempeño individual? ¿Cómo sabrías dónde colocar tus apuestas o qué informar a los inversores y analistas? Esa es exactamente la situación a la que se enfrentó Gary Rodkin cuando se convirtió en CEO de ConAgra Foods, una de las mayores empresas de alimentos envasados de América del Norte, en octubre de 2005. La falta de cohesión de ConAgra fue consecuencia involuntaria de una estrategia de crecimiento enormemente exitosa, lanzada en la década de 1970, que implicó la adquisición de marcas conocidas como Reddi-WIP, Egg Beaters, Chef Boyardee y Hebrew National, y luego permitir que las organizaciones adquiridas operaran de forma relativamente autónoma.

Esa estrategia ya no era viable cuando Rodkin se subió a bordo. El crecimiento de la empresa había chocado contra un muro. Los clientes querían una sola cara para la empresa, los empleados se sentían frustrados por la mala comunicación y la competencia entre las unidades, los analistas querían cifras más claras y los inversores no estaban satisfechos con la amplia duplicación de funciones. La falta de sistemas, datos y procesos comunes de la organización fragmentada hizo imposible responder a esas demandas. Así que Rodkin hizo de la simplicidad una de sus primeras prioridades, declarándola un duro objetivo empresarial. Luego invirtió en una serie de iniciativas para combatir la complejidad, lo que facilitó la vida a clientes y empleados, y generó ahorros de millones de dólares.

Durante los últimos 20 años, nuestra firma ha trabajado con docenas de empresas y cientos de ejecutivos para mejorar la eficacia operativa, y mis colegas y yo hemos visto repetidamente las frustraciones e ineficiencias causadas por la complejidad. Al examinar detenidamente las fuentes de complejidad, hemos identificado cuatro áreas de oportunidad que los gerentes pueden aprovechar para obtener un mayor control sobre sus organizaciones y, al mismo tiempo, mejorar los resultados empresariales. Para contrarrestar con éxito la complejidad, los gerentes deben abordar las cuatro cosas en una estrategia multidimensional y continua.

Lista de comprobación de simplicidad

¿Está listo para eliminar la complejidad de su empresa? Usa esta lista para diseñar tu enfoque.

Hacer de la simplificación un objetivo, no una virtud

Incluir la simplicidad como tema de la estrategia de la organización
Establezca objetivos específicos para reducir la complejidad
Cree incentivos de rendimiento que premien la simplicidad

Simplifica la estructura organizativa

Reducir niveles y capas
Aumentar los lapsos de los controles
Consolidar funciones similares

Reducir y simplificar productos y servicios

Emplear la estrategia de cartera de productos
Elimine, elimine gradualmente o venda productos de bajo valor
Función de contador de fluencia

Disciplina los procesos empresariales y de gobierno

Crear estructuras de decisión bien definidas (consejos, comités)
Optimice los procesos operativos (planificación, presupuestación, etc.)
Involucrar a los empleados a nivel de base

Simplifica los patrones personales

Sobrecarga de contracomunicación
Administrar el tiempo de reunión
Facilitar la colaboración más allá de los

En estas páginas describiré esta estrategia, citando los pasos dados por Rodkin y otros ejecutivos. Pero primero, echemos un vistazo rápido a los factores que contribuyen a las construcciones complicadas en primer lugar.

Las causas de la complejidad

La complejidad es el subproducto acumulativo de los cambios organizacionales, grandes y pequeños, que a lo largo de los años entretejen complicaciones (a menudo de forma invisible) en la forma en que se realiza el trabajo. Las causas suelen clasificarse en una de cuatro categorías: mitosis estructural, proliferación de productos, evolución de los procesos y hábitos de gestión.

Mitosis estructural.

En la mayoría de las grandes organizaciones, los cambios estructurales se producen en toda la empresa, todo el tiempo. Pueden variar desde cambios sutiles en las relaciones de presentación de informes hasta cambios de trabajo que se adapten a las preferencias personales, hasta el establecimiento de una nueva unidad o centros de servicios compartidos. La acumulación constante de cambios estructurales aumenta la complejidad con el tiempo, de formas que a veces pasan desconocidas.

En una importante compañía farmacéutica, el CEO se dio cuenta de que demasiadas capas lo separaban de los empleados de primera línea. Cuando desafió al equipo directivo a aplanar la organización, muchas de las divisiones se sorprendieron al descubrir que había más capas de las que se habían dado cuenta, hasta 14 en un caso. La estructura organizativa había cobrado vida propia. Todos acordaron consolidarse a ocho o menos.

