Acabar con la crisis de sucesión de CEO
Resumen.
Reimpresión: R0502C
El proceso de sucesión del CEO está roto. Muchas empresas no tienen planes de sucesión significativos y pocas de las que sí lo hacen están contentas con ellos. El cargo de CEO se está reduciendo; de hecho, dos de cada cinco CEOs fracasan en sus primeros 18 meses.
No se trata solo de que se están reemplazando a más directores ejecutivos, sino que están siendo reemplazados mal. Los problemas se extienden a todos los aspectos de la sucesión de CEO ejecutivos: programas de desarrollo interno, supervisión de la junta directiva y contratación externa.
Si bien muchas organizaciones hacen un trabajo decente al nutrir a los mandos intermedios, pocas han establecido los programas integrales necesarios para encontrar a media docena de verdaderos candidatos a CEO entre los miles de líderes que hay entre ellos. Aún más perjudicial es el hecho de que las juntas directivas no dediquen suficiente atención a la sucesión. Los miembros del comité de búsqueda a menudo no tienen experiencia en la contratación de directores ejecutivos; carecen de orientación, proporcionan los requisitos más estrictos o los más generales y luego no investigan ni a los candidatos ni a los reclutadores.
El resultado es que con demasiada frecuencia se extraen nuevos directores ejecutivos de los desgastados rolodexes de un número notablemente pequeño de reclutadores. Estos candidatos pueden tener un fuerte carisma, pero pueden carecer de habilidades críticas o no encajar bien con la empresa. La alta rotación resultante es particularmente perjudicial, ya que los directores ejecutivos externos suelen traer a sus propios equipos, pueden hacer que la empresa pierda el foco de atención y resulta especialmente costoso deshacerse de ellos.
Basándose en más de 35 años de experiencia en la sucesión de directores ejecutivos, el autor explica cómo las empresas pueden crear un grupo profundo de candidatos internos, cómo los consejos pueden alinear constantemente la estrategia y el desarrollo del liderazgo, y cómo los directores pueden obtener el valor de su dinero de los reclutadores. Elegir a un CEO no debe ser una decisión, sino una amalgama de miles de decisiones tomadas por muchas personas todos los días a lo largo de los años.
La idea en resumen
El proceso de sucesión del CEO está roto. Demasiados oleoductos de sucesión de empresas están completamente secos. Incluso entre las firmas que tienen planes de sucesión, la mayoría no está contenta con ellos. Gracias a la mala planificación de la sucesión, el cargo de CEO se está reduciendo: dos de cada cinco nuevos CEO fracasan en sus primeros 18 meses.
Cómo encontrar un CEO que sirva a tu empresa durante mucho tiempo y ¿bien? Desarrolle un grupo profundo de candidatos internos y manténgalos bien surtidos a través de un sólido programa de desarrollo de liderazgo. Asegúrese de que la junta dedica suficiente tiempo a la sucesión de CEO ejecutivos, identificando a los candidatos prometedores al principio de sus carreras y conociéndolos personalmente. Y si los directores están considerando candidatos externos, sugiera que ellos, no los reclutadores, impulsen el proceso de búsqueda definiendo requisitos específicos y examinando a los candidatos.
Como demuestran las perennes potencias de rendimiento como GE y Colgate-Palmolive, nada afecta más el futuro de una empresa que la sucesión de CEO. Comience a invertir tiempo y energía en la planificación de sucesión de su empresa hoy mismo: la petición de un nuevo líder podría llegar tan pronto como mañana.
La idea en la práctica
¿Cómo tener éxito en la sucesión? Aplica estas potentes prácticas:
Refuerza el desarrollo del liderazgo interno
En sucesión de CEO, se necesita una tonelada de mineral para producir una onza de oro. Muy pocos de los líderes de su empresa estarán calificados para dirigir la firma. Detecte pronto a los candidatos prometedores y, a continuación, cuídalos con las experiencias adecuadas en el trabajo. Mover a los candidatos por puestos que requieren responsabilidad por centros de pérdidas y ganancias cada vez más grandes y complejos. Si su empresa no está configurada para ofrecer tales oportunidades, cree puestos de trabajo (proyectos grandes, pequeñas organizaciones internas) que ejerzan la fuerza de pérdidas y ganancias de un candidato. Ejemplo:
Una empresa de 10.000 millones de dólares en una industria sindicalizada y altamente intensiva en capital ha apuntado al director de su división más pequeña como próximo CEO. Aunque brillante y articulado, el candidato no tiene experiencia en dirigir grandes empresas en general ni en este tipo de negocios en particular. La junta está considerando crear un puesto de suplente en su división más grande para él y hacer que la división actual encabeza su entrenador, otorgándole al entrenador una bonificación si asegura el éxito de su sucesor.
Insistir en la participación de la junta
Para ayudar a su empresa a encontrar un sucesor de CEO sólido, su junta directiva debe dedicar menos tiempo a supervisar el rendimiento financiero y más tiempo a planificar la sucesión de CEO y a gestionar las búsquedas. La junta debe dedicar como mínimo dos sesiones al año a la inclusión de al menos cinco candidatos a CEO, dedicando al menos el 15% del tiempo de la junta a la sucesión.
Los directores también deben conocer personalmente a las estrellas en ascenso: invitarlas a las reuniones y cenas de la junta directiva, hablar con ellas informalmente y observarlas en los hábitats naturales de sus operaciones comerciales.
Poner a cargo a los directores, no a los reclutadores
Sin una dirección efectiva de la junta directiva, los reclutadores abordan las búsquedas en busca de cualidades genéricas como el carácter, la visión y las relaciones, la formación de equipos y las habilidades de gestión del cambio. Para guiar a los reclutadores, los directores deben:
- Articular tres o cuatro aspectos no negociables del talento, el know-how y la experiencia en función de las necesidades dominantes de su empresa durante los próximos años y para el crecimiento futuro. Los criterios de una empresa incluían experiencia en segmentar los mercados de acuerdo con las necesidades de los clientes y un historial de creación de equipos ejecutivos sólidos.
- Llevar a cabo la debida diligencia con candidatos externos, buscando fuentes externas confiables, exigiéndoles franqueza y eliminando fallas fatales de carácter y escasez de habilidades. Exigir a los reclutadores que proporcionen explicaciones detalladas de cómo cada candidato cumple los criterios de la empresa. Un informe de 10 páginas sobre cada uno es razonable.
Hablamos del liderazgo como si los líderes, como las familias felices de Tolstoi, fueran todos iguales. Pero el liderazgo de los CEO debería ser un tema aparte porque tiene un alcance y una sustancia únicos y tiene una importancia incomparable. El desempeño de los directores ejecutivos determina el destino de las corporaciones, que influyen colectivamente en economías enteras. Nuestro nivel de vida depende de la excelencia en lo más alto.
