Abastecimiento estratégico: hacer o no hacer

Hoy en día, el enfoque en la fabricación significa aprender a no hacer cosas: cómo no fabricar las piezas que desvían a una empresa de cultivar sus habilidades, piezas que sus proveedores podrían fabricar de manera más eficiente. Esta idea ha sido a menudo avanzada, pero pocos gerentes han encontrado la manera de llevar su lógica a la tierra. Mi propósito es hacer precisamente eso, con un nuevo método para tomar decisiones de abastecimiento coherentes con una estrategia de supervivencia en productos de alta ingeniería. Este enfoque se basa en principios sencillos.

• Céntrese en aquellos componentes que son críticos para el producto y que la empresa es distintivamente buena en la fabricación.
• Contrata componentes en los que los proveedores tienen una ventaja comparativa distinta: mayor escala, estructura de costos fundamentalmente más baja o incentivos de rendimiento más sólidos.
• Utilice la externalización como medio para generar el compromiso de los empleados para mejorar el rendimiento de la fabricación.

Debo decir algo sobre por qué decidí abordar este problema; la experiencia no solo dio forma al método, sino que puso de relieve su urgencia. Entre 1987 y 1990, como ingeniera de fabricación y gerente de operaciones en Cummins Engine Company, observé que Cummins y sus proveedores, competidores y clientes estaban dedicando mucho tiempo a proyectos de mejora, creando células JIT para gestionar mejor el inventario, introduciendo computadoras numéricamente. tecnología controlada para aumentar la flexibilidad, mejorar la calidad, etc., en un esfuerzo por ponerse al día con pequeños talleres mecánicos que, en mi opinión, podrían haber fabricado casi con seguridad los mismos componentes a menor costo y con una calidad comparable.

¿Estos esfuerzos de mejora, por muy exitosos que sean, justificaron el tiempo que les dedicamos? ¿No nos habíamos centrado en mejorar nuestra competitividad en las piezas de productos básicos, que tenían poco impacto material en el destino de la empresa? Después de todo, los fabricantes de motores como Cummins compiten en mercados donde los estándares de ahorro de combustible, emisiones y durabilidad del motor son cada vez más rigurosos. Sin embargo, estos fabricantes dependen cada vez más de los proveedores de sistemas de combustible, pistones y anillos de pistón, componentes que son críticos, precisamente, para el ahorro de combustible, las emisiones y la durabilidad. Mientras tanto, tal vez la mitad de los empleados de estos fabricantes se dedican a la producción de componentes (carcasas simples, ejes, volantes, etc.) que podrían producirse en muchos otros lugares. Estos componentes similares a los productos básicos implican tecnologías maduras que no añaden nada a las cualidades que los clientes consideran importantes.

Las empresas suelen formar parte de un sentido de responsabilidad corporativa, es decir, del deseo de preservar los puestos de trabajo.

Las empresas suelen fabricar estas piezas similares a las de los productos básicos por un sentido de responsabilidad corporativa, es decir, el deseo de preservar los puestos de trabajo. Sin embargo, una estrategia basada en la preservación de los puestos de trabajo suele dar lugar a la externalización de piezas que son fáciles de fabricar, en gran medida para hacer trabajo, mientras que subcontrata aquellas que son difíciles de fabricar. Con el tiempo, los costos fijos aumentan, la diferenciación de los productos disminuye y el rendimiento de fabricación se mantiene estancado, ya que los empleados siguen siendo complacientes. La supervivencia misma de la empresa está amenazada.

Miedos huecos

Con el tiempo, decidí mirar más detenidamente a otras empresas de la liga de Cummins que enfrentaban el mismo enigma. Entre 1990 y 1992, estudié a otros seis fabricantes importantes, entre ellos John Deere, Navistar International y JI Case. Todas estas empresas pertenecían a industrias maduras y con un uso intensivo de capital, todas con productos altamente diseñados; en resumen, los tipos de negocios que están siendo exprimidos por los competidores globales. ¿Cuáles fueron las políticas de abastecimiento de esas empresas?

Mis investigaciones produjeron hallazgos inquietantes. Muchas de estas empresas han invertido demasiado sistemáticamente en piezas de productos básicos y han descuidado el desarrollo de componentes patentados que podrían y deben convertirse en fuentes de ventaja competitiva. El motivo del exceso de inversión tampoco fue la consecuencia inevitable de algún otro imperativo estratégico. Por lo general, era el resultado de un pensamiento confuso sobre la ventaja comparativa, la gestión de proveedores y las economías de escala. Una y otra vez, los gerentes de fabricación ofrecían explicaciones como estas: «La Parte #3015235 es muy importante, una verdadera cereza; así que la llevamos internamente para ahorrar dinero, especialmente después de descubrir un exceso de capacidad en la planta 5. Pero #3095768 es una verdadera molestia: siempre estamos luchando contra la máquina; así que encontramos un proveedor que la fabrique».

