Adaptabilidad: la nueva ventaja competitiva

Resumen.

Reimpresión: R1107M

Los enfoques tradicionales de la estrategia suponen que el mundo es relativamente estable y predecible. Pero la globalización, las nuevas tecnologías y una mayor transparencia se han combinado para mejorar el entorno empresarial. En este período de riesgo e incertidumbre, cada vez más directivos están encontrando ventajas competitivas en capacidades organizacionales que fomentan una rápida adaptación. En lugar de ser muy buenas haciendo algo en particular, las empresas deben ser muy buenas aprendiendo a hacer cosas nuevas.

Aquellos que prosperan son rápidos para leer y actuar en función de señales débiles de cambio. Han resuelto cómo experimentar rápida y frecuentemente no sólo con productos y servicios, sino también con modelos de negocio, procesos y estrategias. Han adquirido las habilidades necesarias para gestionar sistemas complejos de múltiples interesados en un mundo cada vez más interconectado. Y, quizás lo más importante, han aprendido a desbloquear su mayor recurso: las personas que trabajan para ellos.

Los autores, socios sénior del Boston Consulting Group, revisan estos cuatro tipos de capacidades organizativas, mostrando lo que las empresas de vanguardia están haciendo para crearlas. También discuten las implicaciones particulares de este cambio estratégico fundamental para las grandes corporaciones, muchas de las cuales han construido sus operaciones en torno a la escala y la eficiencia, fuentes de ventaja basadas en un entorno esencialmente estable.

La idea en breve

Los enfoques tradicionales de la estrategia asumen un mundo relativamente estable. Su objetivo es construir una ventaja competitiva duradera alcanzando una escala dominante, ocupando un nicho atractivo o explotando ciertas capacidades y recursos.

Pero la globalización, las nuevas tecnologías y una mayor transparencia se han combinado para mejorar el entorno empresarial. La ventaja competitiva sostenible ya no surge del posicionamiento o de los recursos. En cambio, se deriva de las cuatro capacidades organizativas que fomentan la adaptación rápida:

• La capacidad de leer y actuar sobre las señales de cambio
• La capacidad de experimentar rápida y frecuentemente, no solo con productos y servicios, sino también con modelos de negocio, procesos y estrategias
• La capacidad de gestionar sistemas complejos e interconectados de múltiples partes interesadas
• La capacidad de motivar a los empleados y socios

Vivimos en una era de riesgo e inestabilidad. La globalización, las nuevas tecnologías y una mayor transparencia se han combinado para mejorar el entorno empresarial y dar a muchos directores ejecutivos una profunda sensación de malestar. Sólo mira los números. Desde 1980, la volatilidad de los márgenes operativos empresariales, en gran parte estáticos desde los años cincuenta, se ha duplicado con creces, al igual que el tamaño de la brecha entre ganadores (empresas con márgenes operativos altos) y perdedores (aquellos con bajos).

El liderazgo del mercado es aún más precario. El porcentaje de empresas que salieron de las tres primeras clasificaciones de su industria aumentó del 2% en 1960 al 14% en 2008. Además, el liderazgo en el mercado está demostrando ser un premio cada vez más dudoso: la correlación que antes era fuerte entre rentabilidad y participación en la industria es casi inexistente en algunos sectores. Según nuestro cálculo, la probabilidad de que el líder en cuota de mercado sea también el líder en rentabilidad disminuyó del 34% en 1950 a solo un 7% en 2007. Y se ha vuelto prácticamente imposible para algunos ejecutivos incluso identificar claramente en qué industria y con qué empresas están compitiendo.

Toda esta incertidumbre plantea un enorme desafío para la elaboración de estrategias. Esto se debe a que los enfoques tradicionales de la estrategia —aunque a menudo se ven como la respuesta al cambio y la incertidumbre— asumen en realidad un mundo relativamente estable y predecible.

Piénsalo. El objetivo de la mayoría de las estrategias es construir una ventaja competitiva duradera (e implícitamente estática) mediante el establecimiento de un posicionamiento inteligente en el mercado (escala dominante o un nicho atractivo) o ensamblando las capacidades y competencias adecuadas para hacer o entregar una oferta (haciendo lo que la empresa hace bien). Las empresas realizan revisiones periódicas de estrategias y establecen la dirección y la estructura organizativa sobre la base de un análisis de su industria y algunas previsiones de cómo evolucionará.

