Acelerar las transformaciones corporativas (¡No pierda los nervios!)

ARRIBA Michel de Broin, Revoluciones, 2003, Aluminio, 5 x 5 x 8,5 m, Parque Maisonneuve-Cartier, Montreal

Pregúntele a cualquier CEO que haya supervisado una transformación corporativa qué debería haberse gestionado de manera diferente y es probable que reciba la respuesta: «Deberíamos haber actuado más rápido, y podríamos haberlo hecho».

Esos ejecutivos tienen una larga lista de arrepentimientos: desearían haber unificado el equipo de liderazgo de inmediato. Desearían haber contratado a los empleados antes y rápidamente conseguir apoyo para la nueva visión. Desearían no haber esperado tanto para poner a prueba sus suposiciones y perfeccionar sus iniciativas clave. Y desearían haber generado beneficios visibles desde el principio para acelerar los compromisos y reforzar las expectativas de los empleados, los clientes, los proveedores y los inversores.

Cualquier transformación empresarial (lanzar la siguiente fase importante de una organización, ejecutar una nueva estrategia corporativa para lograr un rendimiento revolucionario, permitir que un nuevo líder ejecutivo se haga cargo o integrar una adquisición) está plagada de desafíos. Hace más de 25 años, comencé a presidir un programa innovador que convocaba a grupos de directores generales y sus equipos ejecutivos para sesiones de dos semanas en la Harvard Business School, en las que colaboraban con miembros del cuerpo docente y compañeros que no competían para resolver sus desafíos más graves. Se volvieron a encontrar nueve meses después para compartir sus experiencias. A los pocos años, surgió un patrón claro en el programa: el mayor obstáculo para la transformación empresarial era conseguir que las organizaciones ejecutaran rápidamente sus nuevas y audaces ideas. Desde entonces, de mi participación directa como principal arquitecto de procesos en más de 25 transformaciones corporativas dirigidas por CEO nuevos y en activo, he llegado a la conclusión de que muchos ejecutivos con talento no aprecian del todo las siguientes ideas sutiles pero poderosas:

• Los lanzamientos de la transformación deben ser audaces y rápidos para tener éxito. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones hay seis tipos de «frenos de velocidad» que pueden ralentizar las cosas a un ritmo acelerado.

• Durante los períodos de actividad habitual, estos frenos pueden resultar irritantes, pero sus efectos en el rendimiento son razonablemente benignos. Sin embargo, durante una transformación audaz, que requiere una acción rápida, cualquiera de ellas puede descarrilar el esfuerzo mayor.

• Para acelerar las transformaciones, los directores deben soltar cada uno de estos frenos, en un orden determinado.

Examinemos los diferentes tipos de frenos y analicemos cómo y cuándo liberarlos.

Speed Brake #1: Cultura de gestión cautelosa

Cuando las empresas buscan variaciones del mismo modelo de negocio durante un período prolongado, se preocupan por una mejora incremental. En lugar de hacer grandes ideas y apuntar a grandes resultados, los responsables de la toma de decisiones ejecutivas intentan evitar grandes errores. Se esconden en sus respectivas áreas de responsabilidad, creyendo que están demasiado ocupados con las operaciones diarias como para involucrarse en la reinvención de todo el negocio. El problema es que transformar una empresa requiere una cooperación intensiva entre los compañeros ejecutivos. Las unidades tradicionales fuertes tienen que compartir recursos con unidades no probadas o de bajo rendimiento y, a menudo, deben sacrificar algo que valoran por el bien del conjunto.

Una mentalidad incremental y parroquial también afirma el orden jerárquico tradicional de los ejecutivos. Los que controlan la mayoría de los recursos o activos institucionales tienden a monopolizar las discusiones, triunfar sobre las nuevas ideas y a tomar decisiones con fuerza, reforzando así el statu quo. La cultura de gestión en la industria automotriz estadounidense fue tan cautelosa hace un par de décadas que General Motors tuvo que crear Saturn, una filial totalmente nueva geográficamente separada, para liberar la atención de los ejecutivos y los recursos de diseño y desarrollo necesarios para responder al desafío de los coches pequeños de competidores extranjeros.