¿Quién, entonces, discutiría que la selección de CEO merece una atención permanente de primera línea por parte de los custodios del bienestar de una empresa? Sin duda, cuando el tiempo o el trauma marque el paso del cambio, las organizaciones deben estar preparadas con una visión clara de las necesidades actuales y futuras y con grupos de candidatos cuidadosamente atendidos.
Pero no lo son. El proceso de sucesión de CEO ejecutivos se ha roto en Norteamérica y no es mejor en muchas otras partes del mundo. Casi la mitad de las empresas con ingresos superiores a los 500 millones de dólares no tienen un plan de sucesión de CEO significativo, según la Asociación Nacional de Directores Corporativos. Incluso aquellos que tienen planes no están contentos con ellos. El Consejo de Liderazgo Corporativo (CLC), una organización de investigación de recursos humanos, encuestó a 276 grandes empresas el año pasado y descubrió que solo el 20% de los ejecutivos de RRHH que respondieron estaban satisfechos con sus procesos de sucesión de alta dirección.
Esa deficiencia es sencillamente imperdonable. Un CEO o una junta directiva que ha estado en funcionamiento durante seis o siete años y que aún no ha proporcionado un grupo de candidatos calificados, y un proceso sólido para seleccionar al próximo líder, es un fracaso. Todo el mundo habla de emular a los mejores profesionales como General Electric, pero pocos trabajan muy duro en ello.
El secreto de la sesión C
Mucha gente conoce la Sesión C, la revisión anual intensiva de diálogo de General Electric sobre cómo sus recursos de liderazgo coinciden con su dirección comercial. Pero dentro de la Sesión C hay un proceso que casi nadie conoce. Se llama «evaluación tándem» y es una de las herramientas más potentes de GE para evaluar a los candidatos a CEO y para ayudar a esas estrellas emergentes a evaluarse a sí mismas.
Cada año, GE selecciona un grupo diferente de 20 a 25 líderes que podrían convertirse en directores ejecutivos o líderes funcionales superiores y se sienta cada uno durante una sesión de tres a cuatro horas con dos jefes de recursos humanos ajenos a la unidad de negocio de la persona. Los ejecutivos de recursos humanos rastrean la progresión del líder en ciernes desde la primera infancia (dónde creció, cómo sus padres influyeron en su estilo de pensamiento, cuáles fueron sus valores iniciales) a través de logros recientes. A continuación, llevan a cabo una exhaustiva misión de investigación tanto dentro como fuera de la organización, que incluye revisiones de 360 grados, comprobaciones de referencias masivas y entrevistas con jefes, informes directos, clientes y compañeros. Evitando en gran medida la psicología, la evaluación en tándem se concentra en cambio en el desempeño observado y medible dentro de la empresa.
El producto de todo este esfuerzo es un documento de 15 a 20 páginas que muestra el alto potencial de trabajo y desarrollo a lo largo de décadas. El informe, repleto de elogios pero también detalla las áreas de mejora, va para el líder incipiente, que lo utiliza para mejorar su juego. También se dirige al director de negocio del individuo, al ejecutivo sénior de recursos humanos de la unidad de la persona y a la sede corporativa, donde el presidente de GE, los tres vicepresidentes y Bill Conaty, vicepresidente sénior de recursos humanos corporativos lo analiza con atención. «Normalmente espero hasta el final de la jornada laboral para leer uno de estos porque tarda aproximadamente una hora», dice Conaty. «Descubres cosas increíblemente interesantes sobre las personas en este proceso».
La evaluación en tándem es tan intensiva que solo se someten a ella quienes nadan más cerca de las cabeceras de los C-suite. Pero GE también anima a las unidades de negocio a llevar a cabo sus propias miniversiones del ejercicio.
El proceso no solo da un espejo a los líderes en ascenso, sino que también amplía su red de apoyo. El uso de ejecutivos de recursos humanos ajenos a la unidad de negocio del sujeto garantiza la objetividad y le da a la prometedora estrella dos nuevos mentores y dos nuevos controles de realidad. «Si algo aparece durante tu carrera que no te parece del todo correcto y quieres una calibración externa», explica Conaty, «podrías llamar a una de estas personas y decirle: 'Oye, mira, todo el mundo me está diciendo cosas geniales aquí, pero esto acaba de suceder. ¿Leerías algo en él? '»
El resultado de una mala planificación de la sucesión suele ser un rendimiento deficiente, lo que se traduce en un mayor rotación e inestabilidad empresarial. A medida que el aumento de la transparencia, el aumento de la voz de los inversores institucionales y las juntas directivas más activas generan mayores demandas, los mandos de los CEO siguen disminuyendo. Booz Allen Hamilton informa que el promedio mundial es ahora de solo 7,6 años, por debajo de los 9,5 años de 1995. Y dos de cada cinco nuevos directores ejecutivos fracasan en los primeros 18 meses, como cita Dan Ciampa en su artículo «Almost Ready» en el HBR del mes pasado.
El problema no es solo que se están reemplazando a más directores ejecutivos. El problema es que, en muchos casos, los directores ejecutivos están siendo reemplazados mal. Con demasiada frecuencia, los nuevos líderes son extraídos de los gastados rolodexes de una pequeña oligarquía de reclutamiento y nombrados por directores que tienen poca experiencia en contratar a alguien para un puesto superior al de director de operaciones, vicepresidente, CFO o presidente de una gran unidad de negocio. Contratar a un CEO es simplemente diferente.
Otra forma popular de llenar el vacío es persuadir a los antiguos líderes de la jubilación. Algunos ejemplos célebres son Harry Stonecipher en Boeing, Bill Stavropoulos de Dow Chemical y Jamie Houghton de Corning. Pero la mayoría de los «CEOs boomerang» regresan por solo un par de años, el tiempo suficiente para restaurar la credibilidad y poner en marcha un verdadero candidato a la sucesión. No son la solución a largo plazo.
Para aumentar sus posibilidades de encontrar un líder que prestará servicios durante mucho tiempo, las empresas deben hacer tres cosas. En primer lugar, deberían tener a su disposición una gran cantidad de candidatos internos bien abastecidos por un proceso de desarrollo de liderazgo que vaya de abajo a arriba. En segundo lugar, las juntas deben crear, actualizar y perfeccionar continuamente, un plan de sucesión y establecer un proceso reflexivo para tomar decisiones sobre los candidatos. Por último, los directores que consideren candidatos externos deben ser impulsores exigentes e informados del proceso de búsqueda de ejecutivos, liderando a los reclutadores en lugar de ser dirigidos por ellos.
