Acabar con el síndrome del impostor en su lugar de trabajo

En una continuación de su Artículo de febrero de 2021 desafiando la definición más común de síndrome del impostor, las autoras Ruchika Tulshyan y Jodi-Ann Burey ofrecen las medidas prácticas que los gerentes pueden tomar para acabar con el síndrome del impostor en sus organizaciones. Hacerlo requerirá trabajar tanto a nivel interpersonal como organizacional, y el éxito dependerá en parte de la recopilación de datos y la implementación de mecanismos reales de rendición de cuentas. Los autores piden a los directivos que dejen de llamar «síndrome del impostor» a las tendencias humanas y naturales de duda, vacilación y falta de confianza. Quienes quieren que las mujeres aporten todo su talento y experiencia deben cuestionar la cultura del trabajo, no su confianza en el trabajo.

••• En febrero de 2021, le ofrecimos una idea sencilla:[Deje de decirle a las mujeres que tienen el síndrome del impostor](/2021/02/stop-telling-women-they-have-imposter-syndrome). Desde entonces, arreglando el _lugares_ donde las mujeres trabajan en lugar de arreglar _mujeres_ en el trabajo se ha convertido en un grito de guerra para las mujeres de todas las razas del mundo. Más que eso, la lucha contra el síndrome del impostor sigue impulsando soluciones sistémicas y sostenibles para garantizar que el trabajo sea un lugar al que nuestros empleados más infrarrepresentados puedan pertenecer y prosperar. Desde que el artículo se hizo viral, nos han preguntado con frecuencia: _Si no debemos diagnosticar el síndrome del impostor a las mujeres, ¿qué? ¿Cómo pueden los líderes laborales dar un paso adelante para crear un entorno en el que no exista el síndrome del impostor?_ Así es como los directivos pueden hacerlo realidad. ## Cambie el lenguaje que utilizan los empleados para describirse a sí mismos Debemos tomarnos en serio el lenguaje que utilizamos para describir nuestras experiencias en el trabajo. Si los miembros de su equipo describen que tienen la sensación del síndrome del impostor, o incluso lo nombran directamente, escuche atentamente. Las conversaciones honestas sobre lo que se necesita para «ganar» en la cultura de su empresa pueden ayudar a los miembros de su equipo a ajustar las autoevaluaciones inexactas. Comparta sus propias experiencias con el síndrome del impostor y destaque las afecciones que desencadenaron esa respuesta, como la infrarrepresentación crónica, los esfuerzos laborales no acreditados y las microagresiones. Del mismo modo, investigue más a los miembros de su equipo sobre sus experiencias en la empresa, lo que les llevó a descartar su éxito o a sentir que no pertenecen. Si bien es importante apoyar a los miembros de su equipo de forma individual, adopte un enfoque de «ambos y» para satisfacer sus necesidades únicas y, al mismo tiempo, realizar los cambios organizativos necesarios para abordar el síndrome del impostor en su verdadera fuente. «Es más fácil crear un programa de desarrollo profesional, invertir dinero en la formación o incluso pagar un entrenador o un mentor que pensar en los valores, las ideologías y las prácticas posteriores en medio de la grave infrarrepresentación en las organizaciones que crean el síndrome del impostor como pilar», afirma la Dra. Kecia Thomas, psicóloga organizacional industrial y decana de la Facultad de Artes y Ciencias de la Universidad de Alabama en Birmingham. Desarrollar soluciones estructurales que aborden los factores desencadenantes del síndrome del impostor lo coloca en el camino de ayudar a realizar cambios sistémicos y sostenibles que puedan ayudar a otras personas que comparten estas experiencias. ## Sea honesto en cuanto al impacto del sesgo Debemos ser honestos acerca de nuestro panorama profesional tal como está hoy en día: hay varios modelos de liderazgo y confianza para los hombres, pero no muchos para las mujeres de color. Los modelos de liderazgo masculino van desde los temperamentos furiosos (el exdirector ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer) hasta los de voz suave (Sundar Pichai de Google), desde trajes elegantes (el presidente francés Emmanuel Macron) hasta sudaderas con capucha y vaqueros (el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg). Esto significa que damos mucha más libertad a varias formas en que los hombres se presentan y aparecen en el lugar de trabajo. Los líderes con identidades infrarrepresentadas se encuentran entonces recorriendo[sesgo de la cuerda floja](/2015/03/the-5-biases-pushing-women-out-of-stem) y aborde sus estilos de autoexpresión y liderazgo con una intención estratégica. La discriminación y los prejuicios dan forma a