Adapte su empresa a la nueva realidad

Incluso en caso de recesiones y recesiones económicas graves, algunas empresas son capaces de sacar ventaja. En las últimas cuatro recesiones, el 14% de las grandes empresas aumentaron tanto su tasa de crecimiento de ventas como su margen de EBIT.

Un impacto como la pandemia de la COVID-19 puede provocar cambios duraderos en el comportamiento de los clientes. Para sobrevivir y prosperar en una crisis, comience por examinar cómo las personas gastan su tiempo y dinero. Desafíe las ideas tradicionales y utilice los datos para buscar activamente anomalías y sorpresas.

A continuación, ajuste su modelo de negocio para que refleje los cambios de comportamiento, teniendo en cuenta lo que las nuevas tendencias podrían significar para la forma en que crea y ofrece valor, con quién necesita asociarse y quiénes deben ser sus clientes.

Por último, ponga su dinero donde lo lleven sus análisis y prepárese para realizar inversiones más agresivas y dinámicas.

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Resumen de la idea

El desafío

Incluso en caso de recesiones y recesiones económicas graves, algunas empresas son capaces de sacar ventaja. En las últimas cuatro recesiones, el 14% de las empresas aumentaron tanto su tasa de crecimiento de las ventas como su margen de EBIT.

Los ganadores

Un impacto como la pandemia de la COVID-19 puede provocar cambios duraderos en el comportamiento, y esas empresas detectan los cambios rápidamente, ajustan sus modelos de negocio para que los reflejen y no tienen miedo de realizar inversiones.

El enfoque

Examine los cambios en la forma en que las personas dedican su tiempo y dinero y los efectos en las empresas implicadas. A continuación, analice lo que los cambios podrían significar para la forma en que crea y ofrece valor, con quién necesita asociarse y quiénes deben ser sus clientes. Por último, prepárese para poner su dinero donde lo lleven sus análisis.