En mis 35 años asesorando a corporaciones, he participado en docenas de selecciones de CEO ejecutivos y he monitoreado de cerca numerosos proyectos ejecutivos. Basándome en esa experiencia, en estas páginas explicaré primero por qué las empresas hacen citas deficientes y luego sugeriré qué pueden hacer para hacer las buenas. Con estas pautas, las organizaciones pueden asegurarse de que todos los participantes (directores, reclutadores ejecutivos y directores ejecutivos en ejercicio) rindan de manera inteligente y adecuada cuando llegue el momento de elegir a su próximo líder.
El problema con los forasteros
Cuando las empresas carecen de la cultura o los procesos para hacer aparentes a sus propios herederos, no tienen más remedio que mirar hacia afuera. Más de un tercio (37%) del Fortuna 1.000 empresas están dirigidas por contratados externos, según la firma de asuntos públicos Burson-Marsteller. Aunque los datos globales son más difíciles de conseguir, la tendencia mundial parece ser similar. Pero los candidatos externos son en la mayoría de los casos un riesgo mayor porque los directores y la alta dirección no pueden conocerlos tan bien como conocen a su propia gente.
Los forasteros son elegidos generalmente porque pueden hacer una trabajo: dar la vuelta a la empresa o reestructurar la cartera. Pero la es dirigir una organización sumamente compleja durante muchos años a través de una progresión impredecible de mercados cambiantes y terrenos competitivos. Desafortunadamente, los requisitos para ese trabajo más grande a menudo no están bien definidos por la junta, que puede centrarse en encontrar un salvador.
Los resultados no son sorprendentes. En Norteamérica, el 55% de los directores ejecutivos externos que partieron en 2003 se vieron obligados a dimitir por sus juntas directivas, en comparación con el 34% de los expertos, informa Booz Allen. En Europa, el 70% de los forasteros salientes se pusieron en marcha, en comparación con el 55% de los internos. Algunos directores ejecutivos externos apenas están por aquí el tiempo suficiente para ver sus fotografías colgadas en el vestíbulo de la sede. Gil Amelio dejó Apple 17 meses después de llegar de National Semiconductor. El ex IBMER Richard Thoman quedó fuera del primer puesto en Xerox después de 13 meses. David Siegel cedió el volante en Avis Rent A Car para US Airways pero partió dos años después.
En Norteamérica, el 55% de los directores ejecutivos externos que partieron en 2003 se vieron obligados a renunciar, en comparación con el 34% de los internos.
Incluso en las mejores circunstancias, la selección de CEO es una especie de promedio de bateo: las empresas no tendrán éxito en todo momento. Pero dos o más outsiders outsiders consecutivos pueden tener un efecto devastador en los empleados, socios y posición estratégica. Los nuevos líderes importan nuevos equipos y estilos de gestión. La continuidad y el impulso colapsan, la energía para ejecutar disminuciones y la moral cae en picado a medida que los empleados se obsesionan con quién recibirá el próximo deslizamiento rosa. En lugar de centrarse en la competencia, las empresas empiezan a mirar hacia adentro. Las citas externas incorrectas también son caras, ya que incluso un rendimiento deficiente se ve recompensado con paquetes de indemnización enriquecidos.
El problema con los conocedores
Por otro lado, a veces existe un candidato externo que es, sencillamente, la mejor opción disponible. Una junta hábil y diligente puede descubrir una excelente adaptación entre un forastero y el trabajo en cuestión. Me viene a la mente a Lou Gerstner e IBM. Y las juntas deben recordar que, al igual que los forasteros no son malas elecciones uniformemente, los internos no son uniformemente buenos. En determinadas situaciones, los candidatos internos presentan el mayor riesgo.
Irónicamente, algunas preocupaciones sobre los expertos surgen de su propia cercanía a la empresa. Por ejemplo, como «cantidades conocidas», pueden atravesar un proceso laxo de diligencia debida. O sus redes sociales y sus lazos psicológicos pueden complicar los esfuerzos por cambiar la cultura. Algunos no habrán tenido la experiencia adecuada ni habrán sido evaluados de la manera correcta. Es posible que las personas de áreas funcionales no estén a la altura de dirigir todo el negocio. O bien, un cambio en la industria o el panorama del mercado puede hacer que las habilidades cuidadosamente nutridas sean irrelevantes. En algunos casos, la credibilidad del CEO saliente o del equipo directivo puede estar tan manciada que solo una nueva escoba puede barrer la empresa.
Es más, las empresas que no tienen un programa de desarrollo de alta dirección en curso (actualmente es más la regla que la excepción) probablemente tendrán que mirar al exterior, tal vez durante los próximos diez a 20 años. En otras palabras, los candidatos externos deben ser siempre una opción. Pero mientras sigan siendo la única opción y las juntas carezcan de rigor para identificarlas y evaluarlas, la sucesión está en peligro.
El problema del desarrollo del CEO
Muchas organizaciones hacen un trabajo decente nutriendo a los mandos intermedios, pero el desarrollo significativo del liderazgo se detiene muy por debajo de la cúspide. El problema se manifiesta como una escasura de altos directivos, por lo que las empresas deben comprar cada vez más en otros barrios. Casi la mitad de los encuestados de la encuesta de CLC habían contratado a un tercio o más de sus equipos ejecutivos de fuera, pero solo el 22% de ellos lo hicieron porque consideraban que los candidatos externos eran irresistiblemente atractivos. Más bien, el 45% de todos los encuestados consideró que llevaría demasiado tiempo o sería demasiado costoso desarrollar sucesores internamente.
Es fácil entender por qué se sienten así. Incluso cuando existen programas de desarrollo sólidos, muy pocos líderes estarán cualificados para dirigir la empresa. Muy pocos. Una corporación de 25.000 millones de dólares con 70.000 empleados, por ejemplo, puede tener 3.000 líderes, de los cuales quizás entre 50 y 100 podrían calificar para uno de los diez puestos de trabajo justo por debajo de la cima. Esa misma empresa tendría la suerte de presentar cinco candidatos internos sólidos para CEO, y dos o tres es un número más realista. General Electric tenía alrededor de 225.000 trabajadores en 1993 cuando Jack Welch identificó a 20 posibles sucesores; a lo largo de siete años, ganó el número a tres. En sucesión de CEO, se necesita una tonelada de mineral para producir una onza de oro.