«Volúmenes», «molestias», decenas de miles de piezas individualizadas. Rara vez se intentaba colocar las piezas en una jerarquía de importancia estratégica; ni se discutía sobre las capacidades de los proveedores o las tecnologías de procesos a las que la empresa era experta. Sin embargo, el precio de tal supervisión es costoso: una capacidad erosionada para diseñar y fabricar componentes que son críticos para el producto y difíciles de fabricar; un deterioro de la relación entre el nivel de cualificación y el salario en relación con los proveedores que pagan la mitad de la tasa salarial y realizan el trabajo difícil; y, por último, una baja tasa de mejora en el rendimiento de fabricación a medida que los recursos se esparcen entre miles de piezas.

¿Por qué los gerentes inteligentes, experimentados y dedicados toman tales decisiones? Mis conversaciones con más de 250 gerentes, desde capataces de tienda hasta directores ejecutivos, suscitaron razones generalizables:

• Varios grupos dentro de la empresa siguen estrategias de abastecimiento contradictorias.
• Los gerentes temen ser explotados por proveedores oportunistas.
• Los gerentes no aprecian el costo de oportunidad de los recursos; los anticuados sistemas de contabilidad de costos no les ayudan en nada.
• A los empleados les preocupa que la subcontratación «ahuece» a la empresa.

Cada una de estas razones merece más atención.

Prioridades contradictorias.

Los gerentes estaban muy desalentados por la falta de coordinación entre las diferentes funciones de la empresa con prioridades fundamentalmente incoherentes. Esto llevó a tácticas de abastecimiento contradictorias. Los gerentes de fabricación justificaron la contratación interna señalando los ahorros que podrían obtenerse al llenar la capacidad inactiva de sus máquinas, especialmente durante las recesiones. Por su parte, los ingenieros de desarrollo prefirieron subcontratar nuevos componentes; descubrieron que los proveedores externos a menudo respondían mejor a sus cambios de diseño que los proveedores internos. Los directivos encargados de las relaciones laborales favorecieron la contratación interna para preservar los puestos de trabajo y mantener relaciones cordiales con el sindicato. Además, los gerentes de fabricación tienen un fuerte incentivo para incorporar la producción. Después de todo, más partes significa más responsabilidad, más autoridad y mayores salarios. Además, los gerentes que toman las decisiones de abastecimiento suelen ser las mismas personas que tienen que evaluar el resultado de estas decisiones. Rara vez se realizaba una auditoría imparcial para llevar la rendición de cuentas al proceso de abastecimiento.

Proveedores.

Muchos gerentes parecían tomarse personalmente que un pequeño taller mecánico de garaje podía superarlos, aunque un observador imparcial podía ver por qué podría hacerlo. En general, los proveedores podían pagar salarios más bajos, tener menos gastos generales, utilizar la misma tecnología de procesos y, dada su evidente dependencia de las grandes empresas, sus empleados tenían fuertes incentivos para mejorar la productividad. Además, a pesar de las muchas conversaciones agradables sobre la «asociación», los gerentes todavía se sentían más cómodos con los contratos a corto plazo adjudicados sobre la base del precio. A su vez, tal vez como consecuencia, los proveedores tendían a adoptar comportamientos oportunistas, elevando los precios cuando se sentían más necesarios y favoreciendo a otros clientes que estaban más atentos a sus márgenes.

Costos de oportunidad.

Pocos directivos parecían apreciar los verdaderos costos de oportunidad de la inversión en recursos intangibles como la atención de la gerencia y el talento de ingeniería. No se dieron cuenta de que su mentalidad de «podemos hacerlo todo» estaba, en efecto, agotando la energía limitada que su gente tenía para cambiar las rutinas de fabricación, y mucho menos el pensamiento estratégico. Podrían estar de acuerdo en que era necesaria una atención focalizada para lograr un rendimiento de fabricación superior, pero sus esfuerzos por realizar mejoras generales fueron ineficaces. Como resultado, los niveles de frustración aumentaron a medida que los empleados combatían los procesos de fabricación ineficaces y arcaicos.