Pero dado el nuevo nivel de incertidumbre, muchas empresas empiezan a preguntar:

• ¿Cómo podemos aplicar marcos basados en escala o posición cuando podemos pasar de líder del mercado un año a seguidor el siguiente?
• Cuando no está claro dónde termina una industria y comienza otra, ¿cómo podemos medir la posición?

• Cuando el medio ambiente es tan impredecible, ¿cómo podemos aplicar las previsiones y análisis tradicionales que están en el centro de la planificación estratégica?
• Cuando estamos abrumados por el cambio de información, ¿cómo pueden nuestros gerentes captar las señales correctas para comprender y aprovechar el cambio?
• Cuando el cambio es tan rápido, ¿cómo puede seguir siendo relevante un ciclo de planificación de un año o, peor aún, cinco años?

Las respuestas que estas empresas están llegando apuntan en una dirección consistente. La ventaja competitiva sostenible ya no surge exclusivamente de la posición, la escala y las capacidades de primer orden en la producción o entrega de una oferta. Todos esos son esencialmente estáticos. Entonces, ¿de dónde viene? Cada vez más, los administradores están descubriendo que se deriva de las capacidades organizativas de «segundo orden» que fomentan la adaptación rápida. En lugar de ser muy buenas haciendo algo en particular, las empresas deben ser muy buenas aprendiendo a hacer cosas nuevas.

Aquellos que prosperan son rápidos para leer y actuar en función de las señales de cambio. Han resuelto cómo experimentar de forma rápida, frecuente y económica, no solo con productos y servicios, sino también con modelos de negocio, procesos y estrategias. Han acumulado habilidades en la gestión de sistemas complejos de múltiples interesados en un mundo cada vez más interconectado. Quizás lo más importante es que han aprendido a desbloquear sus mayores recursos: las personas que trabajan para ellos. En las siguientes páginas veremos cómo las empresas de vanguardia utilizan estas cuatro capacidades organizativas para obtener una ventaja adaptativa. También discutiremos las implicaciones de este cambio estratégico fundamental para las grandes corporaciones establecidas, muchas de las cuales han construido sus operaciones en torno a la escala y la eficiencia, fuentes de ventaja que dependen de un entorno esencialmente estable.

La capacidad de leer y actuar sobre las señales

Para adaptarse, una empresa debe tener sus antenas sintonizadas a señales de cambio del entorno externo, decodificarlas y actuar rápidamente para refinar o reinventar su modelo de negocio e incluso remodelar el panorama informativo de su industria.

Piensa en cuando Stirling Moss estaba ganando carreras de coches de Fórmula 1: El coche y el piloto determinaron quién ganó. Pero hoy en día el deporte se trata tanto de procesar señales complejas y de tomar decisiones adaptativas como de mecánica y destreza de conducción. Cientos de sensores están integrados en los coches; los equipos de carreras recopilan y procesan continuamente datos sobre varios miles de variables, que van desde las condiciones meteorológicas y de la carretera hasta las rpm del motor y los ángulos de curvas, y los alimentan en modelos de simulación dinámica que guían las decisiones de dos segundos de los pilotos. Una innovación telemétrica de un equipo puede elevar instantáneamente el listón para todos.

En esta era saturada de información, cuando las señales complejas y variadas pueden estar disponibles simultáneamente para todos los actores, las empresas adaptativas también deben confiar en sofisticados sistemas de punto de venta para asegurarse de que adquieren la información correcta. Además, deben aplicar tecnologías avanzadas de minería de datos para reconocer patrones relevantes en ella.

Por ejemplo, una empresa líder de medios de comunicación que estaba sufriendo una alta tasa de cambio de rotación de clientes renovó su enfoque analítico de los datos de los clientes, aplicando tecnologías de «red neuronal» para comprender los patrones de pérdida de clientes. La compañía encontró relaciones ocultas entre las variables que estaban impulsando la churn y lanzó campañas de retención dirigidas a clientes en riesgo. La tasa de precisión en la predicción de la churn fue de un impresionante 75% a 90%, un gran beneficio, dado que cada punto porcentual en la reducción de churn agregaba millones de dólares al resultado final.

Jockeying for Position: La industria de los medios de comunicación de un vistazo

Este gráfico muestra los cambios en el último medio siglo en el número de jugadores en la industria de medios de comunicación de Estados Unidos y en su ranking de ingresos en relación con otros. (Cada línea representa una empresa.) Comcast y Sirius XM Radio se encuentran entre los que se han adaptado. Playboy y United Artists Theatre Circuit están entre los que no lo han hecho.