Pasará bastante tiempo antes de que entendamos el impacto total de la pandemia de la COVID-19. Pero la historia de estos choques nos dice dos cosas. En primer lugar, incluso en caso de recesiones y recesiones económicas graves, algunas empresas son capaces de sacar ventaja. Entre las grandes firmas que hicieron negocios durante las últimas cuatro recesiones, un 14% aumentaron tanto la tasa de crecimiento de las ventas como el margen de EBIT. En segundo lugar, las crisis no solo producen una plétora de cambios temporales (principalmente cambios en la demanda a corto plazo), sino también algunos duraderos. Por ejemplo, los ataques terroristas del 11 de septiembre solo provocaron una disminución temporal de los viajes en avión, pero provocaron un cambio duradero en las actitudes de la sociedad sobre la compensación entre privacidad y seguridad, lo que se tradujo en niveles permanentemente más altos de control y vigilancia. Del mismo modo, al brote de SARS de 2003 en China se le suele atribuir la aceleración del cambio estructural hacia el comercio electrónico, lo que allanó el camino para el auge de Alibaba y otros gigantes digitales. En las páginas siguientes analizaremos cómo las empresas pueden reevaluar sus oportunidades de crecimiento en la nueva normalidad, reconfigurar sus modelos de negocio para aprovechar mejor esas oportunidades y reasignar su capital de manera más eficaz. ## Reevaluar las oportunidades de crecimiento La pandemia de la COVID-19 ha perturbado gravemente el consumo mundial, lo que ha obligado (y permitido) a las personas a dejar de aprender viejos hábitos y adoptar otros nuevos. Un estudio sobre la formación de hábitos sugiere que el tiempo medio para que se forme un nuevo hábito es de 66 días, con un mínimo de 21 días. Al momento de escribir este artículo, el confinamiento ya había durado lo suficiente en muchos países como para cambiar significativamente los hábitos que habían sido la base de la demanda y la oferta. Las empresas que buscan salir de la crisis en una posición más fuerte deben desarrollar una comprensión sistemática de los cambios de hábitos. Para muchas empresas, eso requerirá un nuevo proceso de detección y evaluación de los cambios antes de que se hagan evidentes para todos. El primer paso consiste en mapear las posibles ramificaciones de las tendencias de comportamiento para identificar productos u oportunidades de negocio específicos que, como resultado, probablemente crezcan o se contraigan. Piense en cómo la pandemia ha provocado que la gente se quede más tiempo en casa. Las implicaciones incluyen el aumento de la remodelación de las oficinas en casa, lo que impulsa una mayor demanda de productos que van desde pinturas hasta impresoras. A menos que nos demos cuenta de los nuevos hábitos y sus efectos indirectos en cascada, no detectaremos las señales débiles y perderemos oportunidades de dar forma a los mercados. El siguiente paso es clasificar los cambios de la demanda mediante una matriz simple de 2 × 2, en función de si es probable que se produzcan a corto o largo plazo y de si eran tendencias existentes antes de la crisis o que han surgido desde su inicio. Los cuatro cuadrantes distinguen entre impulsos (desviaciones temporales de las tendencias existentes), desplazamientos (nuevas tendencias temporales), catalizadores (aceleraciones de las tendencias existentes) e innovaciones (nuevas tendencias duraderas). Pensemos de nuevo en el cambio de comportamiento de «quedarse más tiempo en casa», que ha tenido un grave impacto en las compras minoristas. La pregunta es: ¿el cambio de las tiendas minoristas a las tiendas en línea será temporal o se tratará de un cambio estructural con efectos en cadena permanentes en otras áreas, como el sector inmobiliario comercial? Colocaríamos las compras en el cuadrante de los catalizadores. La pandemia ha amplificado y acelerado una tendencia existente en lugar de crear una nueva; la gente estaba pasando a la compra electrónica antes del cierre. Sin embargo, el cambio es estructural y no temporal, ya que la escala y la duración del cambio forzoso, junto con el desempeño generalmente positivo del canal, sugieren que en muchas categorías de compras los clientes no verán la necesidad de volver a cambiar. Así que los minoristas deben adaptar sus estrategias a la nueva normalidad. De hecho, antes del cierre, muchos minoristas respondían al desafío digital redefiniendo el propósito de la tienda física y, a menudo, reimaginando las compras no como una tarea sino como una experiencia social atractiva. Por lo tanto, este marco se puede utilizar para