Proliferación de productos

Las empresas actualizan sus ofertas continuamente, con cambios tan modestos como ajustes en el diseño de paquetes o la adición de nuevas características de productos, o tan implicados como el lanzamiento de líneas de productos o servicios completamente nuevas. Cada innovación tiene un efecto dominó en toda la empresa, que requiere cambios en la fabricación y la cadena de suministro, precios, materiales de marketing, capacitación en ventas y servicios,. Además, a la mayoría de las grandes organizaciones se les da mejor añadir nuevos productos y servicios que a la poda, por lo que los SKU aumentan. La complejidad resultante es difícil de gestionar y también puede ser problemática para los clientes. En una reunión del consejo asesor de clientes de una importante empresa de tecnología, los ejecutivos y los ingenieros de producto se sorprendieron al saber que los clientes querían menos funciones nuevas en algunos de los equipos principales de la empresa. Su suposición siempre había sido lo contrario, y habían convertido en una prioridad cumplir. Pero resultó que los clientes descubrieron que la afluencia constante de nuevas características y capacidades de sus diversos proveedores dificultaba a los clientes mantener la estabilidad de la red, debido a los efectos dominó de los ajustes constantes.

Evolución del proceso.

En los últimos años, las corporaciones han sometido sus procesos de fabricación, contabilidad y tecnología de la información a un riguroso escrutinio, con Six Sigma, fabricación ajustada y esfuerzos de reingeniería. Si bien esos procesos tienden a estar relativamente bien definidos y controlados, muchos otros no se han beneficiado de técnicas de mejora disciplinadas. Considera la elaboración de presupuestos y la planificación, la gestión del rendimiento, la gestión de las relaciones con los clientes, la previsión de ventas y la innovación Todos esos procesos evolucionan con el tiempo, a medida que las empresas responden a las nuevas regulaciones, por ejemplo, o acomodan a un nuevo equipo directivo, y a menudo se convierten en campos de batalla entre el personal corporativo y las unidades de negocio de línea. Esto da lugar a compromisos que introducen demasiada variabilidad y hacen que los procesos sean ineficientes. Las múltiples unidades operativas de ConAgra, por ejemplo, tenían sus propias formas de hacer negocios, lo que dificultaba mucho que las nuevas funciones centralizadas evaluaran el rendimiento relativo.

Hábitos de gestión.

Si bien las estructuras, los productos y los procesos en evolución se encuentran en la raíz de la complejidad, los gerentes suelen comportarse de una manera que agrava el problema, aunque por lo general tienen las mejores intenciones. Por ejemplo, es comprensible que los ejecutivos sénior deseen información, pero es posible que no se den cuenta de que una solicitud puede desencadenar una cascada de trabajo de generación de informes, que a menudo se va añadiendo con el tiempo. Lo que parece una simple pregunta para un CEO puede convertirse en un ejercicio importante para cientos de personas más. Cuando Patrick O'Sullivan se convirtió en director financiero de grupo (director financiero) CFO Zurich Financial Services, en 2002, descubrió que las unidades de negocio de todo el mundo informaban sobre docenas de métricas de rendimiento diferentes que habían acumulado en respuesta a las preguntas planteadas a lo largo de los años. Las cosas habían evolucionado hasta el punto de que no había dos unidades que informaran sobre la misma base. O'Sullivan puso en marcha un esfuerzo para estandarizar los requisitos de presentación de informes mensuales y trimestrales, de modo que todas las unidades se centraran en las medidas más críticas tanto para los ejecutivos corporativos como para su negocio exclusivo. Ese movimiento eliminó miles de horas de trabajo para numerosos gerentes. En marzo de 2007, O'Sullivan se convirtió en director de crecimiento de la compañía.

Otros hábitos de gestión que inhiben la simplicidad son las respuestas por correo electrónico de «responder a todas» y una gestión deficiente de las reuniones. Muy pocas personas reconocen cómo sus propias acciones contribuyen a la complejidad; la barra lateral «The Hidden Cause of Complexity: You» analiza con más detalle algunos de los puntos ciegos psicológicos, muchos de los cuales implican romper las reglas de gestión más básicas y conocidas.