Haga clic aquí para obtener una imagen más grande del gráfico.

Un patrón similar se puede observar en muchas otras industrias (véase hbr.org/slideshows/turbulencia).

Las empresas también están aprovechando sus capacidades de lectura de señales para realizar intervenciones operativas en tiempo real, evitando jerarquías de decisión lentas. El minorista británico Tesco realiza continuamente análisis detallados de los patrones de compra de los más de 13 millones de miembros de su programa de tarjetas de fidelidad. Sus hallazgos permiten a Tesco personalizar las ofertas para cada tienda y cada segmento de clientes y proporcionar una alerta temprana de cambios en el comportamiento de los clientes. También apoyaron el desarrollo de la exitosa plataforma online de Tesco, que ha ampliado el modelo de negocio de la compañía, permitiendo a Tesco convertirse en una tienda sin paredes y ofrecer una gama más amplia de productos y servicios, incluyendo medios y servicios financieros. Para poner la guinda en el pastel, en lugar de ser puramente un centro de costos, las ricas bases de datos y capacidades analíticas producen una corriente de ingresos directos: por una tarifa, Tesco permite a otras empresas acceder a sus tecnologías y conocimientos.

Google es otro ejemplo. Utiliza algoritmos para actualizar la posición de un anuncio en función de la relevancia del anuncio para una búsqueda individual o sitio web, así como las pujas del anunciante por palabras clave. Cuanto más relevante sea un anuncio, mayor será la tasa de clics, y debido a que los anunciantes pagan por clic, esto significa más ingresos para Google. Al vincular sus datos publicitarios directamente a sus operaciones, Google puede responder a las condiciones cambiantes de los anuncios en una fracción de segundo, sin la intervención de los responsables de la toma de decisiones humanas.

La habilidad de experimentar

Aquello que no se puede deducir o pronosticar a menudo se puede descubrir a través de la experimentación. Por supuesto, todas las empresas utilizan algún tipo de experimentación para desarrollar y probar nuevos productos y servicios. Sin embargo, los enfoques tradicionales pueden ser costosos y llevar mucho tiempo, y pueden ensillar a la organización con una carga irrazonable de complejidad. Además, la investigación basada en las percepciones de los consumidores es a menudo un predictor notablemente pobre del éxito. El mundo real es un medio costoso para la experimentación, y pruebas y pilotos fallidos frente al mercado pueden poner en peligro la marca y la reputación de una empresa.

Para superar estas barreras, un número cada vez mayor de competidores adaptativos están utilizando una serie de nuevos enfoques y tecnologías, especialmente en entornos virtuales, para generar, probar y replicar un mayor número de ideas innovadoras más rápido, a menor costo y con menos riesgo de lo que pueden sus rivales. Procter & Gamble es un ejemplo de ello. A través de su modelo Connect + Develop, aprovecha Inocentive y otras redes de innovación abierta para resolver problemas de diseño técnico. Utiliza una tienda virtual 3-D walk-in para ejecutar experimentos que son más rápidos y más baratos que las pruebas tradicionales del mercado. Y al emplear Vocalpoint y otras comunidades de usuarios en línea, puede introducir y probar productos con audiencias amigables antes de un lanzamiento completo. Sólo en 2008, 10 empleados altamente calificados pudieron generar unas 10.000 simulaciones de diseño, lo que permitió completar en horas de maquetas que alguna vez podrían haber tardado semanas. Más del 80% de las iniciativas de nuevos negocios de P&G ahora utilizan su creciente caja de herramientas virtuales.

En un año, 10 empleados altamente calificados de P&G generaron unas 10.000 simulaciones de diseño, lo que permitió completar en horas de maquetas que alguna vez podrían haber tardado semanas.

Además de cambiar la forma en que realizan experimentos, las empresas necesitan ampliar el alcance de su experimentación. Tradicionalmente, el enfoque se ha centrado en las ofertas de una empresa, esencialmente nuevos productos y servicios. Pero en un entorno cada vez más turbulento, los modelos de negocio, las estrategias y las rutinas también pueden quedar obsoletos de forma rápida e impredecible. Por lo tanto, las empresas adaptativas utilizan la experimentación mucho más ampliamente que sus rivales. Hemos visto que Tesco ilustra el poder de experimentar con modelos de negocio, así como con la gama de productos.