Además, la ventana en la que detectar el talento de los CEO es estrecha. Las empresas requieren candidatos suficientemente experimentados con los que se pueda contar para mantener el puesto más destacado durante diez años o más. Esto sitúa la edad de adhesión entre los 46 y los 52 años. Según mi experiencia, para que un candidato esté listo a los 46 años, el desarrollo serio debería comenzar a los 30 años. Reconocer qué cinco plantones de un bosque de 3.000 árboles son los que hay que cultivar requiere un grado de discernimiento del que carecen la mayoría de los gerentes de línea y los departamentos de recursos humanos y pocos están desarrollando.
Algunas empresas identifican a los candidatos de forma temprana pero luego no los evalúan adecuadamente. Estas organizaciones suelen entregar la evaluación a RRHH, que puede depender excesivamente de bases de datos empaquetadas de rasgos de liderazgo desarrollados por investigadores en el campo del comportamiento humano. Estos programas comparan los altos potenciales internos con puntos de referencia genéricos a lo largo de muchas dimensiones, un proceso que crea perfiles fragmentados de algunos ideales para cortar galletas en lugar de retratos individualizados y matizados. Además, la mayoría de esas dimensiones reflejan solo los rasgos de personalidad y no las habilidades requeridas de un CEO.
Muchas empresas tampoco alimentan adecuadamente a los candidatos que identifican. Algunos juzgan mal las necesidades de la empresa y, en consecuencia, enfatizan los talentos equivocados. Solo el 24% de las organizaciones encuestadas por el CLC creen que sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo están alineados con sus objetivos estratégicos. Y esos objetivos pueden ser un objetivo móvil, que cambia en respuesta a cambios a veces tectónicos en el entorno externo. El mercado cambia. Cambios tecnológicos. Las habilidades de los empleados se vuelven obsoletas incluso a medida que se desarrollan. Además, muy pocos programas de educación ejecutiva internos están diseñados para impartir las habilidades y los conocimientos que necesita un CEO.
Pero el problema más importante es que el verdadero desarrollo ocurre en el trabajo, no en el aula. Pocas empresas saben cómo conseguir que sus mejores empleados tengan las experiencias que los prepararían para el puesto de CEO o evaluarlos rigurosamente en los trabajos que realizan. Muchas empresas, por ejemplo, siguen igualando el desarrollo del liderazgo con los candidatos en circulación a través de múltiples funciones. En la década de 1970, esa era la regla de AT&T, IBM y Xerox, compañías que produjeron líderes que se convirtieron en directores ejecutivos en otros lugares y, en algunos casos, fracasaron.
El problema de este enfoque es que los candidatos potenciales no permanecen el tiempo suficiente en una posición para vivir con las consecuencias de sus decisiones. Además, los líderes funcionales aprenden a dirigir funciones, no empresas enteras. Frente a la competencia externa, recurren a su experiencia funcional. Puedes extraer todas las lecciones posibles de un turno como vicepresidente de marketing y aún así ser sorprendido por un P&L.
El problema con los tableros
El corto período de Bob Stemple como director de General Motors terminó sin gloria en 1992, y también lo hizo la sabiduría aceptada de que las juntas directivas deberían bendecir automáticamente al sucesor elegido cuidadosamente por el CEO saliente.
Sin embargo, aunque los CEO describen la sucesión de directores ejecutivos como uno de sus problemas más consumidos, no parecen estar consumidos por ella. En una encuesta realizada por Mercer Delta y la Universidad del Sur de California, el 40% de los directores corporativos calificaron que su participación en la planificación de la sucesión de directores ejecutivos no era óptima. (Me arriesgaría a añadir que muchos menos están satisfechos con la resultado de su participación.) Solo el 21% respondió que estaba satisfecho con su nivel de participación en el desarrollo de candidatos internos para la alta dirección.
El principal culpable es una agenda abarrotada: los deberes fiduciarios y de gobernanza, en particular, acaparan una atención desmedida de las juntas directivas. Mercer Delta pidió a los directores que compararan la cantidad de tiempo que dedican ahora con la cantidad que dedicaron un año antes a nueve actividades clave. Las grandes mayorías informaron dedicar más o muchas horas más a supervisar la contabilidad, Sarbanes-Oxley, el riesgo y el desempeño financiero. También informaron que dedican menos tiempo a interactuar con los posibles sucesores de CEO y a prepararlos que a cualquier otra actividad. Sin embargo, el trabajo de las juntas en materia de sucesión representa probablemente el 80% del valor que ofrecen. Si la elección del sucesor del CEO es excelente, todas las decisiones posteriores se vuelven más fáciles.
Otro gran problema es que la gran mayoría de los miembros del comité de búsqueda no han tenido experiencia trabajando juntos en una sucesión de CEO ejecutivos. Como resultado, rara vez se fusionan en cuerpos profundos que llegan a la médula de las necesidades fundamentales de sus empresas. Así que acaban acercándose a su búsqueda solo con las exigencias del momento o, lo que es peor, con los requisitos más amplios.
A medida que audicionan a los candidatos, los directores pueden ser seducidos por su reputación, especialmente si están considerando a un favorito de Wall Street o de los medios de comunicación. Algunos aspirantes a directores ejecutivos emplean publicistas que azotan historias interesantes a los periodistas; cuando esos líderes están deseando otros trabajos, sus halos otorgados por la prensa los siguen. Los miembros de la junta también pueden quedar cegados por el carisma, por el puro liderazgo de un candidato. No hay nada intrínsecamente malo en el carisma, aunque algunos lo critican como la ropa de oveja en la que acecha la arrogadura. Pero con demasiada frecuencia los directores se centran tanto en lo que son los candidatos. como que no presionan lo suficiente para descubrir qué pueden y qué no pueden los candidatos hacer.
Por ejemplo, una junta que buscaba un nuevo CEO después de despedir al anterior pidió a alguien que pudiera formar un gran equipo y hacer las cosas. El reclutador presentó a esa persona, un candidato enérgico y centrado cuyas cualidades personales rápidamente conquistaron a los directores. Lo que realmente necesitaba la organización era alguien que pudiera crear un flujo de nuevos productos y ganar espacio en las estanterías de los minoristas poderosos en un mercado volátil. Lamentablemente, los directores nunca especificaron esos requisitos ni los plantearon durante las entrevistas ni la verificación de antecedentes.
Las habilidades de marketing ascendente del candidato eran escasas o inexistentes. La cuota de mercado de la compañía disminuyó vertiginosamente, y tres años después el CEO estaba fuera de su oído. En su segundo intento, la junta se concentró tanto en el marketing que ignoró la ejecución. El siguiente CEO fue un visionario y un genio del marketing, pero no pudo hacer las cosas. La empresa, una vez primera en su mercado, probablemente se venderá o tropezará con el Capítulo 11.
