Abastecimiento estratégico: de la periferia al núcleo

Resumen.

Reimpresión: R0502J

A medida que la globalización cambia la base de la competencia, el abastecimiento pasa de la periferia de las funciones corporativas al núcleo. Siempre importante en términos de costos, el abastecimiento se está convirtiendo en una oportunidad estratégica. Sin embargo, pocas empresas están preparadas para este cambio.

La externalización se ha vuelto tan sofisticada que incluso las funciones críticas como la ingeniería, la I+D, la fabricación y el marketing pueden, y a menudo deben, trasladarse al exterior. Y eso, a su vez, está cambiando la forma en que las empresas piensan sobre sus organizaciones, sus cadenas de valor y sus posiciones competitivas.

Un puñado de empresas de vanguardia ya están transformando lo que solían ser funciones corporativas puramente internas en industrias completamente nuevas. Empresas como UPS, Solectron y Hewitt han creado nuevos modelos de negocio concentrando la escala y las habilidades en una sola función. A medida que estas y otras empresas basadas en funciones crecen, también crece el valor potencial de la subcontratación para todas las empresas.

La migración de una empresa integrada verticalmente a un proveedor especializado de una sola función no es una estrategia ganadora para todos. Pero todas las empresas necesitan reevaluar rigurosamente cada una de sus funciones como posibles candidatas a la subcontratación. En este artículo se presenta un sencillo proceso de tres pasos para identificar qué funciones necesita poseer y proteger su empresa, cuáles pueden desempeñarse mejor con qué tipo de socios y cuáles podrían convertirse en nuevas oportunidades de negocio. El resultado de dicho análisis será una estrategia integral de abastecimiento de capacidades.

Como muestra un examen detallado de la experiencia de 7-Eleven, el éxito de la estrategia a menudo depende de la creatividad con la que se organizan y gestionan las asociaciones. Pero solo si primero adopta una visión amplia y estratégica del abastecimiento de capacidades, su empresa podrá obtener el mayor beneficio de todas sus opciones de abastecimiento.

La idea en resumen

Casi nada de lo que hace una empresa ya no se puede subcontratar, ni siquiera funciona tan crítico como la ingeniería, el marketing y la fabricación. Sin embargo, solo el 6% de las empresas que subcontratan están satisfechas con esta práctica. ¿Por qué? Demasiados gerentes toman las decisiones de externalización de manera fragmentaria. Se centran en las mejoras de costos incrementales en lugar de tomar un estratégico vista de abastecimiento de capacidades.

Con el abastecimiento de capacidades estratégicas, no asume que las capacidades más vitales de su empresa deben permanecer internamente. El gigante de las tarjetas de crédito American Express, por ejemplo, externalizó su función crucial de procesamiento de transacciones cuando ya no ofrecía ventajas propias.

Para obtener capacidades estratégicamente, también debe decidir qué socios pueden desempeñar mejor qué capacidades. En lugar de seleccionar proveedores basándose únicamente en el costo, por ejemplo, Chrysler consolidó las compras de componentes con varios proveedores que creía que podían mantener unos costes competitivos, una alta calidad y una entrega eficiente.

Y si tu es la mejor empresa con una capacidad en particular, considere convertirla en un negocio completamente nuevo, como hace UPS al proporcionar gestión logística a otras empresas.

La estrategia de abastecimiento de capacidades adecuada puede traducirse en un dominio del sector: el outsourcer estratégico 7-Eleven supera constantemente a otros minoristas en cuanto al crecimiento de la mercancía en la misma tienda, los ingresos por empleado y la tasa de rotación de inventario.

La idea en la práctica

Para desarrollar su estrategia de abastecimiento de capacidades, aplique estos pasos:

Identifica el «núcleo del núcleo» de tu negocio. Estas son actividades que tu empresa hace mejor y más baratas que sus rivales. Para 7-Eleven, se trata de pedidos de productos y comercialización en tienda: precios, posicionamiento y promoción de alimentos listos para consumir, gasolina y artículos diversos para los consumidores que conducen automóviles.

Decida qué subcontratar. Considera dos factores:

• Valor patentado: Una capacidad tiene un alto valor de propiedad si su empresa la ejecuta de una manera que genera un valor cuantificablemente mayor del que podrían generar sus competidores, y si tu empresa sufriría un daño estratégico importante si los rivales imitaran la capacidad.
• Commonalidad: Una capacidad tiene muchas características comunes si los proveedores externos pueden lograr ventajas de escala u otras ventajas proporcionándola a muchos otros en su industria.

¿Sus candidatos más fuertes para la subcontratación? Capacidades que tienen bajo valor de propiedad y alto similitud. Ejemplo:

7-Eleven decidió subcontratar recursos humanos, finanzas, gestión de IT, logística, distribución, desarrollo de productos y empaquetado a socios externos con mayor experiencia y escala en estas capacidades.