destacar qué tendencias seguir y cuáles moldear de forma más agresiva. Las empresas no pueden aprovechar todas las posibilidades ni deberían intentarlo. Para tener una idea de cuáles respaldar, pregúntese si algún cambio en la demanda es temporal o permanente. Muchos de los cambios observados inmediatamente en respuesta a la COVID-19 se debieron al miedo a la infección o al cumplimiento de las directivas oficiales y, por lo tanto, muy probablemente fueron temporales. Sin embargo, otros iban acompañados de una mayor comodidad o una mejor economía, por lo que es más probable que se queden. Cualquier análisis de las oportunidades de crecimiento debe ir mucho más allá de una simple categorización de lo que ya sabe. Tiene que poner a prueba sus ideas sobre lo que ocurre en sus dominios empresariales tradicionales analizando los datos de forma fresca y cuidadosa. Esto requiere que busque activamente las anomalías y las sorpresas. ### Profundice en los datos. Las anomalías suelen surgir de datos que son tanto granulares (que revelan patrones ocultos en las medias de primera línea) como de alta frecuencia (lo que permite identificar rápidamente los patrones emergentes). A medida que el comportamiento cambió con la irrupción de la COVID-19, por ejemplo, las fuentes enriquecidas incluían datos sobre el tráfico peatonal y los gastos con tarjetas de crédito. Un análisis mostró que la reciente caída de la asistencia al cine se produjo antes del cierre de los cines en los Estados Unidos. Esto, combinado con la tendencia actual de disminución de la asistencia, sugería que el cambio estaba impulsado por los consumidores y que tal vez fuera probable que persistiera en ausencia de innovación. La asistencia a los deportes en directo, por el contrario, solo disminuyó cuando los eventos se cancelaron oficialmente, lo que sugiere una mayor posibilidad de que el comportamiento se recupere. ### Adopte varios puntos de vista. En el ejército, una técnica para descubrir lo que no sabe es utilizar los «ojos del enemigo». Los líderes militares se preguntan: ¿A qué presta atención el enemigo? y luego desviar su propia atención en consecuencia para iluminar posibles puntos ciegos y perspectivas alternativas. Lo mismo puede aplicarse a los inconformistas y competidores de la industria: ¿A quién le va bien? ¿En qué segmentos de mercado se centran sus rivales? ¿Qué productos o servicios van a lanzar? El mismo principio se puede extender a los clientes: ¿Cuáles muestran nuevos comportamientos? ¿Cuáles se han mantenido leales? ¿Qué nuevas necesidades provocadas por la crisis tienen los clientes y a qué prestan atención? Incluso se puede aplicar a los países: ¿Qué patrones surgieron en China, donde tanto el brote como la recuperación superaron a los de los países occidentales? En su propia organización, pregunte: ¿Qué innovaciones en el lugar de trabajo se están afianzando en las principales empresas? ¿A qué nuevas necesidades responden los empleados? ¿Qué oportunidades representan que podrían desarrollarse y extenderse de manera más amplia? Con la idea de dónde están sus oportunidades, ahora puede pasar al siguiente paso: dar forma a su modelo de negocio para aprovecharlas. ## Reconfigure su modelo de negocio Su nuevo modelo de negocio dependerá de los cambios de la demanda y la oferta relevantes para su sector. Muchas empresas de fabricación, por ejemplo, se verán profundamente afectadas por las perturbaciones estructurales y probablemente permanentes de la globalización provocadas por la pandemia. Con los grandes mercados, como los Estados Unidos, aumentando las barreras comerciales, por ejemplo, muchas empresas tendrán que reubicar los componentes críticos de sus cadenas de suministro, desde la I+D hasta el ensamblaje. Para averiguar qué modelo de negocio requiere la nueva normalidad, tiene que hacerse preguntas básicas sobre cómo crear y ofrecer valor, con quién se asociará y quiénes serán sus clientes. Como ejemplo, veamos cómo las empresas de compras minoristas deberían adaptarse al cambio de la demanda a lo digital. ### ¿Puede aprovechar el precio que ofrece en Internet? El valor que muchos minoristas ofrecen a los clientes tradicionalmente proviene de la calidad del servicio en la tienda. Pensemos en la empresa china de cosméticos Lin Qingxuan. Tras la epidemia, sufrió una caída del 90% en las ventas en las tiendas, cuando muchos locales se vieron obligados a cerrar y otros vieron caer el tráfico peatonal. En respuesta, la empresa desarrolló una estrategia de interacción digital con los clientes que sustituiría a la experiencia en la tienda: convirtió