Por último, los directores con demasiada frecuencia recurren a los reclutadores con la debida diligencia. Como resultado, ese proceso puede ser bastante superficial. Una empresa que dejó la investigación de antecedentes a su reclutador y a su banquero de inversiones se vio ensillada con un líder que arruinó los problemas críticos de las personas. En una autopsia tres años después, los directores descubrieron que en su antigua empresa el CEO había punteado rutinariamente problemas de personas al presidente, que había sido CEO antes que él y ocupaba la oficina junto a la suya. Habría sido bueno saberlo antes de que la pluma tocara el contrato.
El problema con los reclutadores
Los reclutadores ejecutivos son honestos y altamente profesionales. Sin embargo, pueden ejercer una influencia desproporcionada en las decisiones de sucesión de los CEO ejecutivos. Una de las razones es la concentración. Solo tres reclutadores controlan alrededor del 80% de la Fortuna 100 mercados de búsqueda de CEO (una sola empresa reclama el 60% del mismo), y una o dos personas de esas empresas dirigen las búsquedas más importantes. Las redes sociales de estas firmas son vastas y poderosas. Cualquier persona con un poco de ambición en el mundo corporativo sabe a quién debe conocer para salir adelante.
Solo tres reclutadores controlan el 80% del mercado de búsqueda de CEO de Fortune 100, y una o dos personas de esas empresas dirigen las búsquedas más importantes.
Al mismo tiempo, la inexperiencia de los miembros de la junta directiva y la consiguiente incapacidad para definir con precisión sus necesidades dificultan la tarea de los reclutadores. Los reclutadores deben satisfacer a sus clientes pero también gestionarlos, ayudando al comité de búsqueda a obtener los criterios que necesitan y, al mismo tiempo, mantener los requisitos lo suficientemente amplios como para lanzar la red de talentos más amplia posible.
Cuando los comités no se desintegran, los reclutadores pueden entrar en el vacío con sus propios criterios, y los directores con demasiada frecuencia los dejan. Desafortunadamente, ningún reclutador ejecutivo puede captar las sutilezas del negocio de un cliente tan bien como el cliente puede hacerlo. En ausencia de una dirección eficaz, los reclutadores generalmente abordan cada búsqueda con una plantilla de los 20 atributos que consideran más deseables para cualquier CEO. Esa fórmula tiende a enfatizar demasiado las cualidades genéricas como el carácter y la visión, así como la formación de equipos, la gestión del cambio y las habilidades de relación. La psicología y la química también son muy importantes para los reclutadores ejecutivos: al igual que los directores, pueden dejar que un superávit de personalidad eclipse un déficit de habilidades.
En un caso extremo, concedido, se retiraba el antiguo CEO de una empresa con cuatro negocios de gran éxito y un enorme nivel de deuda. El reclutador elaboró una lista de seis candidatos y presionó fuertemente a uno —el jefe de una división muy grande de una empresa multinacional— en la junta directiva. Sin embargo, todo lo que el reclutador dio a los directores fue una descripción de página y media de las habilidades de liderazgo de este candidato; una lista de sus extensas conexiones con sindicatos, clientes y organismos gubernamentales; y un resumen de su rápido ascenso a través de la organización.
El historial de desempeño financiero de la división del candidato no se incluyó y no estaba disponible públicamente, por lo que un miembro del comité de búsqueda comenzó a investigar. Descubrió que la rentabilidad de los activos bajo la supervisión del candidato era minúscula durante los cinco años anteriores, a pesar de que su división era cuatro veces mayor que la de toda la compañía que lo consideraba como CEO. Además, este hombre nunca había ganado el costo de capital en su vida. Aun así, el reclutador quería ponerlo a cargo de un negocio que ciertamente lo había hecho, y que esperaba pasar al siguiente nivel.
Afortunadamente, después de mucho debate, el comité vetó la recomendación, optando en su lugar por el número tres de la lista de reclutadores: el presidente de otra empresa, que había mejorado constantemente el rendimiento y había conseguido un rendimiento del 20% sobre el capital. En sus primeros tres años, este nuevo CEO pasó de 24 a 108 en una industria de movimiento lento. La junta estaba contenta. La gerencia estaba contenta. El candidato preferido del reclutador se alegró cuando lo asignaron a otra empresa más grande, pero luego lo despidieron en seis meses.
Los reclutadores ejecutivos también sucumben al sesgo de los sospechosos habituales, principalmente buscando nuevas cabezas por encima del cuello de otras empresas. Es sencillamente más fácil compilar una lista de directores ejecutivos que presentar argumentos para un director de operaciones o un vicepresidente ejecutivo, COO arriesgarse. Algunos reclutadores llegan tan lejos como para acercarse a los directores ejecutivos en funciones, incluso sin trabajos específicos que colgar, y los instan a considerar buscar en otro lugar. El objetivo de los reclutadores es aflojar una gema preciada de su configuración y así vencer a un compañero reclutador.
A veces, la selección del reclutador por parte de la junta es defectuosa desde el principio. Un director puede saltar el arma, recomendando a un reclutador con el que ha trabajado bien incluso antes de que se forme el comité de búsqueda. La mayoría de las juntas directivas tampoco examinan los registros de las empresas de búsqueda, es decir, cuántos de los directores ejecutivos que la empresa ha colocado han tenido éxito y cuántos han fracasado. Incluso si los directores hicieron esa pregunta, no es probable que obtengan la respuesta porque parece que nadie está monitoreando el desempeño de los reclutadores. El público que compra acciones, por el contrario, sabe exactamente qué tan bien puntúan los directores en sus elecciones de CEO.
Cómo tener éxito en la sucesión
La ascensión de Charlie Bell al primer puesto en McDonald's a pocas horas de la muerte de Jim Cantalupo se reflejó bien en una empresa que tenía su casa en orden, especialmente cuando se la compara —como inevitablemente lo fue— con los sufrimientos simultáneos de Coca-Cola. Del mismo modo, el anuncio temprano y ordenado de la NBC de que Brian Williams reemplazaría al presentador de noticias de la cadena Tom Brokaw se encuentra en un gran alivio ante la incertidumbre pública de la CBS sobre el sucesor de Dan Rather. (Los presentadores no son CEOs, por supuesto, pero son aún más visibles y posiblemente como consecuencia de la suerte de sus organizaciones).
A estas alturas debería estar claro que lo más importante que las empresas pueden hacer para mejorar la sucesión es reforzar su desarrollo de liderazgo y centrarse en aquellas personas muy raras en sus filas que algún día podrían ser CEO. Las organizaciones deben identificar a los candidatos de alto potencial al principio de sus carreras, y las empresas globales deben buscar en todos los países en los que operan. A medida que los candidatos se incorporan al proceso de desarrollo, los gerentes deben alinear constantemente la educación y la experiencia en el trabajo de sus encargados con el panorama emergente. Además, deben evaluar rigurosamente el desempeño de los candidatos en cada etapa de desarrollo.