Sus sistemas de información financiera no ayudaron mucho. La mayoría eran sistemas tradicionales de contabilidad de costes para distribuir los gastos generales en todas las piezas, en lugar de un sistema basado en actividades que podría haber proporcionado a los gerentes información más precisa: qué piezas realmente agregaban valor, qué piezas realmente generaban gastos generales. Frente a estructuras de costos distorsionadas, las decisiones de abastecimiento se tomaron principalmente en base a la emoción y el mito.

Ahuecado.

Había una temor general de que la subcontratación reduciría la capacidad de la empresa para diferenciar sus productos, no aumentarla. Sin embargo, esta sensación de preocupación no tenía ningún fundamento: nadie sugería nada tan simplista como la externalización de todos los componentes de la empresa. La propuesta, más bien, consistía en subcontratar componentes similares a productos básicos a proveedores mejor calificados para fabricarlos y centrarse en componentes fundamentales para la diferenciación de productos.

Sin embargo, subyacente a esta aprensión había una ansiedad más intratable, a saber, que las empresas no tenían una base firme para distinguir los componentes básicos de los productos básicos. La preocupación generalizada de los gerentes por la subcontratación derivaba de la falta de una comprensión clara y compartida de qué partes eran estratégicas y qué partes diseñaba y fabricaba la empresa. Los directivos temían que sus empresas carecieran de las herramientas analíticas necesarias para hacer las distinciones estratégicas necesarias y la determinación de actuar sobre las implicaciones de dicho análisis.

La preocupación subyacente era que las empresas no tenían una base firme para distinguir las partes principales de las materias primas.

Cuanto más pensaba en estas actitudes, más claro me parecía que los prejuicios contra el abastecimiento se derivaban de esta incertidumbre final. Los gerentes siempre se enfrentarían a tecnologías desconocidas, condiciones económicas incontrolables, reservas sobre los proveedores y guerras territoriales; tampoco necesitaban convencerse de la prudencia de centrarse en los componentes básicos para reducir las inversiones en activos manufactureros y la factura salarial, ventajas obvias en términos cíclicos industrias. Lo que les faltaba a los gerentes era la confianza de poder hacer discriminaciones estratégicas entre miles de partes que conocían principalmente en términos de costo, no función o importancia para el producto.

El antídoto a sus dudas, concluí, no era una exhortación teórica para beneficiarse de la externalización, sino una lógica procesable: un nuevo proceso organizativo que pondría las decisiones de abastecimiento bajo control. El problema era pensar estratégicamente. La tarea consistía en reducir el pensamiento estratégico a la práctica, una tarea que, por cierto, no debía ser realizada solo por los oficiales de fabricación, sino por un comité directivo de aprovisionamiento que incluiría altos ejecutivos, diseñadores de productos, expertos en marketing, gerentes de compras e ingenieros, todas las personas que establecer una estrategia competitiva.

Subsistemas estratégicos y no estratégicos

La primera tarea en el abastecimiento estratégico es llegar al nivel correcto de abstracción, la unidad de análisis adecuada. Los gerentes de fabricación y compras suelen tomar decisiones de aprovisionamiento sobre componentes individuales. Y en este nivel de abstracción, las decisiones acertadas ya son prácticamente imposibles porque los productos fabricados se componen en última instancia de componentes individuales. En primer lugar, se componen de una serie de sistemas y subsistemas, que a su vez son conjuntos y subconjuntos de componentes.

Considere, por ejemplo, un equipo de construcción, como una retroexcavadora. (Consulte la exposición «Arquitectura del producto de una retroexcavadora»). La retroexcavadora es un sistema que comprende varios subsistemas distintos, como el chasis, el motor, la transmisión, la cabina,. Cada uno de los distintos subsistemas (el motor, por ejemplo) está compuesto a su vez por otros subsistemas como el sistema de combustible y el cilindro de potencia y, en última instancia, por componentes como pistones, anillos y camisas.

Arquitectura del producto de una retroexcavadora

Lo primero que hay que decidir es qué subsistemas serán indispensables para la posición competitiva de la empresa en las siguientes generaciones de productos. Esta elección variará de una empresa a otra y, en última instancia, impulsará la diferenciación del producto. Por ejemplo, aunque tanto John Deere como JI Case fabrican retroexcavadoras, John Deere podría decidir que los motores son esenciales para el diseño y el rendimiento de su oferta de productos. Archrival JI Case podría decidir que el cliente está más interesado en la sensación de los controles y, por lo tanto, hacer hincapié en el subsistema hidráulico para lograr la diferenciación a los ojos del cliente. Como resultado, John Deere diseña y fabrica la mayoría de sus motores, mientras que JI Case obtiene motores de una empresa conjunta con Cummins. Esto no quiere decir que una empresa o la otra estén equivocadas, sino que simplemente demuestra distintas prioridades y capacidades.