Decida qué es lo que desea contratar. En cuanto a las capacidades en las que destaca su empresa, considere la posibilidad de «insourcing», convirtiéndolas en nuevos negocios realizando esta función para otras empresas. FedEx se posicionó a la vanguardia de la industria de externalización logística de 225 000 millones de dólares al planificar y gestionar el transporte entrante de más de 1.500 proveedores de productos en 26 instalaciones de trenes de fuerza de General Motors.

Decida cómo subcontratar. Compare el costo y la calidad de cada una de sus capacidades dignas de subcontratación con los de sus rivales o proveedores de alto rendimiento. Utilice estas comparaciones para definir las relaciones de externalización:

• Externalizar alto costo e innecesariamente capacidades de alta calidad a proveedores de bajo costo, aunque eso signifique una reducción de la calidad.
• Externalizar capacidades de alto costo y baja calidad a socios que pueden reducir costos y aumentar la calidad.

También estructura cada asociación de externalización de forma diferente, dependiendo de la importancia de cada capacidad para la distinción competitiva de tu empresa. Ejemplo:

7-Eleven ha subcontratado todas las capacidades rutinarias (como administración de beneficios y cuentas por pagar) a proveedores que pueden cumplir con los requisitos de costo y calidad de manera consistente. Para obtener capacidades más estratégicas, hace arreglos más complejos. Por ejemplo, la empresa subcontrata la distribución de gasolina a Citgo, pero mantiene un control patentado sobre los precios y la promoción del gas, actividades que podrían diferenciar sus tiendas si se hacen bien.

Durante años, «abastecimiento» ha sido solo otra palabra para la adquisición: una función corporativa financieramente material, pero estratégicamente periférica. Ahora, la globalización, con la ayuda de la rápida innovación tecnológica, está cambiando la base de la competencia. Ya no es de una empresa propiedad de capacidades que importan, sino más bien su capacidad de controlar y aprovechar al máximo las críticas capacidades, tanto si residen como si no en el balance de la empresa. La externalización se está volviendo tan sofisticada que incluso las funciones básicas como la ingeniería, la I+D, la fabricación y el marketing pueden, y a menudo deben, trasladarse al exterior. Y eso, a su vez, está cambiando la forma en que las empresas piensan sobre sus organizaciones, sus cadenas de valor y sus posiciones competitivas.

Lo que importa ya no es la propiedad de las capacidades, sino la capacidad de una empresa para controlar y aprovechar al máximo las capacidades críticas.

Las empresas con visión de futuro están haciendo que sus cadenas de valor sean más elásticas y que sus organizaciones sean más flexibles. Y con el declive del modelo de negocio integrado verticalmente, el abastecimiento se está convirtiendo en un proceso estratégico para organizar y ajustar la cadena de valor. La pregunta ya no es si externalizar una capacidad o actividad, sino más bien cómo para obtener todas las actividades de la cadena de valor. Esta es la nueva disciplina del «abastecimiento de capacidades».

Quizás la mejor ventana al nuevo panorama del abastecimiento sea un puñado de empresas de vanguardia que están transformando lo que solían ser funciones corporativas puramente internas en industrias completamente nuevas. Empresas como United Parcel Service en gestión logística, Solectron en fabricación por contrato y Hewitt Associates en gestión de recursos humanos han creado nuevos modelos de negocio concentrando la escala y las habilidades en una sola función. A medida que estas y otras empresas basadas en funciones crecen, también crece el valor potencial de la subcontratación para todas las empresas.

No siempre es obvio qué funciones tienen el mayor potencial para desarrollar la escala y las habilidades. Virgin, por ejemplo, ha ampliado con éxito sus capacidades de gestión de marca desde aviones y trenes hasta música, teléfonos móviles, finanzas personales e incluso ropa de novia. Y es posible que sigas pensando en Nike como una empresa de zapatillas y ropa deportiva. Pero a medida que presta su experiencia en marca y comercialización a una gama cada vez mayor de productos, desde centros de instrucción de golf hasta reproductores de MP3 y gafas, se está convirtiendo en un proveedor especializado de servicios de marketing para otras empresas.

La migración de una empresa integrada verticalmente a un proveedor especializado de una sola función no es una estrategia ganadora para todos. Sin embargo, todas las empresas necesitan evaluar rigurosamente cada una de sus funciones para determinar en qué capacidad tienen suficiente escala y habilidades diferenciadas y cuáles no. Un mayor enfoque en el abastecimiento de capacidades puede mejorar la posición estratégica de una empresa al reducir costos, racionalizar la organización y mejorar calidad. Encontrar socios más cualificados para proporcionar funciones críticas suele permitir a las empresas mejorar las capacidades básicas que impulsan la ventaja competitiva en sus industrias.