En una cultura conservadora, nadie está seguro de que el líder a cargo seguirá el curso de una agenda de transformación. Por lo general, una historia de programas de cambio a medias, poco entusiastas y semielaborados socava la confianza en que el desafío actual se tratará de manera diferente. Sin una visión clara y un compromiso definitivo desde arriba, incluso los miembros más capaces y enérgicos del equipo de liderazgo dudarán en plantear nuevas ideas para seguir adelante, y los ejecutivos menos probados se sentirán aún más reacios a decir lo que está mal y cómo mejorar las cosas.

Las transformaciones exitosas requieren un riguroso enfrentamiento de la realidad, tanto externa como interna. Pero todo ese trabajo se desperdiciará si el líder no se detiene para establecer que todos los ejecutivos deben ayudar a trazar el nuevo rumbo. Todos los miembros de su equipo de gestión deben entender el requisito para asumir un papel activo, sin excepciones. Si permite alhelíes durante la fase de planificación, es probable que proyecten sombras largas y pasivas sobre la organización cuando llegue el momento de la ejecución.

Más allá de exigir la participación, tiene que proporcionar un paso seguro: permitir que los gerentes y empleados sean brutalmente honestos sobre lo que consideran las mayores debilidades de la empresa y animarlos a aportar ideas sobre cómo lanzar la transformación y mantenerla en marcha. Puede empezar haciendo que el equipo de liderazgo se ponga de acuerdo sobre un conjunto sencillo de reglas básicas para debatir ideas, participar en el pensamiento crítico y tomar decisiones. Prepárese para hacerlas cumplir, porque es probable que los miembros del equipo vuelvan a sus viejas costumbres si no lo hace.

Reuniones sencillas

El vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de una gran tienda mundial reflexionó: «El orden del día, el diseño de la reunión e incluso las preguntas formuladas tienen que ser

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A continuación, explique claramente cómo pasarán todos los miembros de la organización del estado actual al nuevo estado deseado. Debe describir los principales pasos y resultados del proceso de lanzamiento, así como el modo y el momento en que las personas de diferentes niveles de la empresa participarán en el viaje y el lanzamiento de la transformación.

Después de eso, pida a un tercero objetivo que lleve a cabo una ronda de entrevistas con los líderes clave sobre lo que funciona o no y cuál es la mejor manera de proceder. Garantice el anonimato y reúna los hallazgos textualmente y sin atribuir. Además, reúna información basada en hechos de dentro y fuera de la organización para poner a prueba los supuestos que subyacen a su nuevo modelo de negocio.

Cuando haya completado esas tareas, convoque un evento bien diseñado para «confrontar la realidad» para que usted y su equipo puedan trabajar a través de toda la información nueva para desarrollar y perfeccionar la visión y el modelo de negocio de apoyo. Y luego haz una prueba práctica de todo en la organización antes de sacar conclusiones y finalizar el plan de transformación.

Los pasos anteriores le permitirán abordar rápidamente problemas importantes y tomar decisiones difíciles sobre la asignación de recursos. Al evitar un comienzo en falso con su equipo de gestión, no tendrá que volver a ocuparse de cuestiones estratégicas, rehacer elementos clave de su modelo de negocio ni cambiar las prioridades de las iniciativas, todo lo cual empantanaría su lanzamiento y reduciría la energía de la ejecución.

Speed Brake #2: Proceso de gestión de hacer las cosas como de costumbre

En la mayoría de los casos, el proceso de gestión diario ya funciona a plena capacidad cuando los líderes de la empresa piden un gran cambio. No hay espacio dentro de los sistemas establecidos para planificar y lanzar una transformación; de hecho, a menudo se interponen en el camino. Forzar el proceso de lanzamiento en el calendario de reuniones preexistente de la organización dará poca importancia a este importante trabajo y no dejará tiempo suficiente para el diálogo estructurado, que es tan esencial para abrir nuevos caminos.

