¿Acusar a un compañero de trabajo de un error ético perjudica su credibilidad?

Si bien hacer una acusación a veces puede provocar represalias contra el acusador, nuevas investigaciones muestran que también puede beneficiar al acusador de dos maneras clave: hacer acusaciones puede reducir la confianza en el objetivo y aumentar la confianza en el acusador, independientemente de las pruebas (o de la falta de ellas). Los autores realizaron una serie de experimentos en los que se analizaron varios escenarios diferentes y, de forma sistemática, descubrieron que la percepción de confiabilidad aumentaba tras una acusación. Es importante destacar que estas conclusiones vienen con la salvedad de que los prejuicios personales pueden eliminar o incluso revertir estos efectos: si tiene prejuicios contra el acusador, es menos probable que empiece a confiar en él solo porque haya presentado una acusación contra alguien. Pero a menos que tenga ideas preconcebidas sólidas que influyan en su juicio, el simple hecho de presenciar una acusación puede aumentar significativamente su confianza en el acusador. Basándose en esta investigación, los autores comparten tres estrategias para ayudar a los directivos a gestionar las acusaciones en el lugar de trabajo, como crear conciencia, equilibrar el escepticismo con la curiosidad y una mentalidad abierta y mitigar el impacto cultural de las acusaciones en la organización.

••• Es bien sabido que acusar a alguien de comportamiento poco ético —ya sea que la acusación sea fundada o infundada— puede llevar a[represalia](/2016/09/why-are-some-whistleblowers-vilified-and-others-celebrated) contra el acusador. Sin embargo, nuestras investigaciones recientes sugieren que, además de estas posibles consecuencias negativas, hacer una acusación (incluso una con una base débil en la realidad) también puede beneficiar al acusador de dos maneras: 1) incluso las acusaciones infundadas pueden sembrar dudas, reducir la confianza en el objetivo, y 2) hacer acusaciones puede indicar que el acusador tiene una gran integridad y, por lo tanto, aumentar la confianza en el acusador. Para explorar cómo las acusaciones afectan a la percepción de la gente tanto del objetivo como del acusador, llevamos a cabo un[serie de experimentos](https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2018.10.001) con más de 1500 participantes, incluidos adultos que trabajan y estudiantes universitarios. Empezamos nuestra investigación centrándonos en el impacto de hacer acusaciones que fueran ciertas. Dividimos a los participantes en grupos de cuatro personas (en los que dos miembros del grupo eran en realidad asistentes de investigación) y les pedimos que resolvieran problemas matemáticos y verbales. Cada persona trabajaba de forma independiente y les dijimos que la compensaríamos proporcionalmente al número total de problemas que resolviera el grupo. Al final de la sesión, dijimos a los grupos que uno de los cuatro miembros (que en realidad era asistente de investigación) había sido asignado como portavoz del grupo. El portavoz confirmó el número total de problemas que se habían resuelto con su grupo, pero luego informó en exceso de la actuación del grupo cuando llegó el experimentador (lo que significaba que todos los miembros del grupo ganarían más dinero del que deberían haber ganado). Luego, en la mitad de los juicios, un segundo miembro del grupo (que también era asistente de investigación) denunció al portavoz con una acusación de deshonestidad: «Sabe que esas cantidades eran demasiado altas. Eso es bastante poco ético». En la otra mitad de los ensayos, el segundo asistente de investigación no alzó la voz. Luego pedimos a los participantes que informaran sobre su nivel de confianza en todos los miembros del grupo. Entonces, ¿qué encontramos? En primer lugar, los participantes confiaban más en nuestro segundo asistente de investigación en los casos en que el asistente hacía una acusación (a pesar de que esa acusación ponía en riesgo la mayor paga de todos). Además, a pesar de que en ambas series de juicios los participantes sabían que el portavoz había mentido, los participantes que presenciaron una acusación a nivel de segundo asistente de investigación confiaron mucho menos en el portavoz que los que estaban en grupos en los que no se hizo ninguna acusación. La acusación no proporcionó información nueva (los participantes en ambos casos sabían exactamente lo que había hecho el portavoz) y, sin embargo, su confianza en el portavoz disminuyó significativamente cuando se les acusó públicamente