La causa oculta de la complejidad: tú

Muchos directivos están ciegos ante la forma en que sus propias acciones aumentan innecesariamente la complejidad. Las conductas que inducen a la complejidad pueden ser difíciles de identificar y cambiar, por lo que es una buena idea contar con la ayuda de un asociado de confianza o de un entrenador externo que pueda proporcionar una perspectiva más objetiva. Los altos ejecutivos también deben discutir sus patrones de comportamiento con su equipo directivo, no solo para obtener su opinión y apoyo, sino también para modelar el proceso para sus subordinados.

Microgestión.

Naturalmente, los gerentes quieren sentirse en control y quieren saber qué está pasando en sus organizaciones, pero muchos insisten en un nivel excesivo de detalles, lo que genera horas de trabajo innecesarias para sus subordinados. En una empresa de productos de consumo, el CEO realizó revisiones operativas mensuales con altos directivos. Cuando su sucesor prescindió de esas reuniones, eliminó miles de horas de trabajo sin comprometer la capacidad de ejecución de la corporación.

Pregunta: ¿Qué procesos de revisión tienes implementados? ¿Se centran en los temas correctos, con la frecuencia adecuada? ¿Puedes simplificar sin reducir el control?

Gestión deficiente de las reuniones.

La mayoría de las personas conocen las reglas: tener un propósito claro para una reunión, seleccionar cuidadosamente a los asistentes, enviar una agenda, requerir preparación, administrar las interacciones, vigilar la hora, salir con decisiones claras y explicar los próximos pasos. Sin embargo, ¿cuántos gerentes organizan reuniones de esta manera? En la organización de investigación farmacéutica de GlaxoSmithKline, por ejemplo, la creación de equipos de desarrollo farmacológico multifuncionales muy grandes había dado lugar a numerosas reuniones de equipos y subequipos, tantas que algunos investigadores pasaban más tiempo en salas de reuniones que en proyectos. Cuando Amber Salzman se convirtió en jefa de operaciones de desarrollo, patrocinó una iniciativa «adecuada para el propósito» que requería que todos los líderes de equipo rediseñaran las membresías de sus equipos y sus reuniones y las adaptaran solo a los problemas requeridos para esa etapa del desarrollo farmacológico. Esta iniciativa ahorró miles de horas de tiempo profesional y reorientó a muchos de los equipos en lo que era más importante para llevar sus productos al mercado.

Pregunta: ¿Cómo organizas las reuniones? ¿Son todas necesarias? ¿Puede aplicar la disciplina de las reuniones de forma más rigurosa?

Asignaciones poco claras, redundantes o conflictivas.

En un mundo perfecto, los gerentes asignaban tareas que detallaban cuidadosamente los resultados esperados, los plazos y qué otras personas participarían. En realidad, muchas tareas se dan con poco contexto o especificidad: «estudia esto», por ejemplo, «empieza esto» o «trabaja con tal y tal en esto y vuelve a llamarme». Tampoco es inusual que un gerente asigne tareas similares o superpuestas a diferentes personas sin decírselo. Cuando los subordinados reciben indicaciones poco claras o contradictorias, con demasiada frecuencia terminan tropezando unos con otros y perdiendo su tiempo y energía. Ese fue el caso cuando Nortel lanzó una iniciativa para aumentar la productividad de la fuerza de ventas, con diferentes funciones y regiones encargando varios proyectos que, en última instancia, estaban dirigidos al mismo grupo de personas. Cuando los líderes sénior de la compañía de telecomunicaciones se dieron cuenta de cuántas tareas complejas pero descoordinadas se estaban asignando a la fuerza de ventas, dirigieron a un «consejo global de eficacia de ventas» de toda la empresa para que uniera los esfuerzos y sirviera como un órgano de gobierno que guiara una implementación más simple y consolidada. proceso.

Pregunta: ¿Tienes gente trabajando en tareas que se cruzan o se superponen? ¿Tiene mecanismos para identificar, combinar o coordinar ese trabajo?

Etiqueta de correo electrónico.

Puede parecer relativamente insignificante o inocuo, pero la sobrecarga de correo electrónico es una fuente importante de complejidad organizativa. Cuando envías a un gran número de personas un mensaje que trata temas que muchos de ellos no necesitan conocer, simplemente estás agobiando a tus colegas con información de poco valor que los distrae de asuntos importantes. Un culpable frecuente es el botón «responder a todos», que puede crear cientos de correos electrónicos, a menudo sobre temas insignificantes como los horarios de las reuniones. Otra fuente de complejidad es la recirculación de documentos en varios borradores y reformulaciones. Esto crea trabajo extra para los destinatarios, que deben leerlos y organizarlos, especialmente si deben cumplir con los estándares de retención (y destrucción) de documentos. Peor aún, los destinatarios pueden confundirse sobre qué versión es la más actual y hacer ediciones o comentarios sobre la versión equivocada, lo que supone una pérdida de tiempo y una fuente de posibles errores.