nuestras expectativas sobre cómo deben verse, sonar y actuar los líderes, y tienen un impacto invisible en términos aparentemente neutrales, como «profesionalismo». «¿Qué significa presencia ejecutiva? Cuando 46 de los 46 presidentes estadounidenses han sido hombres y heterosexuales y 45 han sido blancos, ¿qué pensamos automáticamente cuando decimos «presidencial»?» pregunta a Siri Chilazi, investigadora del Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela Kennedy de Harvard. Un historial de «piense en un hombre, piense en un líder» ha sido un obstáculo generalizado para aceptar que las mujeres son líderes perfectamente capaces, incluso si expresan dudas o dudas sobre sí mismas. Debemos ampliar las definiciones de liderazgo y las palabras que utilizamos para describir a los líderes. «El modelo eurocéntrico de profesionalismo es una jaula para todos, y limita más a las mujeres negras», afirma la Dra. Tina Opie, profesora asociada de administración en el Babson College y fundadora de[Grupo Consultor Opie](https://www.opieconsultinggroup.com/). La Dra. Opie se ha enfrentado a los prejuicios de sus colegas por llevar su pelo natural en el lugar de trabajo. Jodi-Ann, que ha organizado seminarios web sobre cómo superar las microagresiones raciales para miles de mujeres profesionales de color, señaló que las microagresiones raciales más comunes entre las participantes tenían que ver con tocarse el pelo o hacer comentarios sobre su cabello. El pelo es uno de los principales significantes de la diferencia racial en los Estados Unidos y sigue siendo motivo legal de discriminación laboral, una causa [La Ley CROWN](https://www.thecrownact.com/) está trabajando para abordar. Los directivos con empleados de entornos infrarrepresentados tienen la responsabilidad de dedicar tiempo a entender que los marcos que determinan estos estándares ya están manipulados en contra de las mujeres, especialmente de las mujeres de color, y probablemente refuercen las dudas sobre sí mismas y la falta de pertenencia. Comprender los desafíos únicos a los que se enfrentan las personas que son diferentes a ellas aumenta la capacidad de los gerentes para crecer plenamente en sus funciones. Los gerentes no pueden considerarse eficaces si solo pueden gestionar a los empleados que son como ellos. Para los directivos con identidades infrarrepresentadas, el Dr. Thomas reconoce que «cada paso a un nuevo puesto de liderazgo no hace más que reducir el número de personas que pueden considerarse pares o miembros de una cohorte. Además de eso, ser el único solo agrava esa sensación de aislamiento». Al asesorar a los miembros de nuestro equipo sobre lo que nos ha funcionado, «también debemos tener en cuenta que a veces llegamos a puestos de liderazgo como recompensa por seguir adelante con el status quo», añade el Dr. Thomas. Todos los directivos, incluidos los que comparten identidades sociales con las personas de su equipo, deben ayudar a filtrar y abordar la toma de decisiones y la comunicación sesgadas con sus empleados. El sesgo no es solo algo _otro_ la gente sí; entender estos marcos ayuda a los gerentes a abordar también sus propios sesgos. ## Reducir los prejuicios contra las mujeres de color en el trabajo Cuando los dos nos incorporamos a nuestros trabajos en los niveles más jóvenes, con títulos de posgrado reconocidos, expresamos nuestras ideas con libertad, levantamos la mano para tareas de ciruela y expresamos nuestras ambiciones abiertamente. Pero a medida que nos topamos con más rechazos, especialmente por parte de nuestros homólogos blancos, nuestro comportamiento cambió poco a poco. Ruchika empezó a dar marcha atrás, hablando menos en las reuniones y guardando discretamente sus ambiciones. Jodi-Ann buscó un respiro en todos los sectores e industrias con poco éxito, hasta que, como un número cada vez mayor de mujeres de color, se diversificó como emprendedora. Según el[Informe de 2019 sobre el estado de las empresas propiedad de mujeres de American Express](https://s1.q4cdn.com/692158879/files/doc_library/file/2019-state-of-women-owned-businesses-report.pdf), las mujeres de color representan el 89% de las nuevas empresas netas propiedad de mujeres cada día, a pesar de que solo representan el 39% de la población femenina total de EE. UU. A pesar de las grandes disparidades en el acceso de las mujeres de color al capital para estas empresas, muchas descubren que prefieren correr el riesgo de escapar de culturas laborales tóxicas y sesgadas. Nuestras experiencias concuerdan con las investigaciones. Chilazi recuerda un estudio de investigación de un año de duración en una gran empresa multinacional en el que su equipo