de mentir. En otro estudio, examinamos el impacto de hacer acusaciones falsas. En primer lugar, pedimos a 600 adultos que trabajaban que leyeran sobre una situación en la que un ejecutivo de una empresa química presentaba soluciones a los problemas ambientales asociados a su empresa. En la primera condición, se informó a los participantes de que un segundo ejecutivo acusó al presentador de conducta poco ética y declaró: «Sus soluciones no son éticas». En la segunda condición, se les dijo a los participantes que el segundo ejecutivo simplemente dijo: «No tengo preguntas ni comentarios». Sin saber si las soluciones propuestas no eran realmente éticas, se pidió a los participantes que valoraran cuánto confiaban en el segundo ejecutivo. Una vez más, descubrimos que la confianza era mayor cuando el ejecutivo hacía una acusación que cuando no, a pesar de que no tenían forma de saber si el presentador había propuesto realmente algo poco ético. En la siguiente parte del estudio, revelamos información adicional que dejaba claro si la acusación era verdadera o falsa. En la mitad de los casos, revelamos que el presentador había propuesto una solución poco ética (vender un producto tóxico en países en desarrollo con una normativa medioambiental más débil). En la otra mitad de los casos, revelamos que el presentador solo había propuesto soluciones éticas y que la acusación era falsa. Luego, los participantes calificaron su confianza en la acusadora por segunda vez. Como era de esperar, cuando se les dijo a los participantes que el presentador había propuesto soluciones poco éticas, su confianza en el segundo ejecutivo aumentó en los casos en los que hizo la acusación que en los casos en que permaneció en silencio. Lo que es más sorprendente es que, cuando a los participantes se les dijo que el presentador solo había propuesto soluciones éticas, siguieran confiando en el segundo ejecutivo tanto si hacía una acusación falsa como si no decía nada. Incluso si se demostró que la acusación era completamente falsa, la confianza en la acusadora no disminuyó. Por último, dado que es posible que, según sus suposiciones preconcebidas, algunos participantes estén sesgados al suponer que las empresas químicas actuarían de manera poco ética, repetimos este experimento con una variedad de configuraciones similares utilizando otros sectores y escenarios, y descubrimos consistentemente el mismo efecto: ni siquiera las pruebas claras en contrario afectaron negativamente a la confianza de la gente en los acusadores. ## Por qué los acusadores se benefician ¿Por qué ocurre esto? [Investigaciones anteriores](https://psycnet.apa.org/record/2013-40952-001) ha demostrado que la integridad es un factor fundamental de la forma en que percibimos a los demás y, a menudo, se valora incluso más que factores como la sociabilidad y la competencia. Pero evaluar con precisión la integridad de una persona no es tarea fácil, especialmente a falta de experiencia vivida con esa persona. Por eso, solemos buscar atajos que nos ayuden a adivinar qué tan confiable es una persona, y nuestras investigaciones sugieren que, para muchas personas, hacer acusaciones puede servir de señal de confiabilidad (independientemente de que esas acusaciones sean ciertas o no). De hecho, lanzar acusaciones parece ser un indicador subconsciente de integridad aún más fuerte que simplemente hacer declaraciones éticas claras, tal vez porque hacer una acusación es un acto de confrontación y, por lo tanto, tiene más posibles inconvenientes para el acusador que simplemente exponer una postura ética. En un estudio relacionado de la misma serie de experimentos, comparamos el impacto de hacer acusaciones con el de hacer declaraciones morales (por ejemplo, afirmar que «ninguna solución que busquemos debe ser poco ética»). Descubrimos que hacer declaraciones morales aumentaba la percepción de integridad, pero no tanto como las acusaciones directas de que alguien tenía un comportamiento poco ético. ## ¿Los acusadores pierden alguna vez? En todos nuestros experimentos, hacer una acusación nunca disminuyó la confianza de la gente en el acusador, pero hubo dos casos en los que hacer una acusación no aumentó la confianza en el acusador. La primera fue cuando la acusación era claramente falsa, como se ha dicho anteriormente. La segunda fue cuando el acusador actuó claramente de manera hipócrita: si había pruebas de que el acusador había cometido una transgresión ética similar a la que estaba cometiendo otra persona, la acusación no aumentó la percepción de su integridad (aunque