Pregunta: ¿Ha establecido protocolos para el comportamiento del correo electrónico, la circulación electrónica de documentos y la retención de materiales?

Perfección de PowerPoint.

Las presentaciones con cuadros y gráficos se han convertido en la moneda de cambio de la toma de decisiones en muchas organizaciones. Las diapositivas bien hechas pueden centrar los problemas, presentar datos de forma rápida y clara y fomentar un diálogo constructivo, pero las presentaciones pueden abrumar a los responsables de la toma de decisiones con datos, argumentos y entretenimiento. La creación de mazos largos y sobrecargados se ha convertido en una industria en sí misma, enseñada y reforzada en las escuelas de negocios, y subcontratada por firmas consultoras y otras empresas a expertos en la India que elaboran plantillas cargadas de datos las 24 horas del día, los 7 días de la semana. El resultado en muchos casos es lo que los gerentes denominan «muerte por PowerPoint», presentaciones tan largas y complejas que aburren a su audiencia sin sentido. Para contrarrestar esta tendencia en Nortel, el vicepresidente ejecutivo Dennis Carey instituyó el «simulacro de un minuto» para las presentaciones, lo que obligó a la gente a reducir su mensaje a su esencia, en diapositivas que podrían presentarse en solo un minuto.

Pregunta: ¿Hasta qué punto la «cultura de presentación» de su empresa ha ofuscado los problemas y ha ralentizado la toma de decisiones? ¿Ha creado formas de reducir el tamaño y la complejidad de las presentaciones?

Para ser justos, estos comportamientos suelen comenzar como mecanismos para hacer frente a las complejidades de las estructuras, los productos y los procesos. Cuando una empresa introduce nuevas capas de administración, por ejemplo, un ejecutivo puede solicitar más informes y actualizaciones por correo electrónico. El resultado no deseado es un círculo vicioso de complejidad adicional. (Para una evaluación rápida de su propia empresa, haga el cuestionario «¿Cuál es el cociente de complejidad de su organización?»)

¿Cuál es el cociente de complejidad de su organización?

El siguiente cuestionario puede ayudarte a medir la complejidad de tu propia organización. Si tu puntuación parece alarmantemente alta, empieza a desarrollar tu propia estrategia de simplicidad. Si tu puntuación sugiere que tienes la complejidad bajo control, date una palmadita en la espalda, pero no descanses por mucho tiempo. Las fuerzas de la complejidad trabajan constantemente y sus efectos pueden llegar a su negocio en cualquier momento.

¿Con qué facilidad puede hacer un dibujo de la estructura de su organización: las principales unidades de negocio, funciones y geografías?

__ A Es sencillo y directo

__ B Se necesita una pequeña explicación

__ C Necesitaría un programa de diseño asistido por ordenador

¿Cuántas capas organizativas hay entre el CEO y los trabajadores de primera línea?

__ A Siete o menos

__ B De ocho a diez

__ C Más de diez

¿Cuántos comités o consejos tiene que revisan o toman decisiones empresariales importantes?

__ A Cinco o menos

__ B Seis a diez

__ C Más de diez

¿Cuántos productos y servicios ofrece su organización?

__ A Un número manejable

__ B Unos cuantos más de los que necesitamos

__ C Demasiados

Si pudieras optimizar las líneas de productos o servicios de tu empresa sin reducir la rentabilidad, ¿cuántos SKU (o equivalentes) eliminarías?

__ A Solo unos pocos

__ B Alrededor del 15%

__ C Alrededor del 25%

¿Cuántos meses tarda su organización en crear su presupuesto para el próximo año fiscal?

__ A Menos de dos meses

__ B Dos a cuatro meses

__ C Buena parte del año

¿Cuánto tiempo tarda su departamento de finanzas en «cerrar» oficialmente los libros al final de cada período de informe?

__ A Menos de una semana

__ B De una a tres semanas

__ C Tres semanas para siempre

¿Cuántas personas necesitan reunirse los potenciales empleados senior en su organización antes de que se amplíen las ofertas?