Ikea, al igual que Tesco, aprovecha los activos y capacidades existentes para experimentar con modelos de negocio. Después de que la compañía entró en Rusia, los gerentes notaron que cada vez que abrió una tienda, el valor de los bienes raíces cercanos aumentó drásticamente. Así que Ikea decidió explorar dos modelos de negocio simultáneamente: el comercio minorista a través de sus tiendas y la captura de la apreciación de los valores inmobiliarios a través del desarrollo de centros comerciales. Ahora obtiene más beneficios en Rusia con el desarrollo y la explotación de centros comerciales que de su negocio minorista tradicional.

Finalmente, la experimentación necesariamente produce fracaso. Las empresas adaptativas son muy tolerantes al fracaso, incluso hasta el punto de celebrarlo. Por ejemplo, la empresa de software Intuit, que ha tenido un gran éxito en el uso de enfoques adaptativos para hacer crecer nuevos negocios, lanzó una campaña de marketing en 2005 para llegar a los jóvenes que presentaron información fiscal a través de un sitio web llamado rockyourrefund.com. El sitio ofrece descuentos en Expedia y Best Buy y la oportunidad de obtener reembolsos de impuestos en forma de tarjetas de regalo prepagadas. La campaña fue un fracaso, y prácticamente nadie usó el sitio. La cantidad de dinero involucrada fue insignificante... «casi un error de redondeo», dice Rick Jensen, vicepresidente de gestión de productos de la división de impuestos al consumidor de Intuit. Pero el equipo de marketing documentó lo que había aprendido del fracaso y ganó un premio del presidente de la compañía Scott Cook, quien dijo: «Es sólo un fracaso si no logramos aprender».

La capacidad de gestionar sistemas complejos multiempresa

La detección y experimentación de señales requieren que una empresa piense más allá de sus propios límites y tal vez trabaje más estrechamente e inteligentemente con los clientes y proveedores. Esto vuela algo frente a la suposición tácita de que la unidad de análisis para la estrategia es una sola empresa o unidad de negocio.

Con una creciente cantidad de actividad económica que va más allá de los límites corporativos, a través de la externalización, la tercerización en el extranjero, las redes de valor, los ecosistemas de valor, la producción entre pares, etc., necesitamos pensar en estrategias no solo para empresas individuales, sino también para sistemas empresariales dinámicos. Cada vez más, la estructura de la industria se caracteriza mejor como redes o ecosistemas competidores de empresas codependientes que como un puñado de competidores que producen bienes y servicios similares y trabajan sobre una base estable, distante y transaccional con sus proveedores y clientes.

En tal entorno, la ventaja fluirá a aquellas empresas que puedan crear estrategias efectivas a nivel de red o sistema. Por lo tanto, las empresas adaptativas están aprendiendo a empujar sus actividades fuera de la empresa sin beneficiar a sus competidores y cómo diseñar y desarrollar estrategias para redes sin tener necesariamente la posibilidad de contar con sólidos mecanismos de control.

Por lo general, las empresas adaptativas gestionan sus ecosistemas mediante el uso de normas comunes para fomentar la interacción con barreras mínimas. Generan confianza entre los participantes, por ejemplo, al permitir que las personas interactúen con frecuencia y proporcionando transparencia y sistemas de calificación que sirven como «moneda reputacional». Las pirámides de suministro automotriz de Toyota, con su kanban y kaizen mecanismos de retroalimentación, son ejemplos tempranos de sistemas de adaptación. La compleja red de vendedores y compradores de eBay es otra; la empresa depende de las calificaciones de los vendedores y de los sistemas de pago en línea para apoyar el mercado en línea.

Si la curva de experiencia y la curva de escala fueran los indicadores clave del éxito, Nokia seguiría liderando el mercado de teléfonos inteligentes. Pero fue atacado por un ecosistema adaptativo.