cabe destacar que, incluso en estos casos, hacer la acusación hipócrita todavía no lo hizo). _disminuir_ su percepción de confiabilidad, simplemente no hizo ninguna diferencia). Dicho esto, no cabe duda de que hay casos en los que hacer acusaciones puede resultar contraproducente o provocar represalias. Los acusadores pueden perder credibilidad si tienen motivos ocultos muy transparentes, como cuando alguien acusa a un competidor de una manera que podría beneficiarse. Del mismo modo, si la persona que escucha la acusación tiene ideas preconcebidas sólidas sobre el tema (por ejemplo, cuando se hacen acusaciones contra un amigo o aliado político, o cuando el acusador es alguien contra quien tiene algún sesgo personal), puede que esté más motivada para desacreditar esa acusación. Es importante destacar que estos prejuicios contra el acusador pueden ser «legítimos», es decir, derivados de una experiencia personal o de un historial conocido, pero también pueden ser completamente irracionales, ya que se deben a factores como[afiliación política](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597813000411?via%3Dihub), [raza](/2020/10/do-your-employees-feel-safe-reporting-abuse-and-discrimination), o [género](/2019/09/the-metoo-backlash). ## ¿Qué significa esto para los directivos? Entonces, ¿cómo se pueden aplicar estos hallazgos en el lugar de trabajo? A continuación, describimos tres formas clave en las que los directivos pueden aprovechar la psicología de las acusaciones para apoyar mejor a sus equipos y fomentar una cultura laboral más positiva. ### 1. Cree conciencia —tanto en usted como en su equipo— sobre el poder de las acusaciones. Con demasiada frecuencia, emitimos juicios sobre otras personas sin reconocer explícitamente lo que impulsa esas percepciones. Nuestra investigación identifica las acusaciones como una fuerza particularmente poderosa para formar impresiones, independientemente de si esas acusaciones se basan en la verdad. Para combatir este posible sesgo, los directivos deberían reconocer el poder de hacer acusaciones y esforzarse conscientemente por limitar el impacto de esas acusaciones en sus evaluaciones de la integridad de los empleados. Del mismo modo, los directivos deberían informar a sus equipos sobre este efecto, de modo que todos los empleados puedan superar esta tendencia psicológica natural y emitir juicios más objetivos sobre la confiabilidad de sus colegas. ### 2. Equilibre el escepticismo con la curiosidad. Por supuesto, nuestra investigación no debe malinterpretarse para sugerir que las acusaciones son siempre falsas o que, de hecho, no se debe confiar en quienes las hacen. A pesar del papel, a veces poco útil, que pueden desempeñar las acusaciones a la hora de generar impresiones positivas en los acusadores, los directivos deberían reconocer que las acusaciones aún pueden cumplir varias funciones importantes en una organización. En primer lugar, hacer acusaciones puede ser una herramienta eficaz para hacer que las personas rindan cuentas por un comportamiento genuinamente poco ético. Por ejemplo, pocos discutirían el papel fundamental que interpretó Tyler Schultz[hacer sonar el silbato](https://www.wsj.com/articles/theranos-whistleblower-shook-the-companyand-his-family-1479335963) sobre la tecnología fraudulenta de análisis de sangre de Theranos. Casos como el de Theranos destacan la importancia de crear una cultura en la que los empleados se sientan cómodos alzando la voz. En segundo lugar, cuando la gente ve que las acusaciones se toman en serio, se envía el mensaje de que un comportamiento poco ético saldrá caro. Como resultado, las acusaciones pueden ayudar a comunicar normas éticas claras para todo el mundo y, en primer lugar, reducir la posibilidad de actividades poco éticas. En tercer lugar, las acusaciones pueden proporcionar a los gerentes información útil, tanto sobre el comportamiento potencialmente problemático que es objeto de la acusación como sobre la integridad del acusador. Si bien el simple hecho de hacer una acusación no debe utilizarse como sustituto de la confiabilidad, si los gerentes determinan que un empleado ha hecho una acusación sincera, eso podría sugerir que podría ser un buen candidato para puestos de responsabilidad o liderazgo adicionales (en los que[la integridad es esencial](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597808000551)). Si bien entender mejor el impacto psicológico de hacer acusaciones puede resultar muy valioso, eso no debería implicar en absoluto que los directivos deban disuadir a los