Actúe juntos
Las comunicaciones corporativas coherentes dependen menos de estructuras organizativas específicas que de una estrategia cuidadosamente diseñada.
••• En octubre de 2005, se filtró un memorando interno de Wal-Mart a la _El New York Times_. Enviado al consejo de administración de Wal-Mart por el ejecutivo encargado de las prestaciones a los empleados, en él se proponían varias formas de reducir el gasto en atención médica y minimizar el daño a la reputación del minorista. Entre las recomendaciones: contratar más trabajadores a tiempo parcial y disuadir a los trabajadores menos sanos de postularse a Wal-Mart. Las recomendaciones tenían sentido desde una perspectiva empresarial. Pero la nota salió a la luz justo un día después de que la empresa promocionara su responsabilidad social en una reunión informativa para los periodistas sobre la reducción del consumo de energía en las tiendas. Cuando la historia apareció en la portada de la _Los tiempos_ sección de negocios, esa ironía no pasó desapercibida. Fue un tropiezo que socavó gravemente los dos objetivos principales de la empresa —recortar costes y pulir su reputación— y es exactamente lo que ocurre cuando una empresa no tiene un enfoque integrado de sus comunicaciones. Sin embargo, la integración es cada vez más difícil de lograr en las comunicaciones corporativas. Así como los grupos de circunscripción se vuelven más complejos y tienen más capas, también lo son muchas empresas. Cada vez más, vemos organizaciones dentro de las organizaciones: grandes empresas formadas por un conjunto de operaciones subyacentes que trascienden líneas de negocio, zonas horarias y culturas. Los mensajes emanan de la alta dirección y de diversas funciones de comunicación (relaciones con los inversores, relaciones con los medios, comunicaciones internas, relaciones gubernamentales, etc.) a través de mecanismos formales e informales, y el público objetivo de cada uno tiene un acceso sin precedentes a lo que se ha dicho a los demás audiencias. Para descubrir las estructuras internas, los procesos y las culturas detrás de la mensajería coherente, entrevistamos a más de 50 altos ejecutivos de firmas ejemplares, incluidas Dell, PepsiCo, FedEx, Infosys y The New York Times Company. Esperábamos encontrar que estas empresas habían combinado sus funciones de comunicación en una sola organización, subordinando hasta un alto ejecutivo. No es así. Mientras que algunas de nuestras empresas ejemplares, como FedEx, agrupan sus funciones de comunicación en un solo alto funcionario, otras, como Johnson & Johnson, anidan a sus profesionales de la comunicación en unidades de negocio individuales. A menudo, citando su escala y dispersión geográfica, se resisten a la elaboración de informes centralizados, por considerarlos difíciles de manejar e innecesarios. Algunas empresas combinan aspectos de ambos modelos. Dell, por ejemplo, tiene un equipo corporativo central respaldado por profesionales de la comunicación que residen en las numerosas divisiones operativas de la empresa. La New York Times Company tiene un consejo informal de ejecutivos de diversas áreas de la empresa. Otras empresas crean una posición totalmente centrada en lograr mensajes coherentes entre los departamentos y el público. Incluso en ausencia de un mecanismo formal, la cultura adecuada puede impulsar un nivel de coherencia que desde fuera parece cuidadosamente orquestado. Lo vimos en empresas «descentralizadas» en las que funcionaban redes informales robustas y el intercambio de información (a menudo facilitado por TI sofisticadas). En resumen, la idea de que la estructura organizativa explica las comunicaciones coherentes es falsa. Descubrimos que lo que marca la diferencia es el enfoque de la empresa para formular una estrategia de comunicación. Las organizaciones en las que la estrategia de comunicación se alineaba con la estrategia corporativa general enviaban las señales más coherentes y potentes. Sin excepción, las mejores empresas que estudiamos habían creado y difundido planes de comunicación detallados en los que se aclaraban los objetivos que se perseguían, las tácticas elegidas para alcanzarlos y las métricas por las que se mediría el éxito. Al mismo tiempo, dieron a los profesionales de la comunicación locales la libertad para calibrar la mensajería para sus mercados. El objetivo, como dijo un ejecutivo, era «no hablar con una sola voz, sino hablar en armonía». Sospechamos que la eficacia de esta estrategia está vinculada a las habilidades de liderazgo de quienes dirigen las funciones de comunicación en estas empresas, específicamente, una sólida formación empresarial, la experiencia en la navegación por organizaciones complejas y la influencia personal para generar opiniones. No es sorprendente que el mejor rendimiento en comunicaciones que observamos fuera en las empresas en las que el director de comunicaciones corporativas tenía el codiciado «asiento a la mesa», presencia y voz en el proceso de formulación de la estrategia y la dirección generales de la empresa. Hoy en día, se necesitan señales fuertes y claras para penetrar en el ruido que bombardea a los consumidores y evitar distorsiones de su mensaje por parte de antagonistas deseosos de explotar las incoherencias. Recuerde, lo importante no es _cómo_ usted alinea sus comunicaciones, pero eso lo hace.