Sin embargo, a pesar de las enormes oportunidades disponibles a través del abastecimiento de capacidades, nuestra investigación indica que muchos ejecutivos siguen sin estar preparados para esta transformación. Una reciente encuesta de Bain a grandes y medianas empresas indica que el 82% de las grandes empresas de Europa, Asia y América del Norte tienen algún tipo de acuerdo de externalización y el 51% utilizan outsourcers extranjero. Pero casi la mitad dice que sus programas de subcontratación no cumplen con las expectativas, solo el 10% está muy satisfecho con los costos que están ahorrando y solo un 6% está muy satisfecho con su externalización extranjero en general.

La razón por la que estos esfuerzos a menudo no están a la altura de las expectativas, ni siquiera en términos puramente de ahorro de costos, es que la mayoría de las empresas siguen tomando decisiones de abastecimiento de forma fragmentaria. No han comparado las cifras con el valor potencial del abastecimiento de capacidades y han tardado en desarrollar una estrategia integral de abastecimiento que los mantenga competitivos en una economía global. Para aprovechar todo el potencial del abastecimiento, las empresas deben olvidar la antigua visión periférica y táctica y convertirla en una función estratégica central.

En este artículo, describiremos cómo y por qué está cambiando el papel del abastecimiento en la economía del siglo XXI y estableceremos un marco estratégico práctico para guiar a las empresas durante la transición.

La base cambiante de la ventaja competitiva

Durante más de un siglo, las empresas compitieron sobre la base de los activos que poseían. AT&T, con su control directo de la red telefónica estadounidense; Bethlehem Steel, con sus plantas de fabricación a gran escala; y Exxon, con sus vastas reservas de petróleo, dominaron cada una de sus respectivas industrias. Pero en la década de 1980, la base de la competencia comenzó a pasar de los activos duros a las capacidades intangibles. Microsoft, por ejemplo, se convirtió en el estándar de facto en la industria informática gracias a su habilidad en la escritura y el software de marketing. Wal-Mart transformó el comercio minorista mediante su enfoque patentado de la gestión de la cadena de suministro y sus relaciones ricas en información con clientes y proveedores.

Un cambio similar ocurrió en la industria automotriz mundial. Cuando los fabricantes de automóviles estadounidenses empezaron a perder cuota de mercado frente a las empresas japonesas, se vieron obligados a enfrentar una creciente brecha en cuanto a costo y calidad. Reconocer que la calidad de los componentes ascendentes era fundamental para su producto final y ver el éxito de los japoneses keiretsu modelo de proveedores en red, los Tres Grandes comenzaron a trasladar el trabajo de diseño, ingeniería y fabricación a socios especializados. Establecieron relaciones estratégicas de abastecimiento para subconjuntos complejos como asientos, columnas de dirección y sistemas de frenado. Para ganar una parte significativa de su negocio, los proveedores elegidos tenían que cumplir con estrictas especificaciones de costo y calidad. Más importante aún, para garantizar el éxito a largo plazo de una asociación, ambas partes tuvieron que abrir sus libros, compartiendo información detallada que se convirtió en la base de mejoras continuas de calidad y costos durante muchos años. Ambas partes compartieron los ahorros generados por la mejora de la eficiencia, lo que proporcionó incentivos continuos para identificar y eliminar costos innecesarios.

Este nuevo enfoque del abastecimiento tuvo profundos efectos en las operaciones y la gestión de los fabricantes de automóviles. Por ejemplo, Chrysler estableció lo que denominó «relaciones de gestión del valor», en las que consolidó las compras de componentes con los pocos proveedores que creía que podían mantener costos competitivos, alta calidad y entrega eficiente. El fabricante de automóviles y sus proveedores clave se fijan el objetivo común de lograr el menor costo total de los sistemas. Sin embargo, antes de poder alcanzar este objetivo, Chrysler tuvo que reorientar toda su función de aprovisionamiento para poder gestionar las nuevas relaciones de abastecimiento altamente colaborativas. Eso requería que la empresa formara y promoviera un tipo diferente de gerente capaz de entender la economía de los sistemas, no solo uno que supiera cómo aumentar la base de proveedores.

La misma dinámica también se aplicó en la industria de las tarjetas de crédito, que se reestructuró en respuesta a un cambio drástico en la base de la competencia impulsada por la innovación tecnológica. En la década de 1970, la mayoría de los bancos que emitían tarjetas de crédito también procesaban sus propias transacciones con mucha mano de obra. Sin embargo, a medida que las computadoras automatizaban el procesamiento de transacciones, las economías de escala crecieron significativamente y los emisores individuales comenzaron a agrupar sus transacciones para reducir los costos. La industria comenzó a separarse en aquellas empresas que emitían tarjetas y administraban clientes, por un lado, y las que procesaban transacciones, por otro, ya que el procesamiento de transacciones se sometía a una rápida mercantilización.