a los asesores de belleza de la empresa en personas influyentes en Internet. El éxito de esta medida ha llevado a invertir más en los canales digitales. Gracias a ese cambio y a otros similares, el aumento de las ventas en línea de Lin Qingxuan ha compensado con creces la caída de las ventas en las tiendas durante la crisis, especialmente en la duramente afectada Wuhan. ### ¿Con qué plataformas debería trabajar? El cambio a las compras digitales provocado por la pandemia ha hecho que los clientes y las empresas dependan más de las grandes plataformas digitales, como Google, Amazon y Apple en Occidente y Alibaba y Tencent en Asia, junto con un grupo más nuevo de rivales agresivos, como Meituan de China, Yandex de Rusia y Grab de Singapur. Cada vez más, el espacio competitivo de una empresa vendrá determinado por la plataforma con la que trabaje. A medida que los minoristas busquen forjarse una posición distintiva, tendrán que aprender a trabajar con esas plataformas para innovar y dar forma a sus propuestas de valor. Por ejemplo, la conversión de los dependientes de tienda en personas influyentes en Internet por parte de Lin Qingxuan implicó trabajar en estrecha colaboración con Alibaba. La elección de la plataforma con la que asociarse debe basarse en su capacidad de ayudarlo a desarrollar las capacidades y los recursos digitales estratégicos que necesita para ofrecer valor en línea. ### ¿Puede ampliar su nicho de clientes? La digitalización ofrece a las empresas especializadas la posibilidad de expandir sus mercados, tal vez a través de las fronteras o hacia áreas adyacentes que actualmente no están bien atendidas. Tomemos el caso de VipKid, uno de los unicornios de China, que pone en contacto a los profesores de los países de habla inglesa con niños chinos que quieren aprender inglés. Con el paso de la enseñanza física a la virtual, la empresa ha visto la oportunidad de ampliar y profundizar sus vínculos tanto con los estudiantes de China como con los profesores de los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Las empresas especializadas de otros sectores pueden encontrar potencial de ofertas en línea en segmentos que ya cuentan con proveedores digitales sólidos, debido a la cautela selectiva hacia las grandes tecnologías que se ha hecho más evidente durante la crisis. La plataforma de distribución Bookshop.org, por ejemplo, conecta librerías independientes que están preocupadas por ser explotadas o ignoradas por Amazon. My Local Token también aprovecha el deseo de encontrar alternativas a las grandes tecnologías, ya que ofrece una criptomoneda que permite a los comerciantes locales reducir las comisiones de transacción, fidelizar a los clientes y revitalizar las pequeñas empresas. Empresas como estas, cuya propuesta de valor se basa en la oposición al espíritu de maximizar las redes de las grandes firmas tecnológicas, podrían describirse como tecnología alternativa.  Tim Boelaars Para la gran mayoría de las empresas, responder a los cambios de la demanda implicará al menos un poco de transformación digital, y probablemente un nivel significativo de la misma. El CEO de Microsoft, Satya Nadella, observó a finales de abril: «Hemos visto dos años de transformación digital en dos meses» entre los clientes empresariales, y el resultado de esas inversiones se mantendrá mucho después de la crisis. Los empleados de las empresas de todos los ámbitos se han adaptado a trabajar de forma remota y a colaborar mediante videoconferencias. Muchos de esos hábitos y patrones se mantendrán. En conjunto, estos factores explican por qué, en una encuesta de Fortuna 500 directores ejecutivos, el 63%, dijeron que la crisis de la COVID-19 aceleraría su inversión en tecnología a pesar de las presiones financieras. Solo el 6% dijo que lo ralentizaría. Pero para marcar la diferencia, esas inversiones en TI deberían centrarse en innovaciones específicas en los modelos de negocio para aprovechar las nuevas oportunidades, en lugar de aumentar el uso de las tecnologías digitales en general. ## Reasigne su capital Puede que sea difícil desde el punto de vista psicológico durante una crisis, cuando los flujos de caja están estresados, pero ahora es precisamente el momento de asumir algunos riesgos bien meditados. Las investigaciones muestran que las empresas más exitosas no solo invierten más que sus pares en nuevas oportunidades, sino que también ponen sus huevos en menos cestas y dedican más del 90% del gasto neto a los segmentos con mayor crecimiento y rentabilidad. Estas empresas reconocen que una crisis ofrece la oportunidad de