En general, las empresas deben responder primero a una serie de preguntas difíciles antes de clasificar los subsistemas de productos como estratégicamente importantes. Los subsistemas deben clasificarse como estratégicos cuando:

• Tener un gran impacto en lo que los clientes perciben como los atributos más importantes del producto (incluido el costo, por supuesto);
• Requieren habilidades de diseño y fabricación altamente especializadas y activos físicos especializados, y para los cuales hay muy pocos proveedores independientes capaces, si es que hay alguno;
• Implicar tecnología relativamente fluida y en la que existe una probabilidad significativa de obtener una clara ventaja tecnológica.

Si estos subsistemas se consideran estratégicamente importantes, se deben responder dos preguntas críticas más para determinar si se deben diseñar o adquirir los subsistemas de productos.

• ¿Cuáles son las capacidades de diseño y fabricación del proveedor en relación con las de la empresa?
• ¿Cuánto costaría ponerse al día con los mejores proveedores y la empresa puede pagarlo?

Si las capacidades internas de diseño y fabricación van a la zaga de las de los proveedores, las empresas se enfrentan a una difícil elección: intentar cerrar la brecha o «desconectar» y subcontratar el subsistema. Como describe esta elección, Hans Becherer, CEO de Deere & Co., hace hincapié en la necesidad de tener en cuenta la solidez financiera de la empresa y los usos alternativos de los recursos. Un balance más sólido le da a Deere una mejor oportunidad para cerrar las brechas de competencia que, por ejemplo, JI Case. Sin embargo, es posible que los gerentes de Deere se enfrenten a una opción desagradable: intentar cerrar la brecha en la tecnología de motores o ampliar la gama tecnológica en sistemas hidráulicos controlados electrónicamente. Esta es una decisión emotiva para la mayoría de los directivos. Aunque las competencias tradicionales se hayan erosionado o se hayan convertido en productos básicos, las organizaciones tienen una profunda reticencia psicológica a abandonar lo que alguna vez fue un subsistema central a un proveedor. A los gerentes de Deere o Komatsu les puede resultar difícil aceptar el argumento de que la externalización de un subsistema importante como el motor les permitiría centrar más recursos en la electrohidráulica. Es posible que los ingenieros de Cummins se negaran a subcontratar pistones para dedicar más atención a los combustibles alternativos. Cuando existe una importante brecha de competencias, es mejor que los gerentes se asocien con un proveedor capaz. Visto en este contexto, la decisión de JI Case de obtener motores a través de una empresa conjunta con Cummins tiene mucho sentido.

Aunque sus competencias tradicionales pueden haberse erosionado, las empresas odian renunciar a ellas a los proveedores.

Al mismo tiempo, una empresa que cede el diseño de subsistemas estratégicos a un proveedor debe esforzarse simultáneamente por liderar un subsistema diferente, preferiblemente uno en el que la tecnología está todavía en pañales. Si un fabricante de motores, por ejemplo, decide obtener sistemas de combustible diésel de un proveedor, ahora podría estar investigando motores de combustibles alternativos. La mejor salida se basaría, en cualquier caso, en el desarrollo por parte de la empresa de una tecnología alternativa que pudiera poseer. Una de las conclusiones más desalentadoras de mi encuesta a seis empresas en este contexto es que, en promedio, gastaron significativamente menos de 5% de sus presupuestos de I+D en I+D y más del 95%% en D.

Conocimientos arquitectónicos: Las joyas de la corona

Por supuesto, hay quienes afirman que este tipo de pragmatismo desapasionado es subversivo y solo acelerará la mercantilización de los productos y el vaciamiento de la empresa. Si John Deere y JI Case obtuvieran motores del mismo proveedor, ¿en qué se diferenciarían sus máquinas a los ojos del cliente? Si Cummins y Caterpillar compran sus sistemas de combustible al mismo proveedor, ¿no sería prácticamente indistinguible el rendimiento de sus motores? ¿No es ese proveedor el único vencedor en este proceso?

Este es un argumento muy crítico y plantea una distinción importante entre producir realmente un subsistema internamente y controlando su diseño y fabricación manteniéndose experto en lo que podría llamarse «conocimiento arquitectónico» del mismo.

