¿Adapta su estrategia de liderazgo a medida que su start-up crece?

Como líder de cualquier tipo de organización, debe mirarse al espejo con franqueza, recibir comentarios sobre lo que hace bien y lo que le falta y, luego, trabajar para cerrar la brecha. Sin embargo, en las empresas emergentes, la rápida evolución del negocio exige que los miembros del equipo directivo se dediquen a estas actividades en ciclos cortos e intensos.

Los líderes de las empresas emergentes están acostumbrados a la idea de cambiar sus negocios. Pero a menudo olvidan que cambiar el negocio también requiere que reevalúen su propio enfoque de liderazgo. En cada hito, logro o momento crucial, el equipo directivo de la startup debería preguntarse: ¿Somos las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas, que hacemos el trabajo correcto para llevar a la empresa al siguiente hito clave y al siguiente nivel? ¿Nuestras funciones actuales están alineadas con las oportunidades de negocio más apremiantes? ¿Es nuestra forma de trabajar el enfoque correcto para la siguiente etapa del negocio? Si no, ¿qué turnos tenemos que hacer? Si no lo hacen, es posible que sus financiadores los obliguen a dejar sus funciones.

••• Pasar de un diseño de producto inicial o un modelo de negocio se ha convertido en algo habitual en el manual de estrategias para empresas emergentes. Pero incluso cuando los líderes de las empresas emergentes cambian sus negocios para satisfacer una necesidad recién descubierta, a menudo no se aplican la misma lógica y ahí se meten en problemas. Los líderes de las empresas emergentes deben estar dispuestos a cambiar su enfoque de liderazgo, o su junta directiva y los inversores acabarán haciéndolo por ellos; de hecho,[datos](/2018/02/research-what-happens-to-a-startup-when-venture-capitalists-replace-the-founder) muestra que los capitalistas de riesgo sustituyen entre el 20 y el 40% de sus fundadores por directivos más experimentados y «profesionales» en los puntos críticos de transición del crecimiento de una empresa emergente. Y bueno, podrían: un director de ingresos que ayude a la empresa a conseguir un grupo inicial de clientes puede que no tenga las habilidades adecuadas para dirigir una organización de ventas en expansión. Conocerse y desarrollarse como líder es la base de una de las seis prácticas de liderazgo fundamentales que Brook Manville y yo describimos en nuestro libro[_Manual para líderes de HBR_](https://www.amazon.com/Harvard-Business-Review-Leaders-Handbook/dp/1633693740)_._ Como líder de cualquier tipo de organización, debe mirarse al espejo con franqueza, recibir comentarios sobre lo que hace bien y lo que le falta y, luego, trabajar para cerrar la brecha. Sin embargo, en las empresas emergentes, la rápida evolución del negocio exige que los miembros del equipo directivo se dediquen a estas actividades en ciclos cortos e intensos. Cada hito, logro o déficit de la empresa (ingresos, plantilla, presentaciones de productos, nuevos mercados, número o tipo de clientes, etc.) debe provocar una reevaluación rápida del liderazgo. Pregúntese: ¿Somos las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas, que hacemos el trabajo correcto para llevar a la empresa al siguiente hito clave y al siguiente nivel? ¿Nuestras funciones actuales están alineadas con las oportunidades de negocio más apremiantes? ¿Es nuestra forma de trabajar el enfoque correcto para la siguiente etapa del negocio? Si no, ¿qué turnos tenemos que hacer? He aquí una advertencia (los detalles de la historia se han cambiado para proteger la identidad de la empresa): Durante los últimos años he asesorado a una innovadora empresa de dispositivos médicos con dos fundadores. La empresa comenzó a despegar cuando su producto principal obtuvo la aprobación en su primer país extranjero. Sin embargo, cuando eso ocurrió, los fundadores continuaron con sus responsabilidades habituales (recaudación de fondos, estrategia, regulación, I+D, gestión de productos, cadena de suministro) mientras dirigían las operaciones del país de forma remota. Muy apretados, sin un fuerte liderazgo operativo o de ventas sobre el terreno, no fueron capaces de aprovechar al máximo su apertura inicial en el país. Como resultado, el consejo de administración contrató a un CEO de operaciones para reducir costes y dirigir la empresa, lo que relegó a los fundadores a una vaga función de «planificación estratégica». Sin embargo, para entonces, la empresa había perdido el impulso y la competencia estaba entrando en el mercado. Ahora parece poco probable que la empresa tenga éxito. Uno de los fundadores me ha dicho desde entonces que cree que cuando se aprobó el producto en ese primer país deberían haber revisado sus funciones de liderazgo. Cree que si lo hubieran hecho, al menos uno de ellos se habría mudado al extranjero para construir el negocio allí, y habría contratado a otras personas mayores para que se dedicaran a las actividades que habían estado realizando. Esta oportunidad perdida les costó a ambos la continuación del liderazgo de la firma y, posiblemente, incluso la existencia de la empresa. Otra empresa con la que he trabajado, una innovadora empresa