Si la curva de experiencia y la curva de escala fueran los indicadores clave del éxito, Nokia seguiría liderando el mercado de teléfonos inteligentes; tenía la ventaja de ser un motor temprano y el líder de cuota de mercado con una fuerte posición de costos. Pero Nokia fue atacado por un tipo completamente diferente de competidor: el sistema adaptativo de proveedores de Apple, las asociaciones de telecomunicaciones y numerosos desarrolladores de aplicaciones independientes, creados para apoyar el iPhone. El sistema operativo Android de Google, también, capitalizó una amplia gama de socios de hardware y desarrolladores de aplicaciones. La capacidad de reunir los activos y capacidades de tantas entidades permitió a estos participantes de teléfonos inteligentes saltar la curva de experiencia y convertirse en nuevos líderes del mercado en un tiempo récord. Como escribió Stephen Elop, CEO de Nokia, en un memorando a su personal: «Nuestros competidores no están tomando nuestra cuota de mercado con dispositivos; están tomando nuestra cuota de mercado con todo un ecosistema». Gracias a la detección de señales más amplia, la innovación paralela, la flexibilidad superior y la movilización rápida, los sistemas multiempresa pueden mejorar la capacidad de adaptación de las empresas individuales.

La capacidad de movilizar

La adaptación es necesariamente local en naturaleza: alguien experimenta primero en un lugar y hora en particular. También es necesariamente de naturaleza global, porque si el experimento tiene éxito, será comunicado, seleccionado, amplificado y refinado. Por lo tanto, las organizaciones necesitan crear entornos que fomenten el flujo de conocimientos, la diversidad, la autonomía, la toma de riesgos, el intercambio y la flexibilidad en los que prospera la adaptación. Contrariamente al pensamiento estratégico clásico, la estrategia sigue a la organización en empresas adaptativas.

Una estructura flexible y la dispersión de los derechos de decisión son poderosas palancas para aumentar la adaptabilidad. Por lo general, las empresas adaptativas han reemplazado los silos permanentes y las funciones por unidades modulares que se comunican libremente y se recombinan de acuerdo con la situación en cuestión. Para reforzar este marco, es útil contar con estructuras de poder débiles o competitivas y una cultura de conflicto constructivo y disentimiento. Cisco es una empresa que ha realizado esta transformación. Al principio, se basó en una organización jerárquica Centrado en los clientes para convertirse en un líder en el mercado de conmutadores y enrutadores de red. Más recientemente, el CEO, John Chambers, ha creado una nueva estructura de gestión de consejos y juntas multifuncionales para facilitar los traslados a los países en desarrollo y a 30 mercados adyacentes y diversos (que van desde la atención médica hasta el deporte) con mayor agilidad de la que hubiera sido posible anteriormente.

A medida que crean estructuras más fluidas, las empresas adaptativas llevan la toma de decisiones a la primera línea, permitiendo que las personas con mayor probabilidad de detectar cambios en el entorno respondan de forma rápida y proactiva. Por ejemplo, en Whole Foods la unidad organizativa básica es el equipo, y cada tienda tiene alrededor de ocho equipos. Los líderes de equipos, no los compradores nacionales, deciden qué almacenar. Los equipos tienen poder de veto sobre las nuevas contrataciones. Se les anima a comprar a productores locales que cumplan con los estándares de calidad y sostenibilidad de la empresa. Y son recompensados por su rendimiento con bonificaciones basadas en la rentabilidad de la tienda durante las cuatro semanas anteriores.

Crear estructuras organizativas descentralizadas, fluidas e incluso competitivas destruye la gran ventaja de una jerarquía rígida, que es que todo el mundo sabe exactamente lo que debe estar haciendo. Una organización adaptativa no puede esperar tener éxito a menos que proporcione a las personas algún sustituto de esa certeza. Lo que se necesita es algunas reglas simples y generativas para facilitar la interacción, ayudar a las personas a hacer compensaciones y establecer los límites dentro de los cuales pueden tomar decisiones.

Por ejemplo, Netflix valora nueve comportamientos y habilidades fundamentales en sus empleados: juicio, comunicación, impacto, curiosidad, innovación, coraje, pasión, honestidad y abnegación. Los ejecutivos de la compañía creen que un gran lugar de trabajo está lleno de «colegas impresionantes» que encarnan estas cualidades; por lo tanto, el modelo de Netflix es «aumentar la libertad de los empleados a medida que crecemos, en lugar de limitarla, para seguir atrayendo y nutriendo a personas innovadoras, por lo que tenemos una mejor oportunidad de continuar a largo plazo éxito». En consonancia con esta filosofía, Netflix solo tiene dos tipos de reglas: las diseñadas para prevenir desastres irrevocables y aquellas diseñadas para evitar problemas morales, éticos y legales. No tiene política de vacaciones y no realiza seguimiento del tiempo: la empresa se centra en lo que se necesita hacer, no en cuántas horas o días se trabaja. Como dice la «Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad» de Netflix, «Evite el caos a medida que creces con personas cada vez más altas, no con reglas».