Arranques rápidos

Nada genera una sensación de urgencia como el progreso visible y las victorias anticipadas. Al comienzo del proceso de lanzamiento, apunte a algunas iniciativas de gran valor u

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La solución es crear un proceso de lanzamiento turboalimentado y sin holguras que se ejecute en una pista separada y promueva tanto la alta velocidad como la alta interacción. Realizar un lanzamiento sin holgura junto con el proceso de gestión rutinario durante unos meses le permitirá acelerar la transformación y ganar no solo un tiempo precioso, sino también energía, compromiso e impulso (véase la exposición «El lanzamiento sin holgura»).

El lanzamiento sin Slack

Los procesos del día a día pueden interponerse en su camino cuando intenta poner en marcha una transformación corporativa. ¿La solución? Cree un proceso de lanzamiento comprimido

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Tendrá que diseñar para el equipo directivo y, a continuación, para todos los empleados, una hoja de ruta con puntos intermedios y fechas específicos. La hoja de ruta debe ser de reserva. Con una preparación adecuada y un buen diseño, su equipo y los que dependan directamente de él deberían pasar de enfrentarse a la realidad a finalizar iniciativas en tres o cuatro reuniones, intercaladas con preparación, pruebas y mejoras. El horario de acompañamiento debe estar muy comprimido. Si los miembros del equipo sienten que no tienen suficiente tiempo, probablemente lo tenga bien. Cuando la gente recibe unas semanas más para completar un paso, a menudo esperan hasta la última semana más o menos para presionar. Solo unas pocas extensiones pueden convertir una fase de lanzamiento de tres meses en seis meses o incluso un año.

Si los miembros del equipo sienten que no tienen suficiente tiempo, probablemente tenga el ritmo correcto.

Se debería pedir a cada uno de los altos ejecutivos que ayuden a elaborar una de las iniciativas de transformación y, posteriormente, que supervisen su ejecución en toda la empresa. Realizarán estas tareas interorganizacionales, además de ser responsables del progreso de sus propios departamentos en todas las iniciativas. Al desempeñar ambas funciones, los líderes ejecutivos aumentarán en gran medida la tracción de la transformación.

El lanzamiento sin holgura contrasta con el consejo de que todo debe estar perfectamente preparado con antelación, con un montón de datos analizados, una estrategia completamente articulada y un nuevo modelo de negocio, y todas las personas adecuadas en los puestos adecuados. Muchos líderes que siguen ese consejo se encuentran desviados a las vías laterales, todavía esperando para encender el motor mientras el mercado pasa rugiendo y valiosos empleados se van en busca de mejores vehículos para avanzar en sus carreras. La preparación es importante, pero no a expensas de la moción. Y el movimiento es fundamental, porque le permite acumular pequeñas victorias que incitan a los indecisos a subirse a bordo.

Quizás la razón más importante para ponerse en movimiento es que cada día de acción acelera el ciclo de aprendizaje y adaptación organizacionales. En el momento en que se piense una solución, póngala en juego. Si resulta ser defectuoso, déjelo rápidamente y anótelo como una lección para aplicarlo a su negocio en transformación.

Freno de velocidad #3: estancamiento de la iniciativa

Los líderes ejecutivos pueden carecer de la perspicacia y el coraje para descartar los esfuerzos que se han quedado cortos. Un temor común es que si admiten que han elegido un camino equivocado o que se han equivocado en el momento, perderán la capacidad de motivar al equipo a intentar otras cosas. Así que, en cambio, amontonan nuevas iniciativas sobre las que tienen dificultades, y el resultado es un estancamiento.