Por ejemplo, a pesar de tener una escala envidiable en sus propias operaciones de procesamiento de transacciones, American Express, en un movimiento estratégico presciente, se separó de su negocio de procesamiento de transacciones en 1992. Posteriormente, la empresa negoció un contrato de servicio a largo plazo con la nueva entidad independiente, First Data. Aunque los ejecutivos de Amex consideraban que el procesamiento de transacciones era una capacidad estratégica (sin un procesamiento fiable y eficiente, era muy difícil ganar dinero en el negocio de las tarjetas de crédito), también vieron que la mercantilización estaba eliminando cualquier ventaja patentada. Como spin-off, First Data podría sumar el volumen de Amex con el de otras empresas (los bancos emisores se habrían mostrado reacios a subcontratar el procesamiento a Amex como competidor). De este modo, American Express podría obtener ventajas adicionales de escala y, al mismo tiempo, garantizar la rentabilidad a largo plazo. En el futuro, Amex pudo centrarse en la emisión del negocio de tarjetas de crédito y mejorar sus capacidades básicas en marketing y gestión de riesgos.

Las decisiones que tomaron Chrysler y American Express les obligaron a desafiar uno de los principios básicos de la estrategia empresarial: que siempre debes mantener las capacidades estratégicas dentro de tus muros. A medida que la globalización y la tecnología transforman más industrias, todas las empresas tendrán que dejar de usar esa pauta cómoda pero simplista. Una serie de tendencias geopolíticas, macroeconómicas y tecnológicas han abierto los mercados mundiales, han hecho que las capacidades empresariales sean mucho más portátiles y han producido un nivel de discontinuidad que no tiene precedentes en la historia económica moderna. Estos acontecimientos incluyen la caída del muro de Berlín, la aceptación del capitalismo por parte de China, el advenimiento de acuerdos mundiales de reducción de aranceles y la expansión de una infraestructura de telecomunicaciones barata y accesible. En la nueva era del abastecimiento de capacidades, las decisiones de las empresas en la cadena de valor darán forma cada vez más a sus organizaciones y determinarán los tipos de habilidades de gestión que necesitan adquirir y desarrollar para sobrevivir en un entorno cada vez más fluido de la industria.

¿Deberías mantener siempre las capacidades estratégicas dentro de tus muros? A medida que la globalización y la tecnología transforman más industrias, todas las empresas tendrán que dejar de usar esa pauta cómoda pero simplista.

Abastecimiento de capacidades en 7-Eleven

Para ilustrar el poder del abastecimiento de capacidades, echemos un vistazo detallado a un profesional de gran éxito, que comenzó como una empresa más tradicional e integrada verticalmente.

En 1991, cuando el actual CEO de 7-Eleven, Jim Keyes, fue nombrado vicepresidente de planificación y presidente del comité ejecutivo, el minorista estaba perdiendo dinero y cuota de mercado. A medida que las principales compañías petroleras agregaban mini-marts a cada vez más de sus gasolineras, la industria de las tiendas de conveniencia se estaba volviendo abarrotada y despiadada, lo que ponía a los ingresos y los márgenes bajo una intensa presión. Para atraer a más clientes, 7-Eleven necesitaba reducir sustancialmente sus costos operativos, ampliar la gama de sus productos y servicios y aumentar la frescura de los alimentos.

Keyes lanzó una revisión empresarial destinada a reforzar las operaciones, reconstruir la ventaja competitiva y tal vez vender algunas empresas no esenciales. Cuanto más se profundizaban él y su equipo, sin embargo, más evidente se hacía que 7-Eleven estaba tratando de hacer demasiadas cosas y no era lo suficientemente bueno en ninguna de ellas. El núcleo del negocio, creía Keyes, era la habilidad de comercialización: la fijación de precios, el posicionamiento y la promoción de la gasolina, los alimentos listos para consumir y los artículos diversos para los consumidores que conducen automóviles. Pero 7-Eleven siempre se había integrado verticalmente, controlando la mayoría de las actividades de su cadena de valor. La compañía operaba su propia red de distribución, entregaba su propia gasolina, fabricaba sus propios dulces y hielo. Incluso era dueña de las vacas que producían la leche que vendía. Los gerentes debían hacer muchas cosas además de la comercialización: mantenimiento de tiendas, procesamiento de tarjetas de crédito, nómina y administración de sistemas informáticos. A Keyes le costaba creer que la empresa pudiera ser la mejor de su clase en cada una de esas funciones.

7-Eleven siempre había sido una empresa integrada verticalmente, que suministraba su propia gasolina, fabricaba sus propios dulces y hielo. Incluso era dueña de las vacas que producían la leche que vendía.