de pagos financieros, también comenzó con dos fundadores (algunos de los detalles de esta historia también han cambiado). Cuando la empresa empezó a crecer rápidamente, los fundadores contrataron a directivos con experiencia de empresas establecidas para que se encargaran del servicio de atención al cliente, el desarrollo de productos, el marketing, las finanzas y los recursos humanos, funciones que habían estado supervisando, pero que no eran sus puntos fuertes. A lo largo de varios años, los fundadores siguieron remodelando y haciendo evolucionar este equipo, incorporando nuevos líderes, trasladando a las personas cuando ya no cabían y creando nuevas funciones, como el de director de análisis de datos, cuando era necesario. Las funciones de los propios fundadores cambiaron en consecuencia; por ejemplo, cuando la empresa alcanzó cierto tamaño, uno de los fundadores comenzó a centrarse específicamente en los valores, la cultura y la comunicación interna, mientras que el otro renunció a sus responsabilidades operativas y contrató a un «codirector ejecutivo» para que se ocupara del día a día, mientras que él se concentraba en la innovación a largo plazo. La evolución de su liderazgo no fue necesariamente en línea recta y, a veces, fue difícil cuando uno u otro tenía que dejar algo que le gustaba hacer; pero permitió a la empresa llegar a un punto en el que podía establecerse de forma rentable como líder en su mercado, fusionarse con un competidor y prepararse para una OPI. Al examinar y cambiar su propio liderazgo con regularidad, los fundadores pudieron crear una organización sostenible y, al mismo tiempo, seguir viviendo el espíritu innovador de la empresa. Cuando se pregunte cómo podría necesitar cambiar su enfoque de liderazgo junto con su empresa, tenga en cuenta estos principios: **Los trabajos de liderazgo cambiarán más rápido que los títulos de liderazgo.** Sea cual sea la definición de su trabajo hoy en día, es probable que sus verdaderas responsabilidades cambien a medida que la empresa crezca o dé un giro, aunque no necesariamente reciba un aumento salarial o una nueva tarjeta de presentación. Por ejemplo, dirigir un equipo que atiende a unas cuantas docenas de clientes cambiará significativamente si tiene que atender a cientos, a pesar de que ambos trabajos llevan el título de «gerente de servicio al cliente». Si alguien del equipo no está dispuesto a trabajar de forma diferente de vez en cuando, puede que tenga que asumir un nuevo puesto o dejar la empresa. (Yo lo llamo «dar un paso adelante, dar un paso por encima o alejarse»). Esto puede resultar difícil de entender para los líderes exitosos, pero es como las declaraciones de divulgación financiera: «Los rendimientos pasados, por importantes que sean para la empresa, no garantizan el éxito futuro». **Desarrollarse es difícil de hacer solo,** especialmente en un entorno intenso de empresas emergentes, en el que todo el mundo invierte emocional y financieramente en el éxito de la empresa y puede que no quiera ni siquiera considerar la posibilidad de que sus habilidades ya no sean adecuadas. Por lo tanto, el equipo necesita trabajar en conjunto o solicitar ayuda externa para identificar y realizar los cambios necesarios. Esto podría implicar hacer evaluaciones periódicas de las carteras de los demás como equipo de liderazgo y reducirlas o reorientarlas según sea necesario; utilizar un entrenador para trabajar con ejecutivos seleccionados o con el equipo en su conjunto; realizar evaluaciones 360 del equipo de liderazgo a intervalos regulares y utilizar los datos para informar las decisiones sobre los puestos de responsabilidad; o organizar revisiones trimestrales (o más frecuentes) del estado de la empresa en las que todos puedan hablar con franqueza sobre lo que funciona y lo que no. **No posponga las decisiones dolorosas.** Cambiar su enfoque de liderazgo y tomar decisiones difíciles sobre sus propias habilidades de liderazgo y las de los demás puede resultar difícil. El CEO de otra empresa médica con la que trabajé hace poco se dio cuenta de que tenía que sustituir a su director de I+D, un amigo que había desempeñado un papel decisivo en el lanzamiento de la empresa, pero que era más apto para trabajar solo que para dirigir los laboratorios, apoyar a los colegas de liderazgo y trabajar en colaboración con expertos externos. Cuando el CEO sabía que había que hacer algo, se angustió durante seis meses por hacer la mudanza. Cuando encontró a un ejecutivo experimentado como sustituto y tuvo una dura conversación con su amigo, lo único que lamentó fue no haber hecho el cambio mucho antes, lo que habría ahorrado al equipo una gran angustia y (como demostró el nuevo ejecutivo) habría llevado los productos a la siguiente fase con mucha más rapidez. Al instituir este tipo de cambios en usted (¡y en los demás!) puede resultar difícil a veces, hacerlo con regularidad para reflejar el crecimiento de su empresa también puede ser una oportunidad emocionante para que usted y su equipo aprendan y se desarrollen, al tiempo que aumenta drásticamente las probabilidades de que su empresa siga alcanzando nuevos niveles de éxito en el futuro.