Adaptar su enfoque de ventas en caso de recesión

Resumen Todos estamos familiarizados con el aforismo de que «la marea sube todos los barcos». Pero el hecho de que la economía caiga no significa que su empresa tenga que hacer lo mismo. Muchas organizaciones aumentan los ingresos, amplían los márgenes y lanzan nuevos productos con éxito en tiempos económicos difíciles. En este artículo, el autor ofrece tres estrategias para ayudar a su organización de ventas a tener éxito durante una recesión: 1) Involucre a los ejecutivos en una fase más temprana del proceso de venta. 2) Rompa los ciclos de venta basados en los precios. 3) Vuelva a centrar los gerentes de ventas en la planificación, no en la venta

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Ha habido mucho debate sobre si la economía estadounidense está en recesión. Independientemente de la definiciones técnicas y perspectivas económicas, muchas organizaciones ven vientos en contra desafiantes en el horizonte. Incluso si las empresas aún no están sintiendo la presión económica, se pondrán más nerviosas en lo que respecta al gasto, cuando los ciclos de noticias predicen pesimismo y pesimismo. A medida que los clientes se vuelven más reticentes a comprar, su enfoque de venta debe cambiar. Ahora es el momento de preparar su organización de ventas para competir. Esta puede ser una oportunidad de ganar cuota de mercado en un competidor o de expandir su negocio actual con nuevas ofertas. Estas son tres formas de cambiar su forma de pensar sobre la forma más eficaz de vender, especialmente en una economía en crisis.

1. Involucre a los ejecutivos en una fase temprana del proceso de ventas

La participación de los ejecutivos en las ventas suele consistir en «teatro» al final del ciclo de ventas. Los ejecutivos vienen como supercerradores o como supremos creadores de excepciones, o se presentan como parte de la celebración al cierre. Estas funciones pueden restar credibilidad al equipo de ventas. Al participar más temprano, los ejecutivos se encuentran en una posición única para ampliar el potencial empresarial. Parte del valor distintivo que pueden aportar es tender puentes con los líderes de alto nivel del otro lado de la mesa, que suelen ser los que toman las decisiones en última instancia. Además, como líderes estratégicos de la empresa, es más probable que detecten oportunidades para ayudar a los clientes a abordar los problemas o a capitalizar las oportunidades que aún no han surgido. El final del ciclo de ventas es demasiado tarde para que los ejecutivos tengan mucha influencia en el alcance del acuerdo. En ese momento, lo único que puede cambiar sustancialmente es el precio. Una empresa de distribución de tecnología de la lista Fortune 500 con la que trabajaba con acuerdos estratégicos prioritarios en los que los miembros del equipo ejecutivo podían trabajar con el equipo de ventas. Al final del año, habían obtenido un 35% más de ingresos con márgenes, cinco puntos más en los negocios en los que había un patrocinador ejecutivo que en los que no tenían participación ejecutiva. Obviamente, los ejecutivos no participarán en las primeras etapas de cada oportunidad. Pero la mayoría de las empresas tienen alrededor de una docena de oportunidades en marcha que harían triunfar o fracasar el año. Utilice el liderazgo ejecutivo con los prospectos adecuados para marcar una gran diferencia en los negocios críticos.

2. Rompa los ciclos de venta impulsados por los precios.

Uno de los mayores errores que cometen los vendedores es que negociar demasiado pronto. Los tiempos difíciles agravan este problema, ya que los clientes dudan más a la hora de tomar decisiones y los vendedores se sienten más presionados a la hora de hacer sus números. Y cuando las empresas recortan sus presupuestos, es natural que tanto los clientes como los vendedores se inclinen por el precio como el factor más importante del proceso de compra. Pero las reducciones de precios a menudo no superan la aprensión innata de la empresa a la hora de gastar. Como líder, es importante abordar este tema. Conéctese con sus equipos de ventas y transmita la importancia de conseguir el tipo de negocio adecuado. No hay sustituto para que el liderazgo dé concentración y energía para garantizar que los descuentos no se conviertan en la estrategia para vender. Trabajé con los ejecutivos y el equipo de ventas de una empresa de suministros de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO). Estaban lanzando clips que sujetaban las piezas de automóviles a medida que avanzan por la línea de montaje hasta una planta de fabricación de automóviles. Ayudaron al comprador a entender las terribles consecuencias de optar por los clips más baratos. Esos clips más baratos podrían ahorrarles decenas de miles de dólares, pero cada vez que uno de ellos se estropeaba, podía cerrar su línea de producción durante horas seguidas, con un coste de 1,2 millones de dólares la hora. La conversación ganadora sobre un producto básico fue sobre el riesgo, no sobre el precio. Siempre que sus ofertas tengan un precio dentro de un rango razonable del mercado, hacer descuentos para ganar solo perjudica los márgenes. Hay mucho más para la mayoría Decisiones de compra B2B. Los criterios de decisión, como la calidad, el ahorro de tiempo y los mejoradores de la productividad, así como la mejora del rendimiento económico en los niveles más altos y finales, son importantes. Añada elementos como integración, simplificación, escalabilidad y fiabilidad, y su equipo de ventas podrá crear acuerdos más sólidos en función de cómo su empresa puede ayudar al cliente a alcanzar sus objetivos.