estudió a las personas más sénior de la organización. «A pesar de que los hombres y mujeres que analizamos tenían un talento increíble, las mujeres denunciaron sistemáticamente experiencias mucho peores que los hombres y una menor percepción de la imparcialidad de la organización en general», afirma. Gran parte se debe al fenómeno de «morir por mil recortes de papel», en el que a las mujeres se les dijeron comentarios contradictorios, como: «No sea tan agresiva, sino que también alce la voz y golpee la mesa, pero no sea tan asertiva y demuestre que es un líder, pero no anule a los demás», dice Chilazi. «Luego, a medida que ascienden de rango, las mujeres ven que los hombres que ocupan puestos de menor antigüedad ganan más dinero que ellas y, en algún momento, las mujeres deciden que no tienen que lidiar con eso», añade. Su estudio reveló que muchas mujeres con un gran potencial empezaron a dejar la organización, no porque les faltara ambición o experiencia, sino porque la experiencia de prejuicios acumulativos las agotaba hasta que a menudo se producía un incidente final que «le rompía la espalda al camello». «Nuestras experiencias nos crean», afirma La'Kita Williams, diseñadora organizativa y fundadora de[CoCreate Work](http://cocreatework.com/). En su trabajo con las fundadoras de empresas emergentes, Williams descubre que las mujeres de todas las razas «suelen crear organizaciones en las que es prioritario que las personas se sientan más satisfechas y más como ellas mismas». Como resultado, «estamos creando diferentes sistemas en los que las personas puedan aportar a estas empresas una versión más completa de sus experiencias, talentos y orígenes y de la forma en que se comunican». Cuando recibamos el mensaje de que _nuestro_ el liderazgo no es bienvenido, no sorprende que las mujeres de color comiencen a retirarse o incluso a alejarse de sus empleadores. Reducir los prejuicios contra las mujeres en el trabajo requiere medidas en todos los niveles, incluidas las relaciones interpersonales. Mujeres individuales nos hablaron sobre cómo los directivos podrían ayudarlas a superar la sensación de duda sobre sí mismas reforzando su propia confianza en sus habilidades y posibilidades de éxito, con frases como: «Sé que puede liderar este gran proyecto; la he visto triunfar antes y creo en usted». También ayudó que les dijeran expresamente que contarían con el apoyo de sus directivos. Sobre todo, la mejor forma en que los directivos apoyaban a las mujeres era escuchar genuinamente sus experiencias de prejuicios de género o raza y expresar la opinión de que era responsabilidad de la organización arreglarlo. Los directivos también pueden ayudar a cambiar la forma en que otras personas perciben a los miembros de su equipo. Por ejemplo, si un colega advierte del enfoque contrario de un miembro de su equipo en las reuniones, puede afirmar fácilmente el valor de su estilo social diciendo algo como: «¿Contrario? No lo diría así, pero diré lo mucho que me gusta tenerla en mi equipo. Siempre puedo contar con ella para que reflexione más sobre nuestro trabajo y me ofrezca nuevos puntos de vista y perspectivas». ## Sea riguroso y basado en los datos Intente entender los prejuicios y su papel en su reducción, pero no se detenga ahí. Siga ese entendimiento para crear un impacto medible en las experiencias diarias de sus empleados en el trabajo. Muchos líderes dudan en evaluar la cultura de su lugar de trabajo para detectar prejuicios y exclusiones por miedo a que eso moleste a los empleados o establezca expectativas de soluciones rápidas. A pesar de estas preocupaciones, hacer preguntas directas sobre los prejuicios puede ayudar a responder a la pregunta que todos piensan:_¿Qué podemos hacer?_ Empiece por entender cuáles pueden ser los procesos específicos que crean barreras para las mujeres y las personas de color, que pueden haber sido descartados como el síndrome del impostor individual. Como nos recuerda Chilazi, muchas organizaciones utilizan medidas rigurosas a la hora de lanzar nuevos productos, como estudios de mercado, varias rondas de pruebas, identificar los desafíos y barreras, fijar objetivos para superarlos y recopilar los comentarios de los clientes. Ella se pregunta: «¿Por qué no gestionar el talento y la inclusión de la misma manera?» Nuestras organizaciones gastan recursos desmesurados para saber tanto. ¿Por qué no los utiliza para entender cómo nuestros sistemas y prácticas perjudican a las mujeres y las personas de color de nuestros equipos? Le recomendamos dos sitios para empezar. En primer lugar, mida la opinión de los empleados mediante encuestas de comentarios anónimos, tanto en momentos