El método de los dos cajones

El proceso de diligencia debida interna en una gran empresa minorista descubrió una técnica de supervivencia clandestina: un método no escrito de «dos cajones» para mantenerse al

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El estancamiento de la iniciativa a menudo comienza de manera simple, inocua. Supongamos que Finanzas pone en marcha nuevas herramientas para controlar mejor los costes generales. Y, a continuación, Recursos humanos introduce un nuevo sistema de gestión del rendimiento de los empleados para identificar mejor a los principales contribuyentes. El departamento de marketing inicia una campaña para aumentar las ventas de nuevos productos. La fabricación inicia un programa Six Sigma que eventualmente afectará a marketing, ventas y finanzas. Y el equipo ejecutivo superior se embarca en un esfuerzo de cambio cultural para mejorar la moral y la retención (irónicamente, la baja moral se debe a demasiadas iniciativas que sobrecargan el sistema y la gente). Individualmente, cada proyecto tiene sentido, pero cuando se lanzan simultáneamente, sin tener en cuenta la alineación estratégica o la priorización, estos múltiples niveles de actividad abruman fácilmente a la organización.

Los ejecutivos que intenten meter demasiado en el embudo organizativo lo obstruirán. La capacidad de ejecución de los trabajadores se convertirá en un punto de estrangulamiento si los programas no se priorizan ni se secuencian.

La mejor respuesta es la clasificación. En las transformaciones corporativas más exitosas, los gerentes restringen sus agendas de acción a tres, o como máximo cuatro, iniciativas bien articuladas para toda la empresa, cada una de las cuales contiene solo dos o tres áreas de enfoque cuidadosamente seleccionadas y vinculadas a métricas de resultados claras. Cuando empiece a multiplicar las iniciativas por las áreas de interés, se dará cuenta rápidamente de que superar esta directriz bloqueará la organización.

Por ejemplo, la primera orden del día de un nuevo director ejecutivo en un minorista global fue disolver 1000 equipos y trabajar con un equipo de liderazgo heredado en gran medida para extraer tres iniciativas cruciales de toda la complejidad. Al tener que supervisar y guiar el trabajo de tantos equipos, el anterior CEO había llevado a toda la empresa a un estancamiento. Cuando la apretada agenda de transformación del nuevo líder hizo posible que todos en la organización centraran el tiempo, la atención y los recursos en el cambio, la gente pudo aportar un valor mucho mayor al esfuerzo. Como resultado, el minorista mejoró drásticamente el valor para los accionistas, la satisfacción del cliente y la retención de los empleados al final del primer año. Si la agenda de la transformación no se hubiera endurecido, los directivos y los empleados se habrían visto obligados a desarrollar sus propias formas de hacer frente al estancamiento opresivo y sin rumbo.

El enfoque no se trata de hacer más con menos; se trata de hacer más en menos. Tomar decisiones sobre qué no hacer para que los recursos se destinen a las iniciativas más importantes no es fácil, pero hay que hacerlo para liberar este freno a la transformación de su empresa.

Speed Brake #4: Ejecutivos recalcitrantes

La tolerancia prolongada de los miembros recalcitrantes del equipo o de aquellos que son incapaces de desempeñarse dentro de las expectativas de la agenda de transformación, constituye otro obstáculo. Muchos ejecutivos, aunque reconozcan este problema, optan por evitar conflictos y esperan que la claridad y eficacia de su gran plan conquiste rápidamente a la gente. Y en su mayoría tienen razón. Cuando el máximo líder cree un paso seguro, establezca una arquitectura de procesos fiable orientada a la velocidad y la alta participación, y enfoque las expectativas de rendimiento y comportamiento, muchos miembros del equipo se comprometerán con la nueva agenda de transformación.

Los peligros de la vacilación

Reflexionando sobre su exitosa reinvención corporativa varios años después, un CEO de alta tecnología dijo: «Teníamos uno o dos ejecutivos que sabía desde el principio que no eran

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Pero, ¿qué hace con los altos ejecutivos que no suben a bordo? Más importante, ¿qué tan pronto tiene que actuar? La respuesta simple es más pronto que tarde, o corre el riesgo de que solo una o dos personas generar disrupción la velocidad del progreso de su organización, desde la planificación hasta la consecución de resultados revolucionarios.

