Abraza un poco de caos al innovar bajo presión

En general, la coordinación inicial y otras prácticas recomendadas estándar son herramientas confiables para los equipos que intentan desarrollar nuevos productos. Pero bajo una presión de tiempo extrema, estos enfoques tradicionales se quedan cortos. Los autores analizaron 13 equipos de hackathon encargados de desarrollar dispositivos de tecnología sanitaria para determinar las trampas comunes y estrategias eficaces para acelerar rápidamente el proceso de innovación. Encontraron que los equipos más exitosos abandonaron las técnicas de colaboración estándar y minimizaron la coordinación inicial. Aunque la falta de coordinación a veces impidió a estos equipos a corto plazo, también les ayudó a mantenerse flexibles y experimentar rápidamente con diferentes ideas, lo que les permitió desarrollar con éxito nuevos productos eficaces en tan solo 72 horas.

La crisis de Covid-19 ha puesto a muchos equipos de desarrollo de productos en un aprieto difícil: se les pide que aceleren rápidamente sus procesos, pero investigación muestra que la presión de tiempo extrema a menudo sofoca el trabajo creativo. Las mejores prácticas para la innovación enfatizan coordinación y sincronización iniciales, todo lo cual lleva tiempo y no se puede apresurar. ¿Es realmente posible que las organizaciones impulsen a los equipos creativos a trabajar más rápido sin sacrificar la calidad?

Nuestro investigación reciente sugiere una estrategia simple pero contraria a la intuitiva para hacer precisamente eso: los equipos encargados de la innovación rápida deben renunciar a los procesos iniciales que consumen mucho tiempo y adoptar una mentalidad de coordinación mínima y adaptativa.

Para comprender mejor qué estrategias son más o menos eficaces para la innovación acelerada, seguimos el desarrollo de 13 proyectos de tecnología sanitaria en dos hackatones. Los equipos ad hoc recibieron sólo 72 horas para desarrollar tecnologías de asistencia, como dispositivos respiratorios operados a distancia y dispositivos de alerta de convulsiones, completamente desde cero. A pesar de los importantes desafíos que enfrentaron estos equipos, nos inspiró ver que seis de los 13 equipos pudieron acelerar con éxito el proceso de desarrollo de productos, un proceso que normalmente lleva semanas o meses, en tan solo 72 horas.

¿Por qué estos seis equipos tuvieron éxito mientras que el resto fracasó? Examinamos todo, desde las diferencias en las áreas de especialización de los participantes hasta la variación en sus antecedentes educativos y profesionales, pero estos factores no explicaron los resultados. Todos los equipos tenían niveles de experiencia similares, estaban abordando problemas de tecnología de la salud igualmente difíciles y tenían igual acceso a recursos, materiales y tecnologías. El único denominador común que encontramos fueron los procesos de trabajo de los equipos. Específicamente, nuestro análisis determinó que los intentos fallidos compartían dos trampas comunes:

Caída 1: Comprimiendo los procesos establecidos en un marco temporal ajustado.

Equipos menos exitosos importaron las mejores prácticas de innovación estándar y las comprimieron para ajustarse al plazo más corto. Por ejemplo, un participante dijo: «Creo que los métodos Agile y Scrum son realmente buenos marcos para un equipo... Así que, como, acelerar eso en el hackathon. La reunión de pie una vez al día, tal vez lo hagamos cada dos horas».

Es natural aferrarse a procesos familiares cuando se enfrenta a la incertidumbre. Sin embargo, muchos de estos procesos estándar simplemente no funcionan cuando se comprime en un período de tiempo tan corto, lo que solo conduce a la frustración y el fracaso.

Trampa 2: Intentando coordinar completamente por adelantado.

En general, invertir tiempo y esfuerzo por adelantado para coordinar y crear comprensión compartida de los procesos de trabajo hace que los equipos sean más eficientes. Y bajo la presión del tiempo, la coordinación suele ser aún más importante, ya que reduce los costosos errores de comunicación. Sin embargo, cuando se trata de innovación, este enfoque puede ser contraproducente.

