Una herramienta para planificar su próxima iniciativa digital

Dada toda la atención que está recibiendo lo «digital» en este momento, se le perdonará por pensar que de alguna manera es nuevo. De hecho, la incesante campaña por adoptar las tecnologías digitales ha estado en marcha durante muchas décadas.

Lo que también parece que se ha olvidado son las lecciones de estos intentos anteriores de aprovechar la TI (recuerde que la TI es una tecnología digital). Lamentablemente, el historial de las inversiones en TI en la mayoría de las organizaciones está lejos de ser estelar: las investigaciones realizadas a lo largo de los años sugieren que la tasa total de fracasos de los proyectos de TI ronda el 70%. Sabemos que cuando los proyectos de TI fracasan, normalmente no es porque la tecnología no funcione (aunque a veces puede ser así), sino porque los cambios necesarios a nivel organizativo y de los empleados no se gestionaron de forma eficaz. Sencillamente, añadir tecnología no confiere automáticamente los beneficios esperados; estos beneficios tienen que desbloquearse y esto solo puede lograrse mediante la introducción de cambios organizativos.

En consecuencia, es útil pensar en las inversiones en lo digital básicamente como inversiones en el cambio. Incluye cambios en la forma en que una organización interactúa con sus clientes, ciudadanos o pacientes; en los procesos operativos; en los modelos de negocio; en las relaciones de la cadena de suministro; y en la forma en que los empleados utilizan la información para generar información.

Una herramienta que he utilizado con gran eficacia para mejorar las probabilidades de obtener un resultado exitoso con las inversiones digitales es la beneficios de la red de dependencia (BDN). El objetivo de esta herramienta es que los directivos identifiquen y planifiquen todos los cambios que deberán realizar para obtener los beneficios y resultados esperados. También ilustra muy claramente cómo las tecnologías digitales permitirán y moldearán este cambio. La red resultante muestra cómo se generarán cada uno de los beneficios esperados mediante una combinación de cambios tecnológicos y empresariales y cómo se relacionan entre sí.

Para desarrollar una BDN, debe trabajar al revés, o de derecha a izquierda, partiendo de los objetivos de inversión acordados y los beneficios esperados, y mapear los cambios necesarios en las estructuras, los procesos, las prácticas de trabajo y la forma en que el personal tendría que trabajar hasta llegar a la nueva tecnología necesaria para permitir y mantener esos cambios. Para garantizar que la iniciativa de transformación digital cobre impulso, los objetivos de inversión deben estar estrechamente alineados con los principales impulsores empresariales.

De este modo, se garantiza que las inversiones digitales se basen en la demanda empresarial, que se muestra en el lado derecho de la red, y no en la de la tecnología, que tradicionalmente ha dirigido muchos proyectos. Las puntas de las flechas entre los elementos de la red indican la dirección de las relaciones. La tecnología, por ejemplo, permite los cambios que deben producirse antes de que se produzcan otros cambios o puede dar forma a los cambios para lograr los beneficios esperados. Si esos vínculos no se pueden desarrollar, no se deben realizar esas inversiones.

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Por lo general, los cambios se pueden clasificar en dos tipos: mantener el cambio y permitir el cambio.

Mantener los cambios son cambios permanentes en las prácticas, los procesos o las relaciones laborales que harán que se obtengan los beneficios. Normalmente no se pueden realizar hasta que el nuevo sistema de TI (por ejemplo, dispositivos, software, infraestructura) esté disponible para su uso y se hayan realizado otros cambios necesarios para permitir su uso. Habilitar los cambios suelen ser cambios puntuales que son requisitos previos para realizar los cambios continuos o para que el nuevo sistema entre en funcionamiento de forma efectiva. Los ejemplos incluyen definir y acordar nuevas prácticas laborales, crear un plan para los procesos empresariales, acordar los cambios en las funciones y responsabilidades laborales, establecer nuevos sistemas de gestión del desempeño, capacitar en nuevas habilidades empresariales, así como la formación y la educación más obvias sobre el uso del nuevo sistema, etc. A menudo hay que hacerlos antes de que se introduzca el nuevo sistema digital.