El mejor enfoque: identificar y enfrentarse rápidamente a los ejecutivos que puedan socavar la transformación. Incluso durante las primeras semanas del lanzamiento, la compresión de tiempo ayuda a destacar tres tipos de administradores que podrían causar problemas:

• los que adoptan rápidamente, que suben a bordo antes de comprender completamente lo que implica y que ven el dominio de la nueva agenda como un trampolín hacia el éxito;

• los negadores, que albergan un profundo presentimiento de estar en el extremo perdedor de los inevitables cambios de poder y recursos en una reinvención; y

• los reacios al compromiso, que puede que no crean en su enfoque, pero que permanezcan indecisos, posiblemente porque ven que la transformación está empezando a dar sus frutos.

Cuanto más centrado y explícito sea el proceso de lanzamiento, más fácil será identificar a uno o dos miembros del equipo de gestión que podrían socavar todo el esfuerzo. Encárguese primero con esas personas. Eso enviará una fuerte señal a los demás miembros del equipo y al resto de la organización de que habla en serio. Entonces puede entrenar a la gente para que esté a la altura del desafío de la transformación.

Freno de velocidad #5: empleados desconectados

Solo después de que haya tratado con líderes que no se comprometan con la transformación podrá ocuparse del compromiso y la motivación de los empleados. Pero es esencial afrontar este último problema lo antes posible, porque los empleados desvinculados pueden ralentizar su progreso.

Compromiso rápido de los empleados

Un año después de un cambio de tendencia muy exitoso, el CEO minorista que lo supervisó comentó en un artículo de la revista: «La mayor sorpresa fue lo rápido que la gente dijo:

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Muchos esfuerzos de transformación se estancan porque las grandes ideas y estrategias nunca llegan lo suficientemente lejos en la organización como para tener un impacto en las personas que se relacionan directamente con los clientes o fabrican los productos de la empresa. Si no puede involucrar rápidamente a todos los empleados y hacer que se comprometan con las iniciativas de la agenda desde el principio, el equipo superior puede pasar a nuevos desafíos y estrategias antes de que su mensaje inicial llegue a toda la organización.

La mayoría de los programas para empleados establecidos para apoyar una transformación tienen como objetivo combinar la formación y el desarrollo con la alineación y el compromiso de los empleados durante el período de lanzamiento. Los eventos de los empleados durante el lanzamiento, a menudo fuera de las instalaciones, suelen tener lugar durante varios días, a veces una o dos semanas. Pero estos eventos no servirán de nada si (a) espera demasiado para celebrarlos o (b) no logra involucrar y alinear a los empleados desde el principio.

El CEO de una empresa mundial de semiconductores que atraviesa un cambio de rumbo pasó varios meses con los tres niveles superiores de la dirección construyendo los conceptos básicos de la transformación antes de decidir que era hora de incorporar a bordo a los 50 000 empleados dispersos por todo el mundo. El CEO decidió reunir un equipo de profesionales de RR. HH. para dirigir la implantación global de un programa de comunicación y desarrollo de competencias de cinco días, pero garantizar la implicación, la alineación y el compromiso de los empleados en la consecución de las nuevas iniciativas se dejó para un programa de seguimiento. Cuando el segundo programa llegó a todos los empleados, habían pasado casi dos años y la empresa pasaba a la siguiente fase de su transformación en curso. Como los empleados habían recibido una amplia formación antes de ser adoctrinados adecuadamente, muchos no sabían qué hacer específicamente en sus trabajos para contribuir a la primera fase de la transformación de la empresa.

Una respuesta mucho mejor es implementar una cascada rápida y de alto compromiso para todos los empleados. Compare el enfoque descrito anteriormente con la experiencia de un importante minorista al que solo le llevó unas semanas comprometer y alinear a sus 40 000 empleados en todo el mundo con sus planes e iniciativas de transformación. El primer día de la cascada, los vicepresidentes regionales (ejecutivos tres niveles por debajo del CEO que había formado parte del lanzamiento intensivo, de tres meses y sin holgura) se reunieron en una sala con los directores de distrito. Se presentaron las principales iniciativas, una a la vez, y luego los vicepresidentes regionales, sentados en mesas con sus equipos, compartieron los compromisos que habían contraído para impulsar cada iniciativa antes de facilitar un debate sobre cómo podían contribuir los directores de distrito. Al final del día, todos los participantes entregaron sus compromisos preliminares de acción en sus áreas de responsabilidad inmediatas. En una semana, los directores de distrito se reunieron con sus vicepresidentes regionales para concretar sus compromisos; un par de semanas después de eso, se reunieron durante un día con todos los gerentes de las tiendas de sus distritos y pasaron por el mismo proceso, que los gerentes de las tiendas repitieron con sus equipos. La cascada concluyó con un evento de tres horas en toda la empresa a primera hora de un domingo por la mañana, justo antes de que se abrieran las puertas a los clientes en las más de 800 tiendas.