forjarse una nueva posición competitiva. Lamentablemente, muchas empresas siguen dejando de adoptar los hábitos tradicionales de «dar mantequilla de cacahuete» a la nueva financiación en toda la empresa y, cuando es necesario, hacen recortes horizontales en lugar de específicos. Según la encuesta de BCG a las principales firmas, en mayo de 2020 solo el 39% de las empresas habían modificado sus planes de inversión y asignación de capital para centrarse en nuevos motores de crecimiento y, de esa minoría, solo la mitad había realizado inversiones en nuevos modelos de negocio. En lugar de acumular dinero, los directores ejecutivos tienen que realizar inversiones de capital más agresivas. Para evitar esa trampa, evalúe sus proyectos de inversión de capital en dos dimensiones: su valor estimado para mañana, tras tener en cuenta el impacto de los cambios en la demanda, y la cantidad de dinero necesaria para mantenerlos vivos en la actualidad, a la luz de los flujos de caja operativos, a menudo limitados. Puede hacerlo a nivel de unidad de negocio, pero lo ideal sería que profundizara para examinar operaciones o iniciativas específicas. Una vez que haya completado este ejercicio, lo más probable es que se dé cuenta de que necesita reasignar radicalmente su inversión de capital. En el entorno actual, es probable que las grandes empresas que estén dispuestas a asumir algunos riesgos sean las que más se beneficien. Los mercados e instituciones financieras estarán menos preparados o serán menos capaces de proporcionar capital a las empresas más pequeñas y a las empresas emergentes ahora mismo. Esto significa que las empresas grandes y establecidas con flujos de caja relativamente sólidos y, como resultado, más acceso al capital estarán bien posicionadas para aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios en la demanda. Pero las grandes empresas tienen que estar preparadas para asumir esos riesgos. En lugar de acumular dinero y preocuparse por lo que podría suceder a un sector o región geográfica en particular, los directores ejecutivos deberían realizar inversiones de capital más agresivas y dinámicas. El aumento de la incertidumbre significa que las organizaciones no pueden predecir con precisión qué empresas tendrán más éxito mañana, por lo que tienen que adoptar un enfoque experimental y tomar medidas para diversificar sus carteras e incluir una gama de posibles apuestas. El rápido ritmo de los cambios significa que deben actualizar sus carteras con frecuencia y reasignar la financiación según sea necesario y, al mismo tiempo, asegurarse de que se equilibran a lo largo del tiempo y se ajustan a las prioridades estratégicas a largo plazo de las empresas. American Express ha establecido el estándar en este sentido. Durante la crisis financiera mundial de 2008, Amex se vio gravemente amenazada por el aumento de los impagos, la disminución del gasto de los consumidores y el acceso limitado a la financiación. La empresa lanzó un programa de reestructuración para racionalizar la organización y reducir la fuga de efectivo, y entró en el negocio de la recaudación de depósitos para recaudar más capital. Esas medidas liberaron o generaron efectivo que Amex destinó luego a inversiones a largo plazo en nuevas asociaciones y tecnología, lo que reimaginó a la empresa no solo como un proveedor de tarjetas, sino también como una empresa de servicios compatibles con plataformas. Como señaló el entonces director ejecutivo Ken Chenault: «A pesar de que hemos reducido los gastos operativos, hemos seguido financiando importantes iniciativas de crecimiento». Como resultado, la capitalización bursátil de Amex se multiplicó por más de 10 tras la crisis. ### CONCLUSIÓN En tiempos de crisis, es fácil que las organizaciones dejen de adoptar hábitos antiguos, pero suelen ser los momentos en los que los nuevos enfoques son más valiosos. A medida que las empresas se posicionan para la nueva normalidad, no pueden darse el lujo de verse limitadas por las fuentes de información, los modelos de negocio y los comportamientos de asignación de capital tradicionales. En cambio, deben destacar las anomalías y desafiar los modelos mentales, renovar sus modelos de negocio e invertir su capital de forma dinámica no solo para sobrevivir a la crisis, sino también para prosperar en el mundo posterior a la crisis. Read more on [**Strategy**](/topic/subject/strategy?ab=articlepage-topic) or related topics [**Crisis management**](/topic/subject/crisis-management?ab=articlepage-topic) and [**Customer experience**](/topic/subject/customer-experience?ab=articlepage-topic)