__ A Solo unos pocos

__ B Cuatro a ocho

__ C Casi todo el mundo

¿En qué medida los empleados pueden describir de forma clara y precisa la estrategia de su empresa?

__ A Todo el mundo puede hacerlo

__ B Muchos pueden describir la estrategia

__ C No muchos pueden describirlo bien

¿En qué medida retira productos o funciones antiguos cuando se introducen nuevos productos o funciones?

__ A Esta es nuestra práctica habitual

__ B Lo hacemos algunas veces

__ C Rara vez pensamos en hacer esto

¿Cuánto tiempo dedican sus altos directivos a las reuniones?

__ A Menos del 25% de su tiempo

__ B Aproximadamente la mitad de su tiempo

__ C La mayor parte del tiempo

Si personalmente se te diera el poder de reorganizar tu empresa (o tu parte de ella) y tuvieras un incentivo para mejorar la productividad al mismo tiempo, ¿cuál sería el número mínimo de personas que necesitarías en comparación con lo que tienes ahora?

__ Un 100% del recuento actual

__ B Alrededor del 85% del personal actual

__ C 75% o menos del personal actual

Siempre que necesite obtener la aprobación para un gasto de capital o una modificación de la póliza, ¿qué tan claro está sobre cómo hacerlo realidad?

__ A Sé exactamente cómo hacer que suceda

__ B Tengo una idea razonable de qué hacer

__ C No estoy muy seguro de cómo hacerlo

Cuando surge una disputa entre funciones o departamentos, o con un cliente, ¿con qué rapidez se resuelve?

__ A Enseguida

__ B Dentro de una semana

__ C Parece que se prolonga para siempre

Si se eliminara la complejidad innecesaria de su empresa, ¿cuánto podría aumentar la productividad?

__ A Ninguna

__ B Algunos

__ C Una gran oferta

Puntuación: Date un punto por cada respuesta A, dos puntos por cada B y tres puntos por cada C, y sumérjalos. A continuación, mira dónde te encuentras en la escala de abajo.

15-25: Complejidad normal: Estás en buena forma, mantén la vigilancia.

26—35: Complejidad progresiva: Te diriges a los problemas: empieza a trabajar en la simplificación.

36—45: Demasiada complejidad: Su productividad está sufriendo: concéntrese en la simplificación.

La simplificación como estrategia

Si bien ninguno de los elementos de simplificación sorprende especialmente por sí solo, contrarrestar la complejidad requiere integrarlos en una estrategia multidimensional. Aunque cada uno de los elementos aborda directamente una fuente de complejidad, aplicarlos por separado puede empeorar el problema. Por ejemplo, muchas empresas han descubierto que simplificar los procesos a través de sistemas empresariales a gran escala, sin tener en cuenta la estructura organizativa, las ofertas de productos y los comportamientos laborales, a menudo reduce la productividad en lugar de mejorarla. Los esfuerzos puntuales pueden interrumpir las relaciones establecidas, introducir obstáculos imprevistos y crear confusión sobre los derechos de decisión.

Una estrategia de simplificación también debe tratarse como un imperativo empresarial, no como una virtud suave y «agradable de tener», sino como un factor clave para el éxito final. Con esto en mente, veamos cómo se desarrolla cada uno de los elementos de la simplificación, prestando especial atención a ConAgra, junto con algunos otros ejemplos notables.

Optimice la estructura organizativa.

Una vez que han enmarcado claramente la simplificación como un imperativo empresarial y la han conectado con objetivos e incentivos mensurables, los gerentes pueden comenzar un ataque continuo contra la mitosis estructural. Esto significa ajustar periódicamente la estructura para asegurarse de que satisface la estrategia empresarial y las necesidades del mercado y es lo más sencillo posible.

Rodkin comenzó transformando ConAgra de una empresa con múltiples unidades de negocio autónomas en una empresa operativa integrada. Anteriormente, cada unidad de negocio contenía todas sus propias funciones de soporte. Rodkin combinó las funciones en unidades empresariales, incluyendo suministro de productos, ventas, finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, investigación y desarrollo y asuntos jurídicos. Luego consolidó los negocios de comercio de materias primas, servicios alimentarios e ingredientes en un sector comercial; y las marcas de consumo en un sector de consumo, subdividido en cuatro grupos operativos de cartera: snacks, lácteos, supermercados y congelados. Cada sector (así como las marcas dentro de cada grupo operativo) tenían sus propias pérdidas y ganancias y recibían los servicios y la experiencia de las funciones empresariales. Las funciones se responsabilizaron de reducir costos y apoyar a las marcas. Esta nueva estructura se puso en marcha rápidamente, apenas unos meses después del mandato de Rodkin.

