Una forma de evaluar y priorizar sus esfuerzos de cambio

El cambio es el status quo. Las empresas de todo el mundo se dan cuenta de que el éxito depende de su capacidad para responder a las nuevas oportunidades y amenazas a medida que surgen y de seguir replanteándose sus estrategias, estructuras y tácticas para obtener ventajas competitivas efímeras.

Como resultado, las iniciativas de cambio se han vuelto más complejas que nunca, ya que afectan a las divisiones y funciones en lugar de quedarse confinadas en silos. También son globales y a menudo se extienden a través de las fronteras a varios países con diferentes culturas.

Las empresas deben crear y supervisar las iniciativas de cambio de forma más sistemática que antes si quieren tener éxito. Deben evaluar periódicamente los proyectos unos contra otros para asegurarse de que han desplegado la cantidad correcta de recursos, personas y atención en los esfuerzos contrapuestos. Los ejecutivos también deben encontrar formas de catalizar las discusiones que se traduzcan en volver a priorizar, redefinir el alcance o retirar las iniciativas de cambio que ya no sirven a los objetivos de la organización.

Lograr todo eso es duro y mantiene despiertos a los líderes empresariales por la noche. Muchos nos dicen que carecen de herramientas que les ayuden a comprobar si es probable que sus iniciativas de cambio funcionen o para identificar los factores del éxito y el fracaso. Por eso decidimos volver a introducir una herramienta de gestión del cambio llamada evaluación DICE, que hemos ido perfeccionando desde escribió por primera vez sobre ello en HBR hace una década, y cuya versión ya está disponible para su uso en Internet.

Con la ayuda de la herramienta DICE, las empresas pueden evaluar la probabilidad de éxito de las iniciativas de cambio a una edad temprana. Al evaluar los proyectos con un mecanismo de puntuación estándar y controlar esas puntuaciones a lo largo del tiempo, la evaluación ayuda a los directivos a mantener las probabilidades de éxito.

También permite a los ejecutivos evaluar lo que es probable que suceda si cambian la atención y los recursos de un esfuerzo a otro, lo que les ayuda a hacer correcciones a mitad de camino mejor informadas. A medida que las empresas lancen nuevas iniciativas y redistribuyan los recursos, la puntuación DICE y la probabilidad de éxito de los proyectos existentes cambiarán.

Además, el sistema de puntuación ayuda a convertir los desafíos en conversaciones; todos, desde el CEO hasta los miembros más jóvenes del equipo, obtendrán una base estándar para hablar de las iniciativas de cambio.

La evaluación DICE mide cuatro elementos que, según nuestra investigación, determinan el destino de cada iniciativa de cambio:

Duración. El tiempo total del proyecto de la iniciativa de cambio o el tiempo entre los hitos del aprendizaje. Cuanto más corto, mejor.

Integridad del desempeño del equipo. Un indicador de la capacidad del equipo para completar la iniciativa a tiempo en función de las habilidades, los rasgos y la experiencia de los miembros, así como de las competencias de los líderes.

Compromiso. El apoyo y la fe en la iniciativa en dos niveles: el nivel de la alta dirección y entre los empleados directamente afectados.

Esfuerzo. La carga de trabajo adicional que deben soportar los empleados debido a la iniciativa de cambio.

El equipo del proyecto debe puntuar cada uno de esos elementos en una escala del uno al cuatro y combinar las puntuaciones ponderadas; el desempeño, la integridad y el compromiso del alto ejecutivo tienen un peso mayor que los demás parámetros. El resultado será una puntuación que oscilará entre 7 y 28; las puntuaciones más bajas son buenas señales, mientras que las puntuaciones más altas indican problemas.

Tras evaluar literalmente miles de proyectos, descubrimos que todos los proyectos caen en una de las tres zonas, lo que indica su resultado probable.

1. Si la puntuación es inferior a 14, indica que la iniciativa tiene altas probabilidades de éxito. Bienvenido a Win Zone.

2. Una puntuación intermedia (entre 14 y 17) indica que existe preocupación por la probabilidad del resultado; la iniciativa está en la zona de preocupación.

3. Las puntuaciones superiores a 17 indican que es poco probable que la iniciativa tenga éxito; esa es la zona de aflicción. Una vez que la puntuación de DICE pase a estar en el rango de 21 a 28, las empresas deben aceptar que lo más probable es que el proyecto de cambio fracase**.**

Al utilizar la herramienta DICE para puntuar las iniciativas de cambio que están en marcha, los líderes pueden priorizar las iniciativas, identificar los puntos problemáticos y modificar el despliegue de los recursos para mejorar las probabilidades de éxito. Por ejemplo, cuando el CEO de una gran empresa de fabricación de papel de Asia-Pacífico asumió el cargo, descubrió que estaban en marcha alrededor de 35 iniciativas de mejora para aumentar la producción, mejorar los tiempos de funcionamiento y reducir los costes.

Al saber que la empresa no tenía los recursos para lograr todos esos objetivos, se sentó con los líderes del equipo, revisó los proyectos y, juntos, calcularon las puntuaciones DICE de cada uno de ellos.

El consejo finalmente identificó cinco de los 35 como imprescindibles en los próximos dos años. En consecuencia, los líderes del equipo hicieron varios ajustes, asignando a los miembros más fuertes del equipo a ellas e incorporando hitos intermedios en los planes de esas cinco iniciativas. De esa forma, se aseguraron de que la puntuación de DICE de cada uno de ellos fuera de 10 o menos, lo que los situó de forma segura en la zona de victorias.

En el caso de los proyectos cuyas puntuaciones estaban en la zona de dolor, el equipo decidió retrasar su implementación y reasignar sus recursos a las iniciativas de mayor prioridad.

No se trataba de un análisis único; el consejo siguió realizando evaluaciones de DICE cada trimestre. Como resultado, la empresa pudo ejecutar la mayoría de los proyectos de cambio a tiempo y por debajo del presupuesto.

El uso de la herramienta DICE con el tiempo cambia la forma en que las empresas gestionan los esfuerzos de transformación. De hecho, ayudará a los ejecutivos a mejorar el proceso, lo que garantizará que ya no tengan que jugar con el cambio.