La coordinación inicial y el acuerdo sobre la dirección del diseño impiden la flexibilidad necesaria para innovar bajo una presión de tiempo extrema. En los hackatones, los equipos que adoptaron el enfoque de coordinación total continuarían trabajando para lograr sus diseños acordados incluso ante desafíos tecnológicos inesperados. Como compartió un participante en una entrevista retrospectiva: «En algún momento pensamos en intentar un enfoque diferente, pero pensamos que nuestro enfoque [original] sería más sólido». Esta falta de voluntad para vacilar del plan les impidió probar opciones nuevas, potencialmente mejores y más rápidas.

Entonces, ¿qué pueden hacer tú y tu equipo para evitar estas trampas? Los equipos que diseñaron con éxito dispositivos de tecnología sanitaria totalmente funcionales desde cero en tan solo tres días emplearon de manera consistente las dos estrategias siguientes:

Estrategia 1: Abandonar los procesos tradicionales.

Las nuevas condiciones requieren nuevos procesos. En lugar de intentar comprimir los procesos de innovación existentes y conocidos para ajustarse al marco de tiempo extremadamente limitado, los equipos exitosos se dieron cuenta de que era necesario un nuevo proceso, y lo más importante, una nueva mentalidad. Estos equipos aceptaron la ambigüedad e incertidumbre de la situación, y reconocieron que sus métodos regulares de innovación organizacional no se aplicaban. «En el trabajo, tendremos una reunión y discutiremos diferentes conceptos y normalmente escogemos un camino, pero aquí realmente no tuvimos ese lujo», explicó un participante.

Los seis equipos exitosos se dieron cuenta de que definir claramente el diseño potencial por adelantado probablemente ni siquiera era posible. Así que en lugar de intentar seguir un manual de desarrollo de productos estándar, los diseños de estos equipos surgieron a través de experimentación rápida e iterativa.

Estrategia 2: Reducir al mínimo la coordinación inicial.

Los equipos exitosos pasaron menos de una hora discutiendo sus planes antes de dividirse en grupos de una o dos personas para experimentar rápidamente con diferentes soluciones. Como dijo un participante a su equipo: «Tenemos que resolver este problema, pero cómo llegamos de aquí a allá es bastante abierto».

En ese momento, como observamos estos equipos, era difícil creer que esto pudiera ser una estrategia ganadora. La coordinación mínima es extremadamente desordenada, y no viene sin un costo. Estos equipos experimentaron muchos momentos difíciles, como esfuerzos de trabajo redundantes o mal dirigidos, que les costaron tiempo y recursos valiosos. Pero también ganaron una flexibilidad increíble, adaptando y girando repetidamente la dirección de su producto en respuesta a los experimentos de los demás.

Por ejemplo, en uno de estos equipos, una persona asumió que un componente requería tres botones de control, mientras que dos de sus compañeros de equipo, que trabajaban en componentes relacionados, suponían que sólo habría dos botones. Les llevó unas horas descubrir la falta de comunicación, pero cuando lo hicieron, se adaptaron rápidamente y decidieron aprovechar la oportunidad para probar ambas opciones.

El equipo había abrazado plenamente la incertidumbre. Cuando le preguntamos a uno de los miembros del equipo qué iteración del componente pensaba que funcionaría, se encogió de hombros, sorprendida por la pregunta, y respondió: «No tengo ni idea. Vamos a probar ambas cosas». La coordinación mínima y adaptativa permitió que el equipo iterara de forma colaborativa y, en última instancia, condujo a resultados mejores y más rápidos, a pesar de (o a menudo, debido a) el hipo en el camino.

Aunque puede ser contrario a la intuición, nuestra investigación muestra que los equipos ad hoc encargados de innovar bajo una presión de tiempo extrema serán más efectivos si minimizan la coordinación inicial y evitan intentar comprimir los procesos de trabajo establecidos para ajustarse a un período de tiempo acelerado. Es completamente natural buscar orden y atenerse a lo familiar cuando las cosas se ponen caóticas. Pero a veces, la única manera de tener éxito es abrazar el caos.

- Via HBR.org