Como parte de su evaluación inicial, Keyes estudió la exitosa unidad japonesa de la compañía, cuyo modelo keiretsu de estrechas asociaciones con proveedores era único dentro de 7-Eleven. Al confiar en una red de proveedores extensa y cuidadosamente gestionada para llevar a cabo muchas funciones diarias, las tiendas japonesas pudieron reducir sus costes y mejorar la calidad de sus operaciones, lo que estimuló un rápido crecimiento y fuertes beneficios. Tras considerar muchas opciones, Keyes concluyó que la mejor manera de salvar a la empresa estadounidense era adoptar el modelo japonés. El objetivo que se propuso era «subcontratar todo lo que no sea de misión crítica». Esto marcó una ruptura brusca y deliberada con el pasado integrado verticalmente de la empresa.

Todas las actividades estaban sobre la mesa. El equipo de Keyes incluso evaluó funciones estratégicas como la distribución de productos, la publicidad y las aprovisionamiento, e intentó identificar socios externos con mayor experiencia y escala. En pocas palabras, si un socio podía proporcionar una capacidad de manera más eficaz que la propia 7-Eleven, entonces esa capacidad se convirtió en candidata para la subcontratación. Con el tiempo, la empresa renunció a la propiedad directa de muchas partes de su negocio, como RRHH, finanzas, administración de IT, logística, distribución, desarrollo de productos y empaquetado. Sin embargo, a pesar de moverse a un ritmo rápido, Keyes se mantuvo cauteloso a la hora de perder el control y evitó la tentación de adoptar un enfoque único para la subcontratación.

La forma en que 7-Eleven ha estructurado cada asociación depende de la importancia de cada función para la distinción competitiva de la empresa. Para funciones rutinarias como administración de beneficios y cuentas por pagar, 7-Eleven elige proveedores que pueden cumplir con los requisitos de calidad y costo de manera constante. Más capacidades estratégicas requieren arreglos más complejos. El comercio minorista de gasolina, por ejemplo, representa una importante fuente de ingresos para muchos 7-Elevens, ya que la gasolina suele ser la razón por la que los clientes acuden a las tiendas. Por lo tanto, si bien la empresa subcontrata la distribución de gasolina a Citgo, mantiene un control patentado sobre los precios y la promoción del gas, actividades que podrían diferenciar sus tiendas si se hacen bien.

La compañía también ha prestado mucha atención a su relación con Frito-Lay, ya que los snacks son una de las líneas de productos más importantes para las tiendas de conveniencia. Al permitir que Frito-Lay distribuya sus productos directamente en las tiendas, 7-Eleven ha podido aprovechar el vasto sistema de almacenamiento y transporte del fabricante de chips. Pero a diferencia de otras empresas de tiendas de conveniencia, 7-Eleven no permite que Frito-Lay tome decisiones críticas sobre las cantidades de pedidos o la colocación en los estantes. En cambio, el minorista extrae sus extensos datos sobre los patrones de compra de los clientes locales para tomar esas decisiones tienda por tienda.

La decisión que ha tomado 7-Eleven de mantener el control sobre la selección y el almacenamiento de productos ilustra un problema crítico en las asociaciones de abastecimiento estratégico: cuándo mantener la confidencialidad de los datos vitales y cuándo compartirlos con un socio. Del mismo modo, la decisión de 7-Eleven fue clave de confiar en un proveedor externo, IRI, para mantener y dar formato a los datos detallados del comportamiento de compra de los clientes, manteniendo los datos de propiedad exclusiva. Esto le da a 7-Eleven una imagen de la combinación de productos que sus clientes desean en diferentes ubicaciones sin depender de responsables externos como Frito-Lay para obtener dicha información. De esta manera, 7-Eleven es capaz de estructurar sus relaciones con los proveedores para obtener una capacidad sin renunciar al control sobre las decisiones que podrían hacer o deshacer su negocio.

Para algunos segmentos de productos específicos, 7-Eleven ha identificado oportunidades que requieren un nivel de colaboración aún más profundo. Los ejecutivos de la empresa descubrieron que su enfoque tradicional y de bricolaje para crear productos de marca estaba aislando a la empresa de la escala, los recursos y la creatividad superiores de los principales proveedores de alimentos. Así que comenzaron a compartir información con un grupo selecto de fabricantes, lo que les permitió crear productos personalizados para las tiendas 7-Eleven. Por ejemplo, 7-Eleven trabajó con Hershey para desarrollar una pajita comestible basada en la popular golosina Twizzler de la fábrica de dulces. A cambio, Hershey le dio a 7-Eleven el derecho exclusivo de vender la pajita durante sus primeros 90 días en el mercado. Para promover aún más el producto único, 7-Eleven se unió a su proveedor de jarabe, Coca-Cola, para crear una versión con sabor a Twizzler de su bebida patentada Slurpee. Estos acuerdos exclusivos reducen el riesgo estratégico de compartir información de los clientes y, al mismo tiempo, amplían enormemente el conjunto de productos únicos que 7-Eleven puede ofrecer.