El conocimiento de arquitectura es el poder especializado y detallado de la traducción necesaria para captar los requisitos del cliente y reproducirlos en el lenguaje de las especificaciones de rendimiento del subsistema. Se basa en muchos entendimientos detallados de los vínculos entre los requisitos del usuario, los parámetros del sistema y las especificaciones de los componentes; es exclusivo de cada empresa, desarrollado intuitivamente en innumerables conversaciones por equipos de estrategas, diseñadores y personal de marketing.

En el diseño de un motor, por ejemplo, los requisitos del camionero, como el consumo de combustible o la aceleración, se asignan en las especificaciones del sistema (curvas de par y potencia) que, a su vez, se descomponen en especificaciones para subsistemas como el sistema de combustible. Es la profundidad de este conocimiento lo que determina la experiencia del usuario con el producto; es lo que hace que el producto sea distintivo. Este conocimiento —los ingenieros lo llaman la «receta de combustión »— hace que un motor de servicio mediano Cummins sea más eficiente en el consumo de combustible, fiable y rentable que cualquier otro motor de su clase, aunque todos los competidores puedan utilizar componentes idénticos, como sistemas de combustible o pistones. La comprensión de John Deere de lo que los clientes esperan de un tractor sobre orugas y su conocimiento de cómo traducir las necesidades de sus clientes en especificaciones de rendimiento serán diferentes de las de Caterpillar y Komatsu. Esta diferencia se manifestará en muchas diferencias sutiles (y no tan sutiles) en el diseño de la cabina, la «sensación» de los mandos y la facilidad de conducción del vehículo.

Por lo tanto, cuando existen proveedores de subsistemas capaces, no es tan importante poder diseñar y fabricar el subsistema internamente, sino tener la capacidad de especificar y controlar las características de rendimiento del subsistema. Por supuesto, si se ejecuta de forma descuidada, la externalización de subsistemas puede resultar en la destrucción de los conocimientos arquitectónicos dentro de una sola generación de productos. Los conocimientos arquitectónicos perdidos siempre han sido difíciles de recuperar. Hoy en día es prácticamente imposible.

John Deere ofrece un buen ejemplo de lo que se necesita para preservar y nutrir el conocimiento arquitectónico. Cuando los gerentes de Deere tomaron la decisión de obtener una transmisión hidrostática de un proveedor, crearon simultáneamente un grupo de ingenieros para que trabajaran en estrecha colaboración con los ingenieros de sus proveedores. Este grupo interno conservó la capacidad de analizar diseños y revisar el rendimiento de la transmisión, validar las capacidades del proceso de fabricación y mantener la tecnología de pruebas de componentes. Mientras tanto, el proveedor asignó a sus propios ingenieros residentes en las instalaciones de Deere para facilitar una comunicación más estrecha y una fertilización cruzada de ideas.

Familias de componentes: leche derramada, ver rojo

La clasificación de los subsistemas como estratégicos y no estratégicos es el comienzo de un árbol de decisiones que eventualmente se convertirá en un mapa de todo el proceso de abastecimiento estratégico de una organización. (Consulte la exposición «El proceso de abastecimiento estratégico»). Los principales subsistemas que no son estratégicos, esencialmente los productos de tecnologías maduras y para los que hay varios proveedores calificados, pueden ser subcontratados. Lo mismo se aplica a los subsistemas en los que la competencia se ha perdido irremediablemente y ahora es necesaria una asociación con proveedores.

El proceso de abastecimiento estratégico

¿Qué pasa con las partes que quedan? En este sentido, los gerentes deben pasar de la consideración de la tecnología del producto a la tecnología de procesos. Más precisamente, los gerentes deben examinar detenidamente los componentes y agruparlos en «familias» delimitadas por las tecnologías de proceso necesarias para producirlos, por ejemplo, la fundición de aluminio en forma casi neta o el mecanizado de hierro fundido. Luego tienen que decidir sobre la rentabilidad de seguir invirtiendo en la capacidad de formar cada familia.

Si alguna vez los gerentes dijeron: «La Parte #3095356 es una molestia de bajo volumen, busquemos un proveedor que la fabrique», ahora podrían decir algo como: «Agrupemos todas las piezas prismáticas de aluminio que caben en un cubo de 12 pulgadas y con tolerancia superior a 0,005 pulgadas en una familia y tomemos una decisión de aprovisionamiento sobre toda la familia».