Ya sea que esté centralizando funciones o cambiando las relaciones de generación de informes, el objetivo es pensar en el diseño organizacional como un proceso dinámico, continuo y orgánico en lugar de un ejercicio único de ingeniería. La estrategia histórica de ConAgra de dejar las unidades como empresas independientes había tenido un éxito tremendo: la organización había pasado de unos doscientos millones de dólares en ingresos a principios de la década de 1970 a un máximo de más de 27.000 millones de dólares en 2002. Pero para cuando Rodkin subió a bordo, la estructura había sobrevivido a su relevancia, algo que era fácil pasar por alto para las personas que trabajaban dentro de ella.

ConAgra continúa monitoreando y modificando su diseño organizativo. Dieciocho meses después de la reorganización inicial, Rodkin y su equipo se dieron cuenta de que los directores de la cadena de suministro que apoyaban a cada uno de los grupos operativos de consumidores no tenían suficiente acceso directo a las personas que trabajaban en fabricación, ingeniería, aprovisionamiento y control de calidad, que habían sido centralizado en las unidades empresariales. Por lo tanto, cada vez que había un problema en la cadena de suministro, estos directores tardaban demasiado en formar un equipo de respuesta. Esto llevó al equipo de Rodkin a modificar aún más el diseño mediante la creación de pequeños equipos de apoyo a la cadena de suministro dedicados a cada grupo de consumidores. Del mismo modo, en la compañía farmacéutica mencionada anteriormente, una de las revisiones periódicas de salud organizacional de la empresa llevó a la eliminación de una capa adicional en la organización de ventas un año después de la primera iniciativa de racionalización.

Productos, servicios y funciones de Prune.

Una vez que se ha establecido la estructura correcta, los gerentes con mentalidad simplificada analizan los productos y servicios que ofrece la empresa. ¿Hay demasiados? ¿Cuáles son rentables y tienen el mayor potencial de crecimiento? ¿Cuáles han ejecutado su curso? Una forma de obtener algunas respuestas es hacer periódicamente una revisión clásica de la cartera. Así trató Rodkin la estructura de la marca en ConAgra. Anteriormente, se suponía que las más de 100 marcas de la compañía eran iguales y competían por dólares de marketing e inversión, lo que hacía que los procesos de planificación y asignación fueran gratuitos para todos. Para inyectar algo de racionalidad, a principios de 2006 la empresa clasificó las marcas en tres categorías: marcas de «crecimiento», que tendrían prioridad para la inversión; marcas de «gestión por dinero en efectivo», que se mantendrían; y marcas de «potencial de desinversión», que podrían ponerse a la venta. ConAgra puso inmediatamente en el mercado las unidades de negocio que contenían marcas designadas para la venta, como carnes (incluidas Butterball y Armour). Las vendió ese año.

Eche un vistazo a los productos y servicios que ofrece la empresa. ¿Hay demasiados? ¿Cuáles son rentables y tienen el mayor potencial de crecimiento?

Otra forma de abordar la proliferación es establecer procesos para evaluar qué tan bien las ofertas de la empresa se ajustan a las necesidades de los clientes. La revisión debe centrarse tanto en la cartera general como en la simplicidad de los productos individuales y, por lo general, exige una gran dosis de comentarios de los clientes. En Cisco Systems, por ejemplo, varios consejos consultivos de clientes se reúnen periódicamente para revisar la cartera de productos y servicios de la empresa y dar su opinión sobre las decisiones que implican inversiones en tecnología, plazos y agrupación de productos. Los gerentes de Fidelity Investments realizan turnos regulares de servicio en las líneas de 800 números de la empresa, para que puedan escuchar directamente a los clientes sobre sus experiencias. Fidelity también tiene un «laboratorio de productos» en el que prueba nuevos productos y recibe comentarios sobre su facilidad de uso. Mientras Fidelity estaba dando forma a un servicio de planificación de jubilación basado en la web, atrajo a clientes actuales y potenciales de diferentes segmentos demográficos para explorar la nueva herramienta y ofrecer sugerencias. Royal Philips Electronics cuenta con un «consejo asesor de simplicidad» formado por expertos externos que ayudan a la empresa a crear ofertas simplificadas, como manuales de instrucciones que los consumidores no tecnológicos puedan entender.