Del mismo modo, cuando los datos sobre las ventas de cerveza mostraron que ciertas opciones de envasado tenían más éxito que otras, 7-Eleven forjó una estrecha asociación con Anheuser-Busch para aumentar las ventas en esas categorías. Anheuser-Busch ayudó a 7-Eleven a desarrollar un surtido de productos y a establecer estándares de comercialización para un nuevo expositor. El gigante cervecero también acordó dar a 7-Eleven oportunidades de primer vistazo a los nuevos productos. A cambio, 7-Eleven comparte la información de sus clientes para que ambas compañías puedan desarrollar programas de marketing innovadores, como una promoción de marca compartida de NASCAR dirigida a los principales clientes de 7-Eleven y una campaña de promoción de las Grandes Ligas de Béisbol. Anheuser-Busch también utiliza los datos de la tienda 7-Eleven, proporcionados diariamente por IRI, para probar un nuevo sistema de previsión de pedidos que vincularía más estrechamente los pedidos del minorista con las entregas de los mayoristas cerveceros.

Además de reestructurar y mejorar las actividades existentes, 7-Eleven ha utilizado asociaciones de abastecimiento creativo para ser pionero en capacidades completamente nuevas. Se dio cuenta, por ejemplo, de que al ser una fuente única para una amplia gama de productos y servicios, podría ganar ventaja sobre competidores con un enfoque más limitado. Así que ha creado un consorcio para proporcionar quioscos polivalentes en sus tiendas. American Express suministra funciones de cajeros automáticos, Western Union gestiona transferencias de dinero y CashWorks proporciona funciones de cambio de cheques, mientras que EDS integra las funciones técnicas de los quioscos. También en este caso, 7-Eleven mantiene el control de los datos (en este caso, la información sobre cómo los clientes utilizan los quioscos), lo que considera crítico para su ventaja competitiva.

Algunas de las relaciones de subcontratación de 7-Eleven vinculan los intereses financieros de los proveedores a los suyos. La empresa participó en el capital de Affiliated Computer Services, por ejemplo, uno de sus principales subcontratistas de IT. 7-Eleven también aceptó compartir las ganancias de productividad derivadas de un acuerdo de servicios con Hewlett-Packard. En una colaboración aún más profunda, la compañía creó una empresa conjunta con el distribuidor de alimentos preparados E.A. Sween: Combined Distribution Centers (CDC) es una operación de entrega directa en tienda que suministra sándwiches y otros productos frescos a 7-Elevens. Aprovechando las habilidades y la escala de un especialista, 7-Eleven pudo reducir sus costes de distribución de más del 15% de los ingresos al 10% y, finalmente, espera reducir esa cifra a la mitad de nuevo. Sin embargo, la reducción de costes es solo un beneficio secundario. Las ganancias reales han llegado en servicio. Cuando era propietaria de su propia red de distribución, 7-Eleven entregaba productos frescos a sus tiendas solo un par de veces a la semana. Los CDC ahora hacen entregas a las tiendas una vez, y pronto dos veces, al día. Las entregas más frecuentes significan productos más frescos, lo que atrae a más clientes a las tiendas.

En casi cualquier medida, la estrategia de abastecimiento de 7-Eleven ha transformado la empresa. Al centrarse en un conjunto pequeño de capacidades estratégicamente vitales (comercialización en tienda, precios, pedidos y análisis de datos de clientes), la empresa ha reducido sus activos de capital y sus gastos generales al tiempo que optimiza su organización. Redujo el número de personas en un 28% de 43.000 en 1991 a 31.000 en 2003 y aplanó su estructura organizativa, reduciendo a la mitad los niveles de gestión de 12 a 6.

Hoy en día, 7-Eleven supera constantemente a sus competidores. Las ventas en la misma tienda han crecido en cuatro de los últimos cinco años. En los últimos dos años, ha dominado las estadísticas vitales de la industria, con un crecimiento de la mercancía en la misma tienda casi el doble del promedio de la industria, los ingresos por empleado apenas dos veces y media más y el inventario se sitúa en un 72% más que el promedio de la industria. (Consulte la exposición «La medida del éxito»). Además, tras la adquisición de dos cadenas regionales estadounidenses (Christy's Markets en el noreste y Red D Mart en el Medio Oeste), el nuevo modelo de negocio de la firma ayudó a aumentar las ventas en más de un 30% y a aumentar los márgenes de beneficio bruto en un 2%. competidores, incluidos Casey's General Stores, The Pantry y Uni-Mart.