específicos del año para captar las tendencias como mediante encuestas «siempre activas» que permiten a los empleados compartir comentarios en cualquier momento. Asegúrese de incluir preguntas sobre cuánto cree que un empleado puede contribuir, crecer y aprender en la organización, así como sobre las barreras para hacer esas cosas. Evalúe los datos no solo por género (como hacen muchas empresas ahora), sino también por raza y la intersección del género, la raza, la etnia, el estado de discapacidad y otras identidades marginadas, siempre que sea posible. Si las mujeres de color, especialmente las mujeres negras, denuncian que no sienten que pertenecen o pueden crecer en la organización, considérelo su[canario en la mina de carbón](https://www.jstor.org/stable/3175514). La forma en que las mujeres negras viven su cultura organizacional puede servir de punto de partida para los niveles de inclusión en su empresa. En lugar de ver las experiencias de los más infrarrepresentados como valores atípicos en los datos, céntrelas para impulsar los siguientes pasos del cambio organizacional. En segundo lugar, evalúe los criterios de desempeño de su organización y el tiempo medio hasta el ascenso. Si los últimos 10 ascensos fueron en su mayoría de hombres blancos y su tiempo medio de ascenso es mucho más corto que el de las mujeres y las personas de color, no es raro que esas mujeres y personas de color se pregunten: «¿Tengo lo necesario para avanzar en este caso? ¿Pertenezco aquí?» Si su empresa premia rasgos vagos como la «presencia ejecutiva» y las «habilidades de liderazgo» sin comportamientos y habilidades mensurables, es probable que el sesgo influya en las decisiones de ascenso. Si solo se asciende a hombres blancos como resultado de esos criterios de ascenso, entonces el proceso es sistémicamente desigual desde el punto de vista racial. No es raro que una mujer de color crea entonces que le faltan esos rasgos, lo que probablemente sobrealimente sentimientos benignos de duda sobre sí misma. Lamentablemente, en lugar de abordar esto a nivel organizativo, los directivos suelen permitir que sus empleados se hagan preguntas y, luego, los apoyan con soluciones para abordar esas dudas sobre sí mismos. En su lugar, amplíe sus habilidades en un lenguaje codificado por raza y género y cree criterios de avance que midan los resultados, las habilidades y los comportamientos tangibles. Entonces, promueva en consecuencia. ## Deje de encender gas y escuche La iluminación con gas, un tipo de manipulación psicológica que hace que uno se cuestione su propia realidad, puede adoptar muchas formas en el lugar de trabajo. Cuando se trata de mujeres de todas las razas y personas de color de todos los géneros, reconocer el síndrome del impostor sin mencionar su contexto dentro de los sistemas de racismo y prejuicio es sin duda una forma de engaño. Jodi-Ann lo compara con hacer varios intentos fallidos de abrir una puerta desconocida. Puede preguntarse si empujar o tirar. Cuando eso falle, se preguntará si la puerta es demasiado pesada o si su manilla es demasiado resbaladiza. La resolución de problemas para abrir la puerta recae sobre todo en cuestionar sus propias habilidades antes de que resuelva que la puerta simplemente está cerrada con llave. Del mismo modo, es una forma de atacar con gas cuando a los empleados cuya identidad está constantemente marginada se les asesora de varias maneras _ellos_ puede cambiar sus estrategias para abrir la puerta. En cambio, los directivos deben ser transparentes en cuanto a las puertas cerradas de la organización, las barreras que existen debido a los sesgos. Esto ayuda a generar la confianza necesaria para apoyar mejor a los miembros subrepresentados de su equipo. La honestidad es recíproca. Escuche a sus empleados sin lugar a dudas. La labor de los directivos es aprovechar su influencia para abrir puertas a sus empleados y mantenerlas abiertas a otros como ellos. ## Patrocine y asesore a mujeres de color A menudo no reconocemos el enorme papel del apoyo, la promoción, la tutoría y el entrenamiento en el avance de las carreras de los hombres. «La mayoría de los hombres tampoco van al lugar de trabajo el primer día y dicen: 'Aquí estoy, me merezco ser CEO, tengo todo lo que se necesita'», afirma Chilazi. «Pero reciben refuerzos de personas mayores que se ven reflejadas en ellas. No hemos tenido en cuenta en absoluto el papel de todo ese refuerzo y aliento constantes para hacer que los hombres tengan «confianza» y se promocionen a sí mismos». Los hombres, especialmente los hombres blancos, aprenden esa confianza del refuerzo que reciben en el lugar de trabajo. Para luchar por una cultura de inclusión, más directivos y líderes deben ofrecer a las mujeres de color el mismo apoyo y refuerzo. En los entornos en los que recibimos el patrocinio que necesitamos para triunfar, hay más probabilidades de que lo hagamos, sin gastar energía en determinar si pertenecer y cómo.