Los debates se dedicaron por completo a involucrar rápidamente a los empleados de todos los niveles en el lanzamiento y a establecer una responsabilidad de línea de visión clara para las principales iniciativas de transformación de arriba a abajo en la organización. Se había tomado la decisión consciente de aplazar la formación y el desarrollo esenciales hasta que los gerentes y los empleados se comprometieran y se comprometieran, para que la gente estaría mejor motivada para aprender. Toda la cascada mundial de alta participación tardó menos de dos meses en completarse.

Freno de velocidad #6: pérdida de enfoque durante la ejecución

Una vez que tenga ejecutivos y empleados en el camino de la reinvención, es importante mantenerlos centrados en el viaje estableciendo objetivos intermedios concretos y visibles. Lo último que necesita es un estribillo temprano de «¿Ya hemos llegado?» de las personas que dirigieron las fases de planificación y lanzamiento. Esto es fundamental, porque cuanto más intenso y atractivo sea el lanzamiento de la transformación, más difícil será mantener los niveles elevados de energía, concentración y rendimiento.

Lanzar Redux

A medida que salga del primer año de ejecución y entre en el segundo, tendrá que repetir una versión simplificada del lanzamiento sin holgura: perfeccione las principales

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Después de trabajar en la alineación y el compromiso en las sesiones en cascada, la gente realmente tiene que ponerse manos a la obra de cumplir sus compromisos. A veces, el cambio de planificar a hacer se confunde con una desviación de las grandes ideas que fueron la esencia de la fase de lanzamiento. A medida que la rutina diaria vuelve a ocupar un lugar central durante el primer trimestre de la fase de ejecución, los viejos hábitos pueden ir apareciendo sigilosamente en el sistema. Los líderes que habían empezado a trabajar de una manera más abierta y atractiva podrían volver al modo de mando y control o centrar su atención en otras actividades importantes. Las prioridades fijadas en la fase de lanzamiento se verán desafiadas a medida que la gente responda a presiones más inmediatas para cumplir objetivos tácticos.

Puede empezar a sentir que ha hecho su parte y que ahora es el momento de que el equipo lo ejecute, pero debe seguir defendiendo activamente las iniciativas de transformación modelando los nuevos comportamientos deseados. Además, debe resistir la tentación de añadir constantemente nuevas ideas a la mezcla para provocar o estimular a los empleados.

La transición del lanzamiento a la ejecución es vulnerable a tres caídas predecibles. No se pueden evitar por completo, pero son reconocibles y los líderes ejecutivos y los directores generales pueden minimizar la carga en el esfuerzo de transformación. En el momento en que escuche las palabras «Ey, estamos sobre la joroba», está a punto de llegar a la primera. Aquí hay algunas formas de resolverlos.

Blues posterior al lanzamiento.

Puede resultar difícil para un líder pasar de desempeñar un papel visionario a servir de «lastre y quilla», pero eso es justo lo que se necesita después de un lanzamiento fuerte, ya que una verdadera transformación se basa en la ejecución. El máximo líder tiene que asegurarse de que los directores de todos los niveles reciban y transmitan un mensaje coherente sobre la necesidad de impulsar las iniciativas de transformación clave de la manera acordada. Una forma de señalar su cambio al modo de ejecución es iniciar reuniones semanales del personal con una revisión del progreso de las iniciativas de transformación, llamar la atención sobre las personas y los planes que se han desalineado y anotar las primeras lecciones que deben compartirse rápidamente.