La mejor preparación para los directores ejecutivos es la progresión a través de puestos responsables de centros de pérdidas y ganancias cada vez más grandes y complejos. Un candidato puede empezar por administrar un solo producto, luego un segmento de clientes, luego un país, varias líneas de productos, una unidad de negocio y, a continuación, una división. Sea cual sea la progresión, la responsabilidad de pérdidas y ganancias en todos los niveles es clave. Thomson Corporation, un proveedor global de soluciones de información, comprende más de 100 pérdidas y ganancias, por lo que sus principales empleados tienen abundantes oportunidades de dirigir un negocio de entre 50 y 100 millones de dólares. «Ese es el mejor crisol que conozco para formular líderes», dice Jim Smith, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos y administración.
Las empresas que no estén preparadas para ofrecer tales oportunidades deben crear puestos de trabajo (grandes proyectos u organizaciones internas pequeñas) que ejerzan el músculo de las pérdidas y ganancias. De lo contrario, corren el riesgo de elevar a un candidato interno que no está preparado. Por ejemplo, una empresa de 10.000 millones de dólares en una industria sindicalizada y altamente intensiva en capital ha apuntado como sucesora ejecutiva al CEO de su división más pequeña. El candidato es un joven brillante y articulado, pero no tiene experiencia en dirigir un gran negocio en general o este tipo de negocio en particular (su propia división es intensiva en conocimientos y la mano de obra sindicalizada no tiene presencia). La junta está considerando crear un puesto de adjunto dentro de su división más grande para esta persona y convertir al actual jefe de división de 59 años (que se retirará en tres años) en su entrenador, concediendo a ese entrenador un bono si asegura el éxito de su sucesor.
Es probable que las empresas con estructuras funcionales inflexibles se vean obligadas a importar líderes con pruebas de P&L del exterior y colocarlos en posiciones muy altas. Para reducir el riesgo, deben traer a esos ejecutivos tres o cuatro años antes de la sucesión prevista. Sin embargo, eso puede ser un desafío, porque muchos exigirán un nombramiento para el primer puesto en menos de un año.
Pero el desarrollo del liderazgo es solo una parte de la solución. Las juntas también pueden mejorar enormemente las posibilidades de encontrar un sucesor fuerte actuando atentamente antes y durante la búsqueda. El desarrollo de los altos ejecutivos debe ser supervisado por el comité de compensación y organización de la junta, que necesita recibir informes periódicos sobre todo el grupo de directores ejecutivos potenciales y actualizaciones periódicas sobre los que se encuentran cerca de la cima. El comité debería dedicar un tercio de su tiempo a examinar las listas de los 20 mejores candidatos en el proceso de liderazgo. Además, al menos el 15% de las aproximadamente 60 horas que los miembros reúnen como pensión completa deben dedicarse a la sucesión. Como mínimo, la junta debería dedicar dos sesiones al año a pasar por lo menos a cinco candidatos a CEO, tanto internos como externos.
Y los directores deberían conocer personalmente a las estrellas emergentes de la compañía. Se debe invitar a los líderes prometedores a las reuniones de la junta directiva y a las cenas que preceden a las reuniones de la junta, y los miembros deben hablar con ellos de manera informal siempre que sea posible. Los directores también deben reunirse y observar a los candidatos dentro de los hábitats naturales de sus operaciones comerciales. De esta manera, cuando llegue el momento de seleccionar a los candidatos a CEO, los directores considerarán un conjunto de cantidades muy conocidas.
El imperativo «Fit»
El objetivo de todas estas interacciones y deliberaciones es que los miembros de la junta alcancen una comprensión altamente refinada pero dinámica del puesto de CEO y sus opciones para ello mucho antes de nombrar a un sucesor. Los líderes de la empresa deben estar tan bien definidos como piezas de rompecabezas; sus puntos fuertes y experiencias deben coincidir con la forma de las necesidades de sus organizaciones. Es decir, simplemente deben caber. Las juntas directivas logran la adecuación especificando, en términos lo más precisos posible, tres o cuatro aspectos del talento, los conocimientos técnicos y la experiencia que no son negociables.
Idealmente, estos atributos corresponden a las necesidades dominantes de la organización durante los próximos años, pero también deberían estar relacionados con el crecimiento futuro. En una reciente sucesión de CEO, la compañía, junto con una firma boutique de reclutamiento, comenzó con criterios increíblemente amplios que incluían todo, desde líder de la industria hasta agente de cambio. El proceso fracasó hasta que el comité de búsqueda se centró en tres cualidades: experiencia en segmentar mercados de acuerdo con las necesidades de los clientes; talento para hacer crecer el negocio de forma orgánica; y un historial de creación de equipos ejecutivos sólidos. Estas tres habilidades, además de los rasgos generales de liderazgo, delineaban el estanque en el que pescaban esta empresa.
La tarea de definir tales cualidades pertenece al comité de búsqueda, que debe formarse mucho antes de que se programe la sucesión. Mientras luchan con los requisitos, los miembros del comité deben tener en cuenta constantemente las circunstancias cambiantes de la empresa, para que una comprensión de lo que funciona actualmente no se congela en lo que funciona, punto.
Por ejemplo, Bank of America floreció con el negociador por excelencia Hugh McColl, Jr., durante años. Pero para cuando renunció en 2001, la integración, en lugar de la adquisición, se había convertido en el desafío dominante. Habiendo reconocido el entorno alterado varios años antes, la junta directiva de BOA no eligió a un líder a imagen de McColl, sino a Ken Lewis, un veterano de la compañía competente en integración de adquisiciones y crecimiento orgánico. (Para ver un ejemplo de cómo una empresa integra su desarrollo de liderazgo con su estrategia, consulte la barra lateral «El árbol de sucesión viviente»).
El árbol de sucesión viviente
Hace cuatro años, la alta dirección de Thomson Corporation se dio cuenta de que su proceso de sucesión de CEO había pasado de la vida y se había estancado en el papel. El desarrollo del liderazgo se desarrolló por separado de la planificación empresarial. Los grupos de recursos humanos produjeron resmas de documentos y gráficos densos con las ramas de los árboles de sucesión. «Nunca los usamos», dice Jim Smith, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos y administración de la empresa global de 7.000 millones de dólares. «Nunca vi a nadie ir a un gráfico y decir: 'Echemos un vistazo a esto'».