El desafío para las grandes empresas

Convertirse en un competidor adaptativo puede ser difícil, especialmente para organizaciones grandes y establecidas. Normalmente, estas empresas están orientadas hacia la gestión de la escala y la eficiencia, y sus estructuras jerárquicas y rutinas fijas carecen de la diversidad y flexibilidad necesarias para un rápido aprendizaje y cambio. Tales paradigmas de gestión mueren duros, especialmente cuando históricamente han sido la base del éxito.

Sin embargo, varias tácticas han demostrado ser eficaces para fomentar la ventaja adaptativa incluso en empresas establecidas. Para los gerentes involucrados, pueden parecer nada más que una extensión del negocio como de costumbre, pero de hecho crean un contexto en el que las capacidades adaptativas pueden prosperar. Si usted es el CEO de una gran empresa que quiere ser más adaptable, desafíe a sus gerentes a:

Mira a los inmudentes.

Las industrias que cambian rápidamente se caracterizan por la presencia de incautos disruptivo, a menudo actores completamente nuevos, a veces de otros sectores. Pida a sus gerentes que cambien su enfoque de los movimientos tradicionales de los competidores a lo que están haciendo los nuevos jugadores y que piensen en maneras de asegurar a su empresa contra esta nueva competencia o neutralizar su efecto. También deberían mirar lo que está sucediendo en industrias y mercados adyacentes o análogos y preguntar: «¿Qué pasaría si esto sucediera en la mía?» Aunque el reconocimiento de patrones es más difícil en un entorno incierto y puede verse fácilmente obstruido por creencias arraigadas y definiciones estrechas de la industria, tiene un enorme valor competitivo.

Identificar y abordar las incertidumbres.

Haga que sus gerentes dejen de lado el pronóstico tradicional de la empresa única y, en su lugar, examinen los riesgos e incertidumbres que podrían afectar significativamente a la empresa. Esta simple extensión del ejercicio familiar de estrategia a largo plazo puede obligar a las personas a darse cuenta de lo que aún no saben y a abordarlo. Su organización necesita distinguir «conocidos falsos» (supuestos cuestionables pero firmemente sostenidos) de «conocidos subexplotados» (megatendencias que usted puede reconocer y tal vez incluso haber actuado, pero sin suficiente velocidad o énfasis) y «incógnitas desconocidas» (incertidumbres intrínsecas para las que puede prepararse solo cobertura de sus apuestas).

Ponga una iniciativa en cada riesgo.

La mayoría de las empresas tienen un portafolio de iniciativas estratégicas. Debería convertirse en el motor que impulsa la adaptación de su organización, y puede hacerlo, con un par de mejoras sencillas. En primer lugar, todas las fuentes importantes de incertidumbre deben abordarse con una iniciativa. Dependiendo de la naturaleza de la incertidumbre, el objetivo de la iniciativa puede ser responder a una tendencia empresarial descuidada, crear opciones para responder a ella en el futuro o simplemente aprender más al respecto. Al administrar estas iniciativas, su empresa debe estar tan disciplinada con métricas, plazos y responsabilidades como lo sería para la cartera de productos o el plan operativo.

Examine varias alternativas.

En un entorno estable es suficiente mejorar lo que ya existe o examinar propuestas de cambio únicas. El simple paso de exigir que cada propuesta de cambio vaya acompañada de varias alternativas no sólo expone un conjunto más variado y poderoso de movimientos, sino que también legitima y fomenta la diversidad cognitiva y la flexibilidad organizacional.

Aumente la velocidad del reloj.

La velocidad de adaptación es una función del ciclo de tiempo de toma de decisiones. En un entorno de rápida evolución, las empresas necesitan acelerar el cambio haciendo que los procesos de planificación anuales sean más ligeros y frecuentes y, a veces, haciendo continuos los procesos episódicos.

El enfoque adaptativo no es una panacea universal. Si su industria es estable y relativamente predecible, es mejor que se adhiera a las fuentes tradicionales de ventaja. Pero si su realidad competitiva es incierta y cambia rápidamente, como es cierto en un número cada vez mayor de industrias, necesita una forma dinámica y sostenible de mantenerse a la vanguardia. Su supervivencia puede depender de la construcción de una organización que pueda explotar las cuatro capacidades detrás de lo que pensamos como ventaja adaptativa.

— Escrito por Martin Reeves Martin Reeves Mike Deimler