¿Qué decisión? Una vez más, hay que hacer una distinción entre partes estratégicas y no estratégicas, solo que esta vez la pregunta crítica no es: ¿Qué funcionalidades querrán los clientes? sino más bien, ¿cuántos proveedores están impulsando el mercado? Familias de componentes estratégicos son aquellos en los que hay pocos proveedores y las primas están obligadas a ser elevadas; familias de componentes de productos básicos tienen muchos proveedores, y los márgenes siempre se irán reduciendo.

Mire primero a las familias estratégicas. La idea básica aquí es apuntar al liderazgo siempre que sea posible y a asociarse con los proveedores cuando sea necesario. Yo llamo «núcleo» a aquellas familias de componentes estratégicos en las que las capacidades internas de diseño y fabricación son buenas. Estas son las partes que la empresa es muy buena diseñando y fabricando, y aquí es donde deben dirigirse la mayor parte de las inversiones y el mejor talento.

Por el contrario, hay algunas familias estratégicas en las que las capacidades internas de diseño y fabricación se han erosionado hasta el punto de ser poco competitivas. En lugar de gastar mucho tiempo y dinero tratando de ponerse al día con el mejor proveedor, la mejor política aquí es cerrar las operaciones internas y liberar recursos para las familias principales. Llamo a esta categoría de partes «leche derramada»; no tiene sentido llorar por ellas. (La barra lateral, «Diseñar pistones: ¿núcleo o leche derramada? Una decisión de abastecimiento en Cummins Engine», ilustra una forma de superar decisiones tan angustiosas).

Diseño de pistones: ¿leche con núcleo o derramada? Una decisión de abastecimiento en Cummins Engine

La decisión de externalizar un componente estratégico es una de las más desgarradoras para cualquier empresa. Sin embargo, es precisamente esta disposición a perder una batalla para ganar la guerra lo que separa a los líderes de la industria de los seguidores. Los gerentes de Cummins se enfrentaron a esa elección a mediados de la década de 1980. Ante la necesidad de desarrollar diseños de pistón mucho más avanzados para cumplir con la legislación sobre emisiones, descubrieron la necesidad de realizar enormes inversiones para mejorar las capacidades. La recuperación financiera parecía dudosa ya que Cummins podía comprar pistones a varios proveedores. Por otro lado, los pistones eran las «agallas» de un motor, y existía una renuencia comprensible a ceder el control de este componente a un proveedor.

Un emotivo debate duró más de tres años. ¿Debería Cummins esforzarse por reconstruir su capacidad de pistón o recurrir a la mejor fuente mundial de tecnología de pistones? Para sofocar el debate, la alta dirección encargó a un equipo con representantes de ingeniería, fabricación y compras que desarrollara e implementara una estrategia de pistón adecuada. Los ingenieros identificaron en primer lugar las tecnologías y capacidades clave que serían necesarias para especificar, diseñar y fabricar pistones. El equipo visitó a los cuatro principales proveedores de pistones y evaluó las capacidades internas relativas a estos proveedores. (Un resumen representativo de sus observaciones se muestra en la exposición «Cummins descubre que los pistones no son un componente central»).

Cummins descubre que los pistones no son un componente principal

El equipo descubrió que las capacidades internas de diseño y fabricación de Cummins estaban a la zaga de las de dos proveedores que eran tecnólogos de primer nivel. Además, estas dos empresas eran innovadoras agresivas. Su escala les permitió invertir más de 20 veces más que Cummins en I+D de productos y procesos. De hecho, ambos proveedores tenían sus propias divisiones de máquinas-herramienta y fundiciones que desarrollaban máquinas y procesos metalúrgicos altamente especializados. Los volúmenes acumulados que eran muchas veces mayores que los de Cummins les permitieron bajar la curva de experiencia mucho más rápido.

Por lo tanto, no solo la capacidad de diseño y fabricación de pistones de Cummins era baja en relación con la de los proveedores, sino que también lo era su tasa relativa de aprendizaje. A la luz de esta disparidad, era poco probable que Cummins tuviera alguna posibilidad de igualar las capacidades de estos proveedores sin inversiones sustanciales que fueran difíciles de justificar. Esta misión objetiva de investigación confirmó que la decisión correcta era que Cummins subcontratar pistones.