3. Vuelva a centrar los gerentes de ventas en planificar, no en vender.

Durante una recesión, a menudo todo es práctico. Para ganar negocios, es común que los gerentes regresen a las trincheras y vendan y cierren más negocios. Al fin y al cabo, muchos de ellos fueron ascendidos por su éxito al trabajar con los clientes y puede parecer una apuesta segura sacar a los mejores jugadores al campo en un mercado difícil. Esto tiene dos efectos negativos. En primer lugar, debilita el papel del vendedor y reduce su presencia en estas cuentas porque el gerente hace el trabajo del vendedor. En segundo lugar, saca a los directivos del papel de entrenador, donde pueden tener el mayor impacto en el éxito. Los entrenadores no se quedan sin campo cuando a sus jugadores les va mal. Los entrenadores se centran en mejorar la capacidad de los jugadores para ganar, desde la planificación y la estrategia del juego hasta el desarrollo de habilidades y la contratación de talento. Desarrollar un equipo de ventas sólido, ágil y estratégico es fundamental para ganar negocios durante la desaceleración económica. Así que anime a sus directores de ventas a centrarse en el desarrollo. Pueden tener la mayor influencia en el éxito de un ciclo de ventas en la planificación previa a la llamada y la revisión posterior a la llamada:

Planificación previa a la llamada.

Con demasiada frecuencia, el tiempo de planificación se convierte en un ensayo de lo que el vendedor va a decir o presentar. En cambio, los gerentes de ventas deberían centrarse en un proceso de consulta: asesorar a los vendedores sobre qué preguntar, dónde crear valor y cómo considerar las necesidades y los objetivos que el cliente puede querer perseguir. También es una oportunidad para garantizar que los vendedores interactúan con los contactos de los responsables de la toma de decisiones y no solo con personas influyentes (donde muchos vendedores se sienten más cómodos).

Reseña posterior a la llamada.

Los gerentes de ventas deberían considerar qué fue eficaz y qué no funcionó, corregir el rumbo y modelar cómo hacerlo mejor la próxima vez. Es el momento de dar a los vendedores su opinión sobre el rendimiento y los comportamientos que han funcionado o no, y de trabajar para desarrollar el conocimiento del producto y profundizar su comprensión de cómo sus soluciones pueden ayudar a los clientes. De la misma manera que un equipo deportivo reseña una película sobre lo que ocurrió en partidos anteriores, una reseña cuidadosa que se centre en el proceso, las habilidades y la estrategia puede conducir a un mejor rendimiento la próxima vez. Al hacer que sus gerentes de ventas se centren en estas dos partes del ciclo de ventas, pueden guiar lo que ocurre en cada interacción importante con el cliente y hacer correcciones y ajustes en el rumbo. Multiplicado en toda la organización de ventas, esto crea un esfuerzo más escalable y eficaz para mejorar el rendimiento. Todos estamos familiarizados con el aforismo de que «la marea sube todos los barcos». Pero el hecho de que la economía caiga no significa que su empresa tenga que hacer lo mismo. Muchas organizaciones aumentan los ingresos, amplían los márgenes y lanzan nuevos productos con éxito en tiempos económicos difíciles. Centrarse en estas estrategias puede convertirlo en una de ellas. _ Scott Edinger, fundador de Edinger Consulting, es coautor de Making Yourself Indispensable y autor de The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company. El próximo libro de Scott, Graceful Growth: How Great Leaders Drive the Top and Bottom Lines, saldrá en otoño de 2022. Siga a Scott en Twitter twitter.com/ScottKEdinger o en LinkedIn.