La medida del éxito

Un marco para el abastecimiento de capacidades

Como han descubierto empresas como Chrysler, American Express y 7-Eleven, un enfoque estratégico del abastecimiento puede mejorar drásticamente la posición competitiva de su empresa. Entonces, ¿cómo puedes hacer que algo que siempre ha sido táctico sea más estratégico? Debe dejar de centrarse en los objetivos de mejora de costos incrementales, dar un paso atrás y reevaluar su estrategia y sus capacidades. Al trabajar en este proceso con los clientes, hemos descubierto que tres pasos pueden garantizar que las decisiones se tomen objetivamente y se basen en hechos.

El primer paso es identificar los componentes de tu negocio que representan la núcleo del núcleo. Estas son las actividades que tu empresa realiza mejor y más baratas que sus rivales. Para 7-Eleven, el núcleo principal es el merchandising en la tienda y los pedidos de productos. Para el fabricante de medicamentos Pfizer, está desarrollando y comercializando compuestos farmacéuticos. Para American Express, identifica segmentos de clientes y crea ofertas de tarjetas adaptadas a ellos. Todo lo demás existe para apoyar el núcleo del núcleo.

Al decidir qué subcontratar y qué mantener dentro, 7-Eleven consideró dos factores: si una capacidad era propietaria y si era lo suficientemente común como para que los proveedores externos pudieran obtener ventajas de escala u otras ventajas suministrándola a varias empresas. Para determinar el valor propietario, los ejecutivos se hicieron dos preguntas: ¿7-Eleven llevó a cabo la capacidad de una manera que generara un valor considerablemente mayor del que podían ofrecer sus competidores? ¿Y la empresa sufriría un alto grado de daño estratégico si sus rivales pudieran imitar esa capacidad? Para determinar las características comunes, tenían que mirar fuera de su empresa, incluso fuera de su industria. Intentaron identificar las capacidades en las que los proveedores externos estaban desarrollando escala en su sector o en varios sectores, porque estos procesos o capacidades empresariales comunes podían representar una amenaza inmediata o futura para la posición de costes de 7-Eleven.

Trazando cada una de las capacidades requeridas en un mapa de oportunidades de abastecimiento como el de la exposición «¿Qué debería subcontratar?» puedes juzgar los méritos relativos de las posibilidades de externalización de tu empresa. El eje vertical del mapa mide el grado de propiedad de un proceso o función; la dimensión horizontal evalúa el grado de similitud, tanto dentro como fuera de su industria. Las capacidades que se encuentran en la parte superior derecha del mapa son candidatas sólidas para la subcontratación. Los que aparecen en la sección inferior izquierda son posibles perspectivas para el abastecimiento cautivo. Estas capacidades pueden incluso ser candidatas a la «insourcing», es decir, si determina que su empresa es realmente la mejor en una función determinada, puede que tenga la oportunidad de desempeñar esta función para otras empresas. Un ejemplo de insourcing exitoso es FedEx, que planifica y gestiona el transporte entrante de más de 1.500 proveedores de productos a 26 instalaciones del tren motriz de General Motors. Esta capacidad sitúa a FedEx a la vanguardia de la industria de externalización logística de 225 000 millones de dólares.

¿Qué debería subcontratar?

Las oportunidades que se encuentran en el centro del mapa de oportunidades de abastecimiento suelen requerir un análisis más detallado tanto de su empresa como de su sector. Deberá tener en cuenta factores tales como la regulación, las normas y los productos alternativos para averiguar qué sucederá con esas capacidades en el futuro. Para proporcionar una idea rápida de los intereses financieros relativos involucrados y destacar las mayores oportunidades, el mapa de oportunidades de abastecimiento debe llenarse con burbujas escaladas para representar el costo en dólares en juego para cada capacidad.

El final del juego: abastecimiento dinámico

dada la rápida evolución de los contornos de la economía mundial, las empresas deben ser capaces de anticipar los cambios en la economía y la geografía de la subcontratación. No hace mucho, por ejemplo, que la mayoría de las grandes empresas tenían que poseer sus propios almacenes y operar sus propios sistemas de distribución. Los especialistas en logística de terceros no tenían ni la habilidad ni la escala para manejar esas funciones. Sin embargo, hoy en día, proveedores como UPS y FedEx compiten ferozmente para ofrecer redes logísticas de servicio completo, e incluso las empresas más grandes ahora pueden externalizar el almacenamiento, la distribución y las actividades relacionadas. Tales tendencias solo se acelerarán en el futuro, y aquellas empresas que las hayan reconocido y se hayan preparado para ellas serán las primeras en capitalizarlas.