Así que la empresa decidió repensar la gestión del talento para que los líderes de campo pudieran dirigir Thomson bajo cualquier condición que pudiera existir. El nuevo proceso se basa en dos principios: la planificación de la sucesión debe realizarse al mismo tiempo que la elaboración de estrategias, y el actual CEO debe participar de manera íntima y visible.
Cada febrero, los 200 altos directivos de Thomson se reúnen para revisar las iniciativas corporativas. Luego, en abril, el CEO Richard Harrington, el CFO Robert Daleo y Smith llevan a cabo revisiones estratégicas con los líderes emergentes de cada unidad de negocio. Los objetivos que surgieron de esas conversaciones (relacionados con los mercados, los clientes, los productos y las áreas de crecimiento) acompañan al trío en la próxima ronda de debates, que tendrá lugar en junio y se centra en el desarrollo de la gestión.
En ese momento, Harrington, Daleo y Smith dedican ocho días completos a escuchar a los altos ejecutivos (incluidos los candidatos a CEO) informar sobre su máximos potenciales. El trío insiste en ejemplos concretos en todo momento. «Es muy fácil generalizar sobre cómo le va a alguien: 'Es un buen tio' y 'Ella es estupenda con la gente'», dice Smith. «Queremos precisar los hechos que subyacen a eso. Dices que es buena con la gente. Dame algunos ejemplos de quién ha desarrollado. ¿Cuántos han ascendido? '»
Las mismas personas que asistieron a las reuniones de estrategia asisten a las reuniones de desarrollo de liderazgo, de modo que todos en la sala entienden qué talento requiere el negocio. Y cuando esas mismas personas vuelven a reunirse unos meses después para discutir los presupuestos, las conclusiones de las rondas de desarrollo de estrategias y liderazgo informan sus decisiones. Para finales de año, Thomson ha integrado estrechamente los planes de estrategia, liderazgo y presupuesto. Y Harrington y su equipo sénior han pasado muchas, muchas horas conociendo a los candidatos a CEO más prometedores de la compañía.
Smith tiene tres recomendaciones para las empresas interesadas en crear un sistema similar, lo que ha demostrado ser constructivo tanto para los gerentes como para el consejo de administración. En primer lugar, asegúrese de que el CEO dedica un tiempo personal considerable a identificar, conocer y desarrollar líderes. En segundo lugar, tratar el desarrollo del liderazgo como parte del proceso utilizado para dirigir el negocio. Y, por último, hacer que el proceso sea lo suficientemente informal como para fomentar la conversación. «Solíamos producir libros», dice Smith. «Ahora tenemos conversaciones».
Los criterios específicos y no negociables también permiten a los directores mantener el control cuando trabajan con reclutadores ejecutivos. Con una buena dirección, las firmas de búsqueda pueden ser una valiosa fuente de objetividad: comparan a los candidatos internos con los de fuera y se aseguran de que los miembros de la junta consideren todas las posibilidades, incluso si prefieren una información privilegiada. Algunas empresas incluso contratan a reclutadores para que realicen evaluaciones independientes de los candidatos internos. Su acuerdo con el fallo de una junta tiene peso entre los accionistas y los posibles críticos.
Las empresas de búsqueda piden a las juntas que recomienden candidatos y se toman esas recomendaciones en serio. Pero, en última instancia, es el reclutador quien compila la lista, y el compilador de la lista ejerce una influencia considerable. Los directores deben exigir a los reclutadores explicaciones detalladas de cómo los candidatos cumplen sus criterios. Un informe de diez páginas sobre cada una es razonable.
Cuando llega el momento de seleccionar al nuevo CEO, los directores —normalmente de una raza educada, que no están acostumbrados a desafiarse unos a otros ni a hacer preguntas incómodas— deben entablar una discusión vigorosa sobre los méritos comparativos de los candidatos. Un comité de búsqueda que hizo un trabajo sobresaliente al tomar la decisión final invitó a cinco candidatos (dos internos y tres externos) a un hotel durante un par de días. Los dos candidatos internos eran los favoritos de dos directores diferentes. El primer día, el comité entrevistó a tres candidatos, dos externos y uno interno. Los directores se dividieron en dos grupos de tres y cada grupo habló con un candidato durante 90 minutos. Después de estas entrevistas, los directores se separaron durante 45 minutos para compartir impresiones y luego cambiaron de candidato. Luego, los dos grupos de directores se turnaron para entrevistar al tercer candidato, compartiendo igualmente impresiones informalmente. Al final del primer día, los miembros del comité debatieron durante la cena, y el director que originalmente había abogado por el candidato interno se ofreció voluntariamente que efectivamente no era la opción más fuerte. Al día siguiente, repitieron el proceso con los otros dos candidatos, y los resultados fueron notablemente los mismos, con el director que originalmente había abogado por el candidato interno cambiando de opinión. En el transcurso de estas discusiones, todas las agendas ocultas se desvanecieron, se perfeccionaron los requisitos y los directores pudieron llegar a un consenso.
Por último, los miembros de la junta deben hacer la debida diligencia con los candidatos externos y hacerlo bien. Los directores deben buscar fuentes externas confiables y exigirles franqueza. Los miembros de la junta deben preguntar primero sobre los talentos naturales del candidato. Si esos regalos, por admirables que sean, no coinciden con el perfil específico del puesto, no vale la pena buscar a ese candidato. Huelga decir que la diligencia debida también es el momento de erradicar cualquier defecto fatal de carácter.
En este punto, el papel del CEO saliente es principalmente consultivo. Debe ser activo en la detección y preparación del talento, ayudar a definir los requisitos del puesto, proporcionar información precisa sobre los candidatos internos y externos y facilitar las discusiones entre candidatos y directores. Pero cuando la elección del sucesor es inminente, no se equivoquen: esa decisión pertenece a la junta directiva.
Dentro de un motor de desarrollo
A pesar de la crisis actual, sabemos que es posible crear organizaciones que produzcan grandes directores ejecutivos de forma fiable. A partir de la Segunda Guerra Mundial, algunas corporaciones surgieron como fábricas de liderazgo. Compañías como General Electric, Emerson Electric, Sherwin-Williams, Procter & Gamble y Johnson & Johnson lograron almacenar no solo sus propias oficinas de esquina sino también muchas otras. (Por supuesto, incluso las grandes empresas a veces tropiezan: Procter & Gamble fracasó desde dentro cuando promovió a Durk Jager al primer puesto. Pero va muy bien bajo la dirección del veterano de la compañía A.G. Lafley.)