empleados de hacer acusaciones cuando sea necesario. En cambio, deberían tener cuidado de juzgar a los acusadores de la manera más objetiva posible y no dejar que esas acusaciones influyan en sus impresiones sobre la integridad del empleado (para bien o para mal). ### 3. Mitigue el impacto organizativo negativo de lanzar acusaciones. Incluso cuando las acusaciones están bien fundadas, tienen el potencial de dañar la cultura de una organización. En nuestros estudios, descubrimos que los participantes percibían las acusaciones como una señal de conflicto, y las investigaciones han demostrado que el conflicto interpersonal puede ser altamente[destructivo](https://www.jstor.org/stable/2393638) para actuación y cultura grupales. Cuando las personas perciben que hay conflictos dentro de un grupo, pueden hacer que valoren menos su inclusión en ese grupo, lo que significa que una cultura de acusaciones frecuentes puede hacer que los empleados se sientan menos involucrados en sus organizaciones (incluso si no participan personalmente en la acusación). ** ** Para solucionar este problema, los directivos deben ser proactivos a la hora de garantizar que los miembros del equipo que no participan conservan un fuerte sentido de identidad grupal tras presenciar un conflicto entre colegas. Esto incluye tratar con respeto tanto a la acusadora como a la víctima en público (y en privado), invitar a los empleados a comunicar cualquier inquietud y ser transparentes en cuanto a la acusación y a cualquier medida que se esté tomando para abordarla. *** Nuestras investigaciones muestran que, en muchos casos, hacer una acusación puede aumentar la confianza de la gente en el acusador. Esto significa que existe una posibilidad real de que las personas utilicen las acusaciones —sean ciertas o no— para promover sus propios intereses. En particular, los recientes acontecimientos en el Capitolio de los Estados Unidos subrayan el daño que pueden causar las acusaciones infundadas. Tras las elecciones presidenciales de 2020, el presidente Trump acusó repetidamente de fraude electoral. A pesar de un completo[falta de pruebas](https://www.wsj.com/articles/election-fraud-claims-a-state-by-state-guide-11609962846) y una serie de demandas fallidas, nuestras investigaciones sugieren que, especialmente para aquellos que ya estaban alineados políticamente con Trump, el simple hecho de lanzar estas acusaciones (independientemente de cualquier base en la realidad) probablemente aumentara la confianza en el expresidente. Los seguidores de Trump de forma explícita[citó sus acusaciones](https://www.wsj.com/articles/the-disgrace-on-capitol-hill-11609979276?mod=article_inline) como la razón detrás de su intento de irrumpir en el Capitolio, demostrando que su confianza en Trump se había vuelto tan inquebrantable que estaban dispuestos a ignorar las crecientes pruebas que refutaban sus afirmaciones y a arriesgar su propio bienestar en su defensa. Por el contrario, los efectos descritos en nuestra investigación también tienen implicaciones en la forma en que percibimos las acusaciones de _son_ basado en las pruebas. Por ejemplo, durante el movimiento #MeToo vimos que la medida en que la gente creía en las acusaciones de agresión sexual dependía en gran medida de sus creencias políticas y de sus prejuicios de género. Esto fue cierto tanto para las reacciones inmediatas de la gente ante estas acusaciones como después de que se presentaran pruebas convincentes. En muchos de estos casos, el efecto que nuestra investigación identificó —que las acusaciones aumentan la confianza de la gente en el acusador— fue negado por la gente[sesgos importantes](https://www.jstor.org/stable/2991798?seq=1) contra estos acusadores. Por supuesto, todos tenemos una variedad de sesgos que pueden influir en la forma en que percibimos los diferentes tipos de acusaciones. Hasta cierto punto, esto es inevitable, pero podemos empezar a superar este efecto tomando conciencia de nuestras propias ideas preconcebidas y buscando pruebas de forma proactiva antes de juzgar la veracidad de una acusación. Nuestras conclusiones demuestran que las acusaciones pueden moldear poderosamente nuestra percepción tanto del objetivo como del acusador, independientemente de los hechos. Por lo tanto, todos debemos intentar primero reconocer este sesgo generalizado y, luego, hacer todo lo posible para evitar que las acusaciones influyan en nuestra percepción de la integridad de los acusadores. La salud de nuestras relaciones, nuestras organizaciones e incluso nuestra democracia depende de ello.