Por lo tanto, para garantizar que no quede obsoleta rápidamente, una estrategia de abastecimiento debe tener en cuenta no solo las circunstancias actuales sino también los escenarios alternativos futuros. ¿Qué tendencias influirán en las opciones de abastecimiento disponibles para cada capacidad clave? ¿Está creciendo rápidamente la base de proveedores y están surgiendo nuevos e innovadores outsourcers? ¿Las distintas regiones del mundo están invirtiendo fuertemente en capacidades específicas, como la fabricación por contrato o el servicio al cliente, y ofrecerán mayores ventajas de costo o calidad en el futuro? Las respuestas a estas preguntas pueden alentar a una empresa a buscar ciertas oportunidades de abastecimiento que podrían no ser muy atractivas en función de las cifras actuales pero que podrían ofrecer beneficios espectaculares en los próximos meses y años. O pueden llevar a una empresa a negociar contratos de abastecimiento a corto plazo para mantener abiertas las opciones, en lugar de entablar relaciones a largo plazo. En última instancia, la habilidad de una empresa para remodelar rápidamente sus acuerdos de abastecimiento en respuesta a las condiciones del mercado y a los movimientos de sus rivales puede ser su mayor ventaja competitiva.

Una vez que haya descubierto qué capacidades prometen un alto potencial para el abastecimiento alternativo, la siguiente pregunta es: ¿Cómo debería obtenerlas? Necesita averiguar cómo se comparan sus capacidades con respecto a lo que se requiere. ¿Cumple, supera o no cumple con los requisitos de costo y calidad? UNA mapa de evaluación de capacidades como el de la exposición «¿Qué tan fuertes son tus capacidades?» traza cada capacidad de acuerdo con su costo y calidad en relación con los competidores o proveedores de mejor rendimiento. Este mapa le ayudará a determinar qué vacíos de capacidad clave necesita cubrir su empresa. Tal vez igual de importante, identificará cualquier actividad actual que puedas realizar con menos rigor sin incurrir en ninguna penalización estratégica.

¿Qué tan sólidas son sus capacidades?

Donde las capacidades caen en esta cuadrícula establece los objetivos apropiados para una relación de externalización. Las funciones que se encuentran, por ejemplo, en la parte superior izquierda (funciones de costo relativamente elevado cuyos niveles de calidad superan los requisitos) deben subcontratarse a proveedores de bajo costo, incluso si ello significa una reducción de la calidad. Las capacidades que se encuentran en la parte inferior izquierda (las funciones de alto costo se desempeñan relativamente mal) requieren socios de subcontratación que puedan reducir costos y mejorar la calidad. El mapa de evaluación de capacidades también le ofrece otra forma de identificar oportunidades de insourcing. Las capacidades que se encuentran en la parte superior derecha (funciones de bajo costo y alta calidad) podrían convertirse en la base de nuevas empresas atractivas.

Seguir los dos primeros pasos de nuestro marco de trabajo puede ayudarle a determinar qué tipo de control necesita sobre cada una de sus capacidades. El tercer paso es una especie de verificación de la realidad en la que se determina si una capacidad que es un candidato sólido para el abastecimiento estratégico puede llevarse a cabo a distancia sin pérdida de calidad.

El tema de la proximidad física puede no parecer muy estratégico, pero la globalización y los avances tecnológicos aseguran que sea un objetivo en constante movimiento. Para muchas funciones, como el procesamiento de transacciones, el diseño, la ingeniería y el servicio al cliente, Internet y una infraestructura telefónica cada vez más sofisticada han hecho que la proximidad física sea mucho menos relevante, al menos desde el punto de vista de los costos. La información y los resultados necesarios se pueden transferir electrónicamente a alta velocidad y bajo costo. Sin embargo, para los productos tangibles que deben enviarse, la proximidad desempeña un papel importante tanto en términos de costo como de puntualidad; puede que no sea factible gestionar el movimiento de dichos productos desde lejos. También puede haber limitaciones en el servicio de atención al cliente. Algunas tareas de desarrollo de productos, ventas y servicio, por ejemplo, pueden requerir interacciones locales. Las capacidades que no requieren proximidad física son buenas candidatas para la tercerización en el extranjero, ya sea a través de un acuerdo de externalización tradicional o, para capacidades propias, a través de una operación cautiva.

Si realiza este análisis de tres pasos, su empresa debe tener el esquema de una estrategia integral de abastecimiento de capacidades. Sabrá qué capacidades necesita poseer y proteger, cuáles pueden ser las mejores para qué tipo de socios y cómo estructurar una relación productiva. La formulación de la estrategia es, por supuesto, solo la primera etapa de un esfuerzo de abastecimiento: entonces hay que elegir a los socios, negociar los contratos y establecer y supervisar las estructuras de gestión. Como descubrió 7-Eleven, el éxito de la estrategia a menudo depende de la creatividad con la que se organizan y gestionan las asociaciones. Pero solo si primero adopta una visión amplia y estratégica del abastecimiento de capacidades, su empresa podrá aprovechar al máximo sus opciones de abastecimiento.

— Escrito por Mark Gottfredson, Stephen Phillips Mark Gottfredson,