Cree procesos disciplinados.

Una vez que ConAgra había reorganizado sus funciones empresariales y sus grupos de marcas, descubrió un conjunto de procesos que se asemejaban a una torre de Babel posterior a la construcción. Tenía informes de ventas con enormes cantidades de datos que recorrían cientos de páginas, pero la nueva función de finanzas unidas no podía analizarlos porque cada marca tenía unidades de venta diferentes: libras, palés, cajas de cartón, dólares, envíos, latas y más. Del mismo modo, los gerentes de la cadena de suministro de ConAgra tuvieron que negociar la compra de docenas de tamaños de latas, lo que requería diferentes procedimientos, proveedores y procesos de fabricación. Incluso los ingredientes eran demasiado complejos; la empresa utilizaba 12 tipos de zanahorias, por ejemplo.

Esos procesos tenían que ser examinados y reprogramados (o eliminados) uno por uno. Pero Rodkin y su equipo sabían que si se mantenía, la simplificación de los procesos tenía que convertirse en una actividad continua. Así que introdujeron una iniciativa similar a la de GE Work-Out, llamada Hoja de ruta, que reunió a personas de toda la empresa para rediseñar procesos críticos.

Una hoja de ruta inicial simplificó los procesos financieros mediante el establecimiento de un protocolo uniforme de presentación de informes para unidades de medida (como libras o kilogramos), unidades de productos (como latas o cajas) y unidades organizativas (división, marca o submarca). Durante dos días, los representantes de los grupos operativos de marcas de consumo, las empresas comerciales y las funciones empresariales (más de 60 personas en total) debatieron estos estándares con una simple regla básica: Al final del segundo día, tomarían una decisión única que todos cumplirían. Y si no podían tomar una decisión, entonces el CEO o el CFO lo decidirían. Al final resultó que el grupo llegó a un consenso, lo que permitió a las finanzas y a IT pasar los próximos meses construyendo un sistema de informes verdaderamente para toda la empresa que se lanzó con éxito en octubre de 2006, exactamente un año después de que Rodkin se uniera a ConAgra.

A finales de año, tras docenas de sesiones de hoja de ruta, ConAgra había implementado un conjunto mucho más sencillo de procesos en toda la empresa: informes, planificación, gastos de capital, desarrollo e introducción de nuevos productos, gestión del rendimiento y mucho más. Además, muchos de los esfuerzos de recableado del proceso habían producido ahorros sustanciales. Por ejemplo, los procesos simplificados permitieron a los RRHH corporativos reducir el número de empleados que procesaban formularios y papeleo sobre el terreno, a la vez que duplicaban el número de empleados que realizaban estas transacciones a través del centro de negocios de RRHH centralizado, sin añadir ningún número de empleados en el centro. En la división canadiense, un esfuerzo centrado en simplificar las formas de gestionar los productos discontinuados, pedir materias primas y materiales de embalaje y hacer un seguimiento del inventario redujo las cancelaciones de inventario en 1,5 millones de dólares. En ese momento, más de 1.000 empleados de ConAgra habían participado en iniciativas de simplificación, ya sea en sesiones de hoja de ruta o en equipos de implementación, de modo que empezaba a darse un abrazo cultural de la simplicidad. Rodkin y su equipo directivo reforzaron ese cambio tocando continuamente el tambor sobre la simplicidad en discursos, reuniones en el ayuntamiento, almuerzos de empleados y videos.

Involucrar a los empleados de toda la organización en la simplificación de los procesos, especialmente a nivel de base, puede ser muy útil. Las personas de todos los niveles tienen más probabilidades de dar un paso adelante y corregir un problema antes de que se empeore. En Nortel, el CEO Mike Zafirovski y el vicepresidente ejecutivo Dennis Carey crearon un taller de dos horas llamado Own-It, en el que se enseñó a los equipos de empleados herramientas simples de Six Sigma como DMAIC, Process Maps, Fishbone y Pareto. Luego se les pidió a los empleados que identificaran los procesos de los que «eran propietarios» y que podían simplificar. Si el proceso atravesaba áreas fuera de su control, se les animaba a arreglar lo que podían y luego a involucrar a otros según fuera necesario. En poco más de un año, Nortel capacitó a 2.700 personas para dirigir estos talleres y 25.000 empleados participaron en al menos uno. Los empleados generaron 3.000 ideas de simplificación y mejora, implementaron 900 y ahorraron 14 millones de dólares. Lo que es más importante, una cultura de mejora continua y simplificación de los procesos desarrollada en la empresa.