Reuben Mark ha estado en la cima de Colgate-Palmolive durante 20 años, por lo que no se han probado recientemente las facetas de sucesión del CEO de la compañía. Pero creo que el gigante de los productos de consumo tiene un proceso de primer nivel para identificar y desarrollar el talento de los CEO. Como mínimo, produjo tres candidatos internos que son excelentes perspectivas para el puesto.
Colgate-Palmolive hace negocios en más de 200 países y sus líderes emergentes son, en consecuencia, internacionales y diversos. La evaluación del liderazgo comienza durante el primer año de empleo. «Puede parecer extraño hablar de alguien que ha estado aquí solo un año cuando habla del proyecto con el CEO», dice Bob Joy, vicepresidente sénior de recursos humanos globales. «Pero cuanto antes empieces a identificar el talento, antes podrás proporcionar las asignaciones de trabajo y desarrollar la amplia experiencia empresarial que necesita un candidato a CEO».
Cada filial identifica sus propios altos potenciales y envía esa lista a los gerentes generales locales, quienes suman y restan nombres y luego entregan la lista a los jefes de división. Estas listas se abren paso en la cadena hasta que llegan al comité de Recursos Humanos (CPHR) de Colgate-Palmolive, compuesto por el CEO de Colgate, el presidente, el director de operaciones, el vicepresidente sénior de recursos humanos y los candidatos sénior para el puesto más alto. CPHR modifica y consolida las listas en una única lista maestra, enviándola de vuelta a los rangos donde los gerentes pueden impugnar las decisiones tomadas por quienes están por encima de ellas. El proceso se lleva a cabo una vez al año.
Los que hacen el corte se despliegan en una de las tres vías. La primera pista, el talento local, es para personal relativamente joven que podría convertirse en los informes directos de un gerente general. Alguien más avanzado sería designado talento regional y se le daría, por ejemplo, una posición significativa en Asia. El camino más elevado, el talento global, es el depósito desde el que se cubren los puestos de trabajo de más alto nivel.
A lo largo de sus carreras, todos estos altos potenciales reciben asignaciones que amplían sus capacidades y amplían sus conocimientos, exponiéndolos a una variedad de mercados, culturas, consumidores y circunstancias comerciales. La propia CPHR diseña trayectorias profesionales para gerentes generales y puestos superiores porque al mismo tiempo el comité está desarrollando dinámicamente el perfil del futuro equipo de liderazgo de Colgate. (Además, dice Joy, «puedes imaginar el tipo de resistencia que obtendrías de un presidente de división que quisiera mantener a su gente de alto potencial en su propia área»). Los mil más altos potenciales (de un total de aproximadamente 2.000) reciben coaching ejecutivo externo, que incluye comentarios de 360 grados sobre asignaciones actuales y pasadas.
Habiendo identificado su alto potencial, Colgate se esfuerza por reforzar su conexión con la empresa. Una táctica es el reconocimiento: «Si hablas de los futuros líderes de tu empresa, quieres que se sientan especiales», dice Joy. «Quieres que tengan a Colgate en las venas». Con ese fin, la compañía patrocina una serie de «programas de visibilidad». Uno, por ejemplo, reúne a altos potenciales de todo el mundo en la sede de Colgate en Nueva York para sesiones de una semana durante las cuales se reúnen con todos los líderes sénior de la empresa. Además, cada alto potencial recibe una subvención especial de acciones, que llega con una carta personal del CEO.
El programa de crecimiento global de Colgate exige que todos los altos directivos conserven el 90% de su alto potencial o pierdan alguna compensación. Si un alto potencial a cualquier nivel, en cualquier parte del mundo, renuncia, el CEO, el director de operaciones, el presidente y Joy son alertados en un plazo de 24 horas y se mueven inmediatamente para retener a esa persona.
Si un alto potencial a cualquier nivel, en cualquier parte del mundo, renuncia, el CEO, el director de operaciones y el presidente de Colgate reciben una alerta en un plazo de 24 horas y se mueven inmediatamente para retener a esa persona.
Quizás lo más importante es que Joy colabora con la oficina del presidente para conectar a los directores desde el principio y, a menudo, con un alto potencial en todas las áreas. En el nivel más alto, los líderes funcionales presentan a la junta a los dos o tres herederos más prometedores para sus propios puestos, añadiendo análisis detallados de las fortalezas y debilidades de esos candidatos. Los líderes emergentes participan de forma rutinaria en las presentaciones a la junta y se reúnen informalmente con los directores durante el almuerzo. Los miembros de la junta siguen de cerca el progreso no de una o dos personas sino de las 200 mejores, discutiendo con frecuencia cómo encaja cada pieza en el rompecabezas y qué experiencias o habilidades podrían mejorar ese ajuste.
Como resultado, cuando se avecina la sucesión de CEO ejecutivos, la junta directiva y la alta dirección podrán seleccionar entre los candidatos que han pasado muchos, muchos años observando y evaluando. «Si comienzas cinco años o incluso diez años antes de que el CEO se vaya a jubilar», dice Joy, «puede que sea demasiado tarde».
Por supuesto, Colgate-Palmolive, como General Electric, aborda la sucesión desde una posición de fuerza. Su CEO lleva dos décadas en la silla de montar, y le apasiona el tema de un heredero. Las empresas con jefes menos veteranos, y cuyos consejos de administración han sido negligentes en esta área, probablemente necesitarán alinear candidatos rápidamente, a la vez que establecerán una cartera más profunda. Es muy probable que tengan que traer extraños y posicionarlos para obtener la experiencia empresarial e industrial necesaria. Eso puede significar una sacudida del equipo de liderazgo y las estructuras de informes para liberar espacios en los que se pueda poner a prueba a los forasteros. Esta reestructuración probablemente se resienta, pero es un dolor necesario.
Una rápida infusión de talento puede ser el único rumbo de una empresa, pero no es forma de dirigir un ferrocarril. Las organizaciones que carecen de canales significativos deben empezar ahora para ponerlos en marcha. Las empresas jóvenes deben crear los procesos que se materializarán dentro de cinco o diez años. Elegir al sucesor del CEO no es una decisión sino la amalgama de miles de decisiones tomadas por muchas personas cada día a lo largo de años y años. Una atención tan meticulosa y constante a la definición de las necesidades y a la evaluación de los candidatos produce líderes fuertes e inspira a los planificadores de sucesión de niveles inferiores a ejercer la misma disciplina.
La tendencia de los fracasos de los CEO debe invertirse. La sucesión de CEO ejecutivos es responsabilidad primordial de todos los consejos; nada más afecta tan profundamente el futuro de sus empresas. Los directores deben empezar a invertir su tiempo y energía hoy mismo. La convocatoria de un nuevo líder podría llegar mañana.
— Escrito por Ram Charan
