Actúe rápido, pero no necesariamente primero

La velocidad está acabando con nuestras decisiones. El auge de la tecnología nos obliga a reaccionar rápidamente. Parpadeamos cuando debemos pensar. El correo electrónico, las redes sociales y las noticias de 24 horas son implacables. Nuestro ciclo temporal se hace más rápido cada día.

Sin embargo, a medida que nuestra toma de decisiones se acelera, la estrategia a largo plazo se hace aún más crucial. Los que encontramos tiempo para dar un paso atrás y pensar en el panorama general, aunque sea durante unos minutos, tenemos una gran ventaja. Si todos los demás se mueven demasiado rápido, podemos ganar yendo despacio.

Nadie entendió mejor el desafío de tomar decisiones con poco tiempo que un estratega militar John Boyd, podría decirse que el mejor piloto de combate de la historia de Estados Unidos. Boyd desarrolló un marco de toma de decisiones que nuestros mejores líderes utilizan hoy en día, en el ejército y en los negocios. Se conoce con las siglas OODA, que significan observar, orientar, decidir y actuar.

Como piloto, Boyd abogó por aviones ligeros y maniobrables. Ayudó a diseñar el F-16 Fighting Falcon, que podía utilizarse como navaja automática en un combate a cuchillos. Un piloto podría mover la palanca de control hacia adelante y hacia atrás, obligar al adversario a sobrepasar y, a continuación, pasar los turnos de los botones para obtener una ventaja táctica. Boyd podría superar a su oponente, no actuando primero, sino esperando a que su oponente actúe primero.

Boyd vio estas tácticas piloto como una metáfora de una estrategia a largo plazo. Lo que importa en la batalla, dijo, no es solo la velocidad. Desarrolló una teoría del conflicto basada en el tiempo, derivada de Sun Tzu, en el que las ideas cruciales para un luchador vienen en cuatro etapas. En primer lugar, observar el entorno que cambia rápidamente; en segundo lugar, orientar basándose en estas observaciones, procese el trastorno y comprenda cuándo y cómo su oponente puede confundirse; en tercer lugar, decidir qué hacer y, por último, acto en el momento justo, cuando su oponente sea más vulnerable. Boyd habló de operar «dentro» del ciclo temporal de su adversario: una vez que su oponente se mueva, mida su grado de reacción exagerada o insuficiente y abalanzándose en consecuencia.

El objetivo final de OODA es actuar con rapidez, pero no necesariamente primero. Esto se aplica a muchas cosas además de los conflictos armados. En general, tomamos mejores decisiones cuando minimizamos el tiempo necesario para decidir y actuar, de modo que podemos dedicar más tiempo a observar y orientar.

Pensemos en los atletas profesionales. Como un jugador profesional de béisbol o tenis solo tiene medio segundo para golpear la pelota, puede parecer que la clave del éxito es ir más rápido. Pero los estudios de alta velocidad muestran que los profesionales son mejores que el resto de nosotros porque comienzan sus columpios más tarde. Esperan unos milisegundos más para poder obtener más información sobre la velocidad y la trayectoria de la pelota y, luego, orientarse para hacer un golpe ideal.

Lo mismo se aplica a los negocios. Cuanto más rápido ejecutemos una decisión, más tiempo tendremos para entender la tarea, recopilar información y analizar los problemas. Si necesitamos demasiado tiempo para decidir o actuar, nos vemos obligados a terminar de observar y orientar antes. Y si actuamos con demasiada rapidez, podríamos responder a un problema que cambie o incluso desaparezca antes de la fecha límite. El marco OODA de cuatro pasos funciona para decisiones de todo tipo, pequeñas y grandes:

1. Observe

El primer paso de cualquier buena decisión es recopilar información. ¿Qué hacen los opositores? ¿En qué son superiores o más débiles? ¿Su producto o servicio tiene inconvenientes relativos?

Este primer paso es el más fácil de ignorar ante la presión del tiempo. Pero es la base de una buena toma de decisiones. Los grandes líderes evalúan cómo cambian los vientos antes de zarpar.

Así que el primer paso es sencillo: ¿qué ve?

2. Oriente

Una vez recopilada la información pertinente, el siguiente paso es procesarla y prepararse para tomar una decisión. Orientarse significa darse cuenta de las implicaciones de lo que ve. ¿Qué importancia tienen los puntos fuertes y débiles particulares? ¿Dónde están las aguas abiertas?

El segundo paso también se pierde cuando hay poco tiempo. Sin embargo, sin una orientación adecuada, una empresa irá en la dirección equivocada.

3. Decidir

Por último, una vez que el gerente haya recopilado información y comprenda las preguntas clave (quién, qué, cuándo y dónde), es el momento de tomar una decisión. Observe que este paso es distinto de la acción. Es puramente mental, el momento anterior a la implementación.

Para el tercer paso, es importante tomar una decisión firme y segura. Esta decisión no es la primera ni será la última. Habrá tiempo de adaptarse más adelante. Recuerde que el enemigo lo observa.

4. Ley

Por último, todos los empresarios entienden la importancia de la ejecución. Una vez tomada una decisión, debe implementarse de la manera más eficiente y sencilla. No mire hacia atrás.

El cuarto paso no es el último. Cuando esté completo, vuelva al primer paso: observar. No dude. En vez de eso, evalúe. ¿Qué tan rápido necesita cambiar su ciclo de productos? ¿Están cambiando sus clientes? ¿Qué información necesita? Haga estas preguntas y, a continuación, mire. Como piloto, Boyd ajustaba constantemente su velocidad y táctica, recorriendo el «OODA Loop» para afinar sus planes, confundir a su oponente y mantener la superioridad.

Boyd, como los que toman las decisiones empresariales más exitosas, superó en armas a su competencia porque era muy bueno gestionando los retrasos. Se hizo rápido para ir despacio. Utilizó el tiempo, en lugar de dejar que el tiempo lo utilizara a él.