Involucrar a los empleados en la simplificación a nivel de base puede ser poderoso. En Nortel, los empleados generaron 3.000 ideas de simplificación y mejora, implementaron 900 y ahorraron 14 millones de dólares.

Mejora los hábitos gerenciales.

Si los gerentes se toman en serio la reducción de la complejidad, necesitan identificar cómo sus propios patrones de comportamiento (a menudo involuntarios) complican las cosas y comprometerse personalmente con la simplificación.

Como parte del esfuerzo de cambio en ConAgra, Gary Rodkin invitó a su equipo sénior a sugerir cómo él mismo podría manejarse de una manera más sencilla y eficaz. Una cosa que aprendió fue que ocasionalmente no especificaba qué persona debía tomar la iniciativa en un tema interfuncional o entre unidades. Eso creó lo que el equipo llamó «saltar pelotas»: múltiples ejecutivos asumiendo que tenían el liderazgo o que alguien más lo tenía. Los miembros del equipo hacían jockey para atrapar la pelota, creando confusión; o en algunos casos, nadie intentaba conseguirla. Por ejemplo, una idea de producto innovadora que utilizaba tecnología alimentaria comercial pero que se introduciría en el negocio de los alimentos congelados se retrasó porque no estaba claro si un ejecutivo de I+D o uno del sector de consumo debería liderar el esfuerzo. Después de discutir esta tendencia con el resto del equipo directivo, Rodkin pudo reducir la frecuencia de los saltos y simplificar la resolución de problemas críticos. También se dio cuenta de que este patrón aparentemente inocuo se había replicado en algunos de los equipos directivos al siguiente nivel y estaba creando complejidad allí. Así que trabajar en ello con su equipo como un tema colectivo tuvo un impacto poderoso mucho más allá del propio comportamiento de Rodkin.• • •

Suena paradójico, pero simplificar tu organización y mantenerla así requiere mucho trabajo duro. Requiere una estrategia explícita y una atención atenta a lo largo del tiempo. Sin embargo, la simplicidad debe ser más que un tema para sentirse bien; los cuatro elementos de una estrategia de simplificación solo serán efectivos si se posicionan como imperativos empresariales. Rodkin, de ConAgra, dejó claro a sus gerentes y asociados, tan pronto como llegó, que la complejidad de la empresa estaba elevando los costos, perjudicando los márgenes de beneficio y obstaculizando la capacidad de invertir en oportunidades de crecimiento. Fijó objetivos específicos de reducción de costos que estaban claramente vinculados a la eliminación de la duplicación, y declaró públicamente que la simplicidad, la responsabilidad y la colaboración eran prioridades clave, que constituirían el 50% de los criterios de revisión del desempeño para los gerentes.

El CEO de ConAgra declaró que la simplicidad, la responsabilidad y la colaboración son prioridades clave, que constituirían el 50% de los criterios de revisión del desempeño para los gerentes.

Del mismo modo, cuando Peter Löscher se convirtió en jefe ejecutivo de Siemens, en 2007, se propuso simplificar una estructura excesivamente complicada que pudo haber permitido a los gerentes ocultar pagos indebidos, contribuyendo a irregularidades financieras. Se comprometió a crear una estructura más ágil y transparente, así como una cartera de productos menos compleja. Y luego está Mike Zafirovski en Nortel. Utilizó «Business Made Simple» como su tema de galvanización poco después de convertirse en CEO, en 2005, y lo tradujo en un conjunto de ambiciosos objetivos para reducir costos, acelerar el desarrollo y la entrega de productos, eliminar la complejidad de las redes y facilitar a los clientes aprovechar las últimas tecnologías . Zafirovski convirtió la simplicidad en la base de la estrategia de la empresa en todo su negocio: desde I+D hasta marketing, atención al cliente, selección de socios estratégicos, fusiones y adquisiciones.

Es un hecho que el apoyo de los altos ejecutivos es vital para el éxito de cualquier iniciativa de cambio. Pero es fácil dar un giro breve a nociones que parecen «suaves», como la simplicidad. Estos directores ejecutivos hicieron de la simplicidad un objetivo obligatorio y «difícil», que es la única manera de conseguir tracción.

— Escrito por Ron Ashkenas