En el curso de este estudio, el equipo también descubrió algunas deficiencias en el conocimiento arquitectónico de Cummins: su capacidad de desarrollar buenas especificaciones para cumplir con los requisitos de rendimiento del motor. Como resultado, Cummins estableció un «Grupo de cilindros de potencia» para cerrar las brechas de conocimiento y coordinarse técnicamente con los proveedores. Aunque era apropiado que Cummins saliera del negocio de los pistones, la siguiente masa crítica de capacidad técnica mantendría una estrecha integración con sus proveedores:

• capacidad de análisis y revisión del diseño;
• capacidad de mecanizado de prototipos para reducir el tiempo de desarrollo del producto;
• tecnología de pruebas de pistón;
• capacidad de evaluación del rendimiento del subsistema de cilindros eléctricos;
• capacidad de validación y certificación del proceso de fabricación.

A través de este análisis objetivo basado en datos, los gerentes de Cummins concluyeron que los pistones no serían una competencia básica. Al buscar la fuente más rentable de pistones en todo el mundo, Cummins podría ahora centrar la energía y los recursos de la organización en la creación de liderazgo en electrónica, cerámica y combustibles alternativos, tecnologías emergentes que darán forma a la competencia del mañana.

En cuanto a las familias que en realidad son similares a los productos básicos, quizás la mejor manera de lidiar con ellas fue concebida por los gerentes de una de las empresas que visité. Los gerentes de la planta de Fairfield (nombre disfrazado) dividieron su cartera de piezas en familias en función de las características comunes del proceso, los procesos de fabricación, los materiales, el volumen de producción, el tamaño de la envolvente,. Luego clasificaron las familias de productos en función de sus capacidades de fabricación: la cantidad de capital necesaria para ser de clase mundial, los ingenieros necesarios para hacer viables los procesos, el tiempo que se tardaría en mantener la competencia, si el retorno de la inversión esperado era alto o bajo, y el porcentaje de trabajo existente representado por el proceso. (Consulte la exposición, «La planta de Fairfield define sus capacidades de fabricación»).

La planta de Fairfield define sus capacidades de fabricación

Según este análisis, las familias de piezas se clasificaron en tres colores: rojo, amarillo y verde:

• verde. La fuente interna es claramente competitiva: la ventaja de costos respecto a los proveedores es del 15%% o más. Los procesos de fabricación son capaces y la tasa de mejora es alta.
• rojo. La fuente interna es claramente poco competitiva. Ventaja de costes de más de 15% se puede llegar a través de la subcontratación. La reparación de los procesos de fabricación requerirá importantes recursos de capital e ingeniería de fabricación.
• amarillo. La fuente interna es marginalmente competitiva; es decir, alrededor de 15% superior al precio del proveedor. Los activos físicos y el equipo son razonablemente capaces. Es necesaria una gran mejora de la productividad laboral, pero esto podría lograrse mediante la formación, la mejora de los procesos y la participación de los empleados en lugar de la inversión de capital.

Para las partes verdes y rojas, el siguiente paso estaba claro. El verde continuaría haciéndose internamente, al menos por el momento, aunque se podría argumentos de que Fairfield debería dejar de hacerlos a largo plazo para dirigir todas las inversiones hacia los componentes principales. Las piezas rojas se subcontratarían lo antes posible. Pero ¿qué pasa con las partes amarillas? Aquí es donde las cosas se pusieron inesperadamente interesantes.

La planta de Fairfield había fabricado unos 2.500 componentes diferentes en 1989. Había crecido gracias a la incorporación progresiva de nuevos productos, con más máquinas y más espacio, y a lo largo de los años, el personal de la planta había lidiado con la complejidad que resultaba organizarse en líneas de fabricación pequeñas y centradas.

Las relaciones laborales en Fairfield eran cordiales, pero nunca se había hecho un esfuerzo significativo para involucrar a los empleados de la planta en la mejora de los procesos de producción. Los empleados por hora tampoco sentían una necesidad significativa de mejorar; dado que los salarios eran buenos, la mayoría de los trabajadores aceptaron que los despedirían durante las recesiones de la industria y los volverían a contratar cuando la economía se recuperara.

La mayoría de los empleados por hora aceptaron que los despedirían en los malos momentos y los volverían a contratar en buenos momentos.

En general, entonces, este era el tipo de planta que debería haber hecho que los gerentes de aprovisionamiento, por así decirlo, se vieran en rojo: una antigua planta donde el crecimiento de la productividad estaba estancado, donde se había resistido a todo tipo de programas corporativos para mejorar la calidad e implementar prácticas justo a tiempo. De hecho, fue en este contexto que el director de planta de Fairfield encargó a un equipo que determinara la competitividad de cada línea de fabricación en relación con los posibles proveedores. El equipo, compuesto por un ingeniero de fabricación, un supervisor de línea (el llamado «veterano»), un analista de costes y el gerente de compras, informó a un comité directivo compuesto por el gerente de planta y los directores de ingeniería de compras y fabricación. Fairfield descubrió que 30% de sus líneas no eran competitivas, 40% marginalmente competitivos, y tan solo 30% de las líneas eran realmente competitivas, aunque incluso estas líneas necesitaban mejoras, lo que no se había intentado porque los recursos se estaban malgastando en las peores líneas.