[Este excelente recurso de la Dra. Rosalind Chow](/2021/06/dont-just-mentor-women-and-people-of-color-sponsor-them) destaca las ABCD del patrocinio: los directivos deben amplificar, impulsar, conectar y defender a las mujeres y las personas de color para patrocinarlas, no solo guiarlas. ## Establecer mecanismos de rendición de cuentas para el cambio Cuando las mujeres de color no ven líderes que se parezcan a ellas, a menudo asumen que no hay lugar para ellas en las filas ejecutivas, o que la recompensa de conseguirlo no vale la pena el coste de su salud, autoestima y bienestar. Esto no solo puede reforzar la inseguridad y las dudas sobre sí mismos de que «no podrían ser suficientes», sino que también puede contribuir a que los colegas y los directivos los traten como si no pertenecieran o no quisieran aspirar a estos puestos de liderazgo. Desde los puestos de liderazgo más altos hasta los puestos más subalternos, las organizaciones que observen niveles altos del síndrome del impostor entre sus empleados (a través de datos anecdóticos y cuantitativos) deberían interpretar esos datos como un llamado a la acción para lograr un cambio estructural. Las acciones pueden incluir: - Evaluar a todos los empleados para determinar cómo su desempeño laboral promovió los objetivos empresariales específicos del DEI - Poner a disposición del público los datos demográficos actuales y pasados, incluidas las medidas sobre la igualdad salarial según la raza, el sexo, la capacidad y otros indicadores clave - Capacitar al director de diversidad con una dependencia directa del CEO, un presupuesto adecuado y una autoridad clara en la toma de decisiones - Exigir un umbral mínimo para la participación en actividades educativas y culturales de creación de conciencia durante todo el año - Implementar planes de mejora del rendimiento con las consecuencias asociadas para los empleados que tienen dificultades para cumplir las expectativas, fomentar un ambiente acogedor e inclusivo y[psicológicamente seguro](/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace) entorno de trabajo para todos los empleados de todas las identidades sociales Las giras de escucha, las encuestas sobre cultura y otros medios de obtener información sobre las experiencias de los empleados son herramientas valiosas en el desarrollo de la estrategia de DEI. Sin embargo, las empresas suelen tratar la recopilación de comentarios de los empleados como el objetivo en sí mismo, no como un medio para lograr un fin. Las empresas pueden ofrecer formación sobre los principios de diversidad, equidad e inclusión, pero pueden resistirse a la adopción de esa formación para cambiar las políticas y prácticas que crean inequidad en el trabajo. «Para cualquier otro tipo de formación, esperamos tener en cuenta el clima de transferencia de formación», afirma el Dr. Thomas. Ella continúa explicando: > Lo que quiero decir con eso es que no le enseño a alguien a usar Excel y luego lo devuelvo a poner en un lugar de trabajo donde no tenga ordenadores. Formamos a las personas en torno a estos temas y, luego, las volvemos a poner en un contexto en el que son las únicas que se capacitan y nadie más sabe lo que han aprendido, y no hay recompensas por utilizar esa formación. Y, de hecho, puede que se le desanime o se le restrinja el uso de ese entrenamiento si lo percibe como disruptivo. Y esa es la responsabilidad de la organización. El cambio organizacional se hace sostenible y eficaz cuando los directivos de todos los niveles rinden cuentas ante esos cambios. Sin mecanismos de responsabilidad que recompensen el cambio, «hay muy poca motivación», afirma el Dr. Thomas. Cuando los líderes asumen la responsabilidad de abordar el problema del síndrome del impostor mediante la creación de entornos más inclusivos, no tratando de arreglar a las mujeres individuales, todos se benefician. Y las culturas laborales que fomentan el síndrome del impostor corren el riesgo de perder talentos clave. Dejemos de llamar «síndrome del impostor» a las tendencias naturales y humanas de duda, vacilación y falta de confianza. Si quiere que las mujeres aporten todo su talento y experiencia, cuestione la cultura en el trabajo, no nuestra confianza en el trabajo. En cambio, reconozca y celebre una variedad de estilos de liderazgo diferentes y cree culturas de trabajo en las que todos sean bienvenidos y prosperen.