Comportamientos de liderazgo observables como este renovarán la fe en que la dirección sigue adelante, fomentarán la confianza de que todo el mundo va por el camino correcto y reforzarán la rendición de cuentas respecto a los compromisos asumidos durante la planificación. Estos comportamientos mantendrán alta la energía de transformación y la atención de todos donde tiene que estar.

Exceso de confianza a mitad de curso.

La siguiente gran caída suele producirse después de que hayan pasado dos puestos de control trimestrales. Las iniciativas de transformación ahora se comprenden bien y los resultados han empezado a registrarse. Puede producirse una sensación de navegación suave.

Sin embargo, no debe encender el piloto automático. Se encontrará con desafíos de ejecución inesperados. Será necesario perfeccionar el modelo de negocio y tendrá que ajustar las iniciativas en función de las lecciones aprendidas de la ejecución anticipada. A medida que pasa la emoción del lanzamiento, algunos ejecutivos pueden presionar por métodos antiguos y familiares que sean más de su agrado y estén mejor alineados con sus habilidades actuales. Si no da un paso adelante para afirmar los compromisos con la transformación que se han puesto en marcha con tanto cuidado, otros líderes pueden intentar deshacer todo el duro trabajo que hizo que todos se centraran y avanzaran por el nuevo camino.

A medida que pasa la emoción del lanzamiento, algunos ejecutivos pueden presionar por métodos antiguos y familiares que sean más de su agrado.

Uno de sus mayores desafíos a mitad del curso es mantener el proceso de transformación centrado, lleno de energía y fresco. Más allá de realizar una rigurosa evaluación intermedia del propio proceso de transformación, una forma eficaz de aumentar tanto la velocidad como la tracción es celebrar reuniones trimestrales de puntos de control en las que participen los tres niveles superiores de los líderes y seguir inmediatamente a cada uno de ellos con minicascadas, intervenciones que tienen lugar en toda la empresa.

Las minicascadas no tienen que ser eventos caros, llevar mucho tiempo y con demasiada producción. De hecho, es mejor si solo tardan una o dos horas cada trimestre y se doblan para las operaciones normales. Por ejemplo, los supervisores de campo en una obra en construcción pueden charlar con los empleados mientras toman un café y rosquillas en el portón trasero de una camioneta antes de que la gente empiece a trabajar. Lo importante es mantener a todos, no solo a los altos ejecutivos, comprometidos e informados para que puedan hacer los ajustes oportunos y acelerar el progreso.

Presunta moción perpetua.

A medida que el primer año de actuación llega a su fin, muchos ejecutivos sucumbirán a la presunción de movimiento perpetuo, la idea de que las cosas seguirán progresando si la empresa simplemente sigue con el plan de juego del primer año. Incluso escuchará a algunos ejecutivos decir: «¡No volvamos a pasar por eso!» Pero el hecho es que se necesita una nueva mirada a todo.

Necesitará una «reducción de lanzamiento» para iniciar con valentía el segundo año de ejecución. Ahora que la organización ha puesto a prueba las iniciativas de transformación durante mucho tiempo, el equipo directivo debería volver a examinarlas y a las ideas subyacentes, basándose en la experiencia de todos para realizar cambios fundamentados. Habiendo pasado por todo esto antes, el equipo de liderazgo debería poder realizar el lanzamiento redux de una manera rigurosa pero racionalizada.

Incluso uno de los frenos de velocidad puede detener repentinamente toda una transformación corporativa y todas las aspiraciones de rendimiento innovador relacionadas. Algunos de los métodos para soltar los frenos pueden parecer contradictorios. Por ejemplo, puede que no sea obvio al principio cómo puede acelerar el cambio haciendo una pausa para establecer un paso seguro o reservando tiempo para un diálogo estructurado, o cómo puede lograr una transformación radical restringiendo su enfoque a unas pocas iniciativas importantes. Pero las tácticas que se analizan en este artículo le ayudarán a planificar y ejecutar una rápida reinvención corporativa que realmente se mantenga. Se trata de una disciplina que todos los directores generales y directores generales deberán dominar para tener éxito en el siglo XXI.