La gerencia de Fairfield se dio cuenta de que la decisión de subcontratar partes rojas podría utilizarse para precipitar una atmósfera de crisis, una que permitiría a la planta hacer frente a las amarillas. El compromiso de no fabricar piezas similares a productos básicos que los proveedores podrían mejorar podría llamar la atención de los empleados. Por lo tanto, la dirección dio a los empleados un año para cumplir con los parámetros externos de calidad y costo de las piezas amarillas, o esas piezas se enfrentarían a la subcontratación. Cualquier pérdida de puestos de trabajo se aplicaría tanto a los trabajadores asalariados como a los trabajadores por hora.

Junto por primera vez con un destino común, los gerentes de línea, ingenieros y operadores de máquinas evaluaron a los proveedores potenciales y comenzaron a desarrollar una visión de cómo organizarse y gestionar para una fabricación competitiva. Poco a poco, los trabajadores por hora comenzaron a involucrarse en el proyecto. Comenzaron a hacer cambios en el diseño del trabajo, los métodos, los procesos, el diseño y la capacitación con un vigor creciente. La tarea fundamental era conservar las piezas amarillas para su fabricación interna.

En 18 meses, todas las familias, excepto dos, habían pasado del amarillo al verde. Algunas de las rojas, incluidas muchas de las piezas de bajo volumen, se subcontrataron a una planta hermana cercana en lugar de a proveedores externos porque la planta hermana había desarrollado una experiencia considerable en el mecanizado eficiente de componentes de bajo volumen en máquinas CNC de última generación. Mientras tanto, Fairfield desarrolló una experiencia sustancial en el mecanizado de engranajes y también en exceso de capacidad, por lo que la compañía consolidó toda la producción de engranajes en esta planta, designándola como el «centro de excelencia» de los engranajes.

Al mismo tiempo, los gerentes de compras cambiaron la forma en que trataban a los proveedores para dar cabida al mayor número de piezas adquiridas. Introdujeron un riguroso sistema de clasificación de proveedores y comenzaron a adjudicar contratos a proveedores más capaces y cooperativos, en lugar de a proveedores que presentaban simplemente el precio más bajo. Como resultado, racionalizaron la base de suministro a 50% de lo que había sido. También obtuvieron descuentos por volumen al adquirir familias enteras de piezas en lugar de componentes individuales. Tomar decisiones sobre el abastecimiento de las familias también les ayudó a protegerlas de las limitaciones de su sistema de costos tradicional.

Puede que el método de Fairfield no sea transferible con precisión a otras empresas, pero sus principios de acción sí lo son. La idea principal no es utilizar la amenaza de la subcontratación para aporrear a los empleados, sino para desarrollar una comprensión clara y compartida de las competencias internas, una comprensión común de las partes que son vitales para la empresa y una urgencia en torno a la necesidad de mejora. Algunos gerentes pueden encontrar inconveniente poner a sus organizaciones en pie de guerra como lo hicieron los gerentes de Fairfield. Aun así, una vez que han desarrollado una dirección estratégica clara, pueden buscar el abastecimiento de manera más oportunista. Por ejemplo, con cada introducción de nuevos productos o solicitudes de capital, los gerentes pueden tomar el conjunto adecuado de decisiones de abastecimiento para que sus organizaciones se acerquen cada vez más al grado adecuado de integración vertical.

La idea principal es no utilizar la amenaza de la subcontratación para aporrear a los empleados para que se sometan.

Además, el tipo de análisis que he descrito debe ser un proceso continuo en lugar de un trato único. Las fuerzas de inercia que operan en empresas grandes y complejas tienden a distorsionar el proceso de asignación de recursos con el tiempo. A menos que los gerentes reexaminen periódicamente cómo toman las decisiones de abastecimiento y cómo se asignan los recursos, pueden volver a invertir demasiado en componentes de materias primas y dejar de lado lo que es fundamental.

Las decisiones de compra o toma de decisiones se encuentran entre las más importantes de la nueva competencia. Las empresas no pueden ser buenas en las partes a menos que sepan de qué se trata el conjunto.

— Escrito por Ravi Venkatesan