Una vez creada la BDN inicial, se deben asignar las medidas para cada una de las prestaciones y responsabilidades de todas las prestaciones y cambios y establecer los plazos. La asignación de la propiedad aumenta la responsabilidad tanto para lograr el resultado deseado como para llevar a cabo las actividades necesarias para lograrlo. En un banco importante del Reino Unido, por ejemplo, los directivos tenían que firmar personalmente el argumento de empresa de cada prestación que declaraban que proporcionaría un nuevo sistema de CRM para demostrar su compromiso de hacerlas realidad. Estos beneficios se incluyeron entonces en sus objetivos de rendimiento personal.

He utilizado la BDN con éxito con muchas organizaciones de diversos sectores. Las iniciativas incluían la racionalización de la administración de pacientes en un hospital, la implementación de un sistema de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) en una organización de servicios financieros, el despliegue de un sistema global de planificación de los recursos empresariales (ERP) para una empresa farmacéutica y la promoción de la colaboración en una empresa de tecnología.

Pensemos en una inversión en TI que estaba considerando un minorista europeo.

En la industria de la confección, el punto de referencia en cuanto a la precisión del inventario oscila entre el 60 y el 70%. Sin embargo, las implicaciones de la imprecisión son importantes. Los datos de inventario impulsan la reposición: los datos de existencias inexactos hacen que algunos artículos estén sobreabastecidos (cuando el inventario está infravalorado en el sistema) y otros artículos estén insuficientes (cuando el inventario está sobrevalorado en el sistema). También provoca la decepción de los clientes si se piensa que los artículos están en stock, pero en realidad no están disponibles. Las rebajas también aumentan, ya que una tienda puede tener excedentes de existencias a medida que los artículos llegan al final de su vida útil. Para solucionar este problema, este minorista tenía previsto etiquetar los productos a nivel de artículo. Esto le permitiría identificar cada producto de forma única, incluso distinguir los artículos de moda por talla y color, además de demostrar la información sobre su ubicación.

La identificación por radiofrecuencia (RFID) sería la tecnología clave utilizada para identificar los productos de forma única. Cada artículo tendría una incrustación RFID, básicamente un microchip que almacena un código de producto electrónico (EPC). La RFID tiene importantes ventajas con respecto al escaneo láser de códigos de barras, sobre todo porque se pueden identificar varios EPC por segundo, no es necesaria una línea de visión y la RFID pasa por envases y contenedores de almacenamiento de plástico. Como la tecnología es capaz de identificar los productos de una manera tan eficiente, el inventario se puede actualizar en tiempo real y los datos se pueden utilizar para tomar decisiones específicas de reabastecimiento y comercialización.

Sin embargo, el simple hecho de colocar una etiqueta RFID en cada artículo, instalar antenas de RF e implementar un nuevo software no generaría automáticamente una devolución de los gastos. Para identificar lo que la empresa tendría que hacer de otra manera para que la inversión tuviera éxito, creó una BDN. Un equipo formado por personal de las tiendas y almacenes, así como por comerciantes, compradores, especialistas en la cadena de suministro y profesionales de la logística, se unió y, en varias semanas, creó una red completa.

Los principales impulsores de la inversión fueron cumplir la promesa clave del minorista con los clientes de «estar siempre disponibles» y permitir una verdadera interacción multicanal con los clientes (especialmente con su propuesta de «hacer clic y cobrar»). Los objetivos de la inversión eran mejorar la precisión del inventario, reducir las existencias de inventario, reducir los costes de las rebajas, reducir los robos y planificar mejor la mercancía. Los beneficios esperados incluían la mejora del capital de trabajo, el aumento de las ventas, la reducción del volumen de compras y la reducción del inventario de trastienda de cada tienda.

Las actividades de apoyo que se identificaron incluyeron la participación y la formación de los proveedores (los empleados tendrían que pegar las etiquetas), la redacción de nuevos acuerdos con los proveedores y la aprobación de nuevos diseños de paquetes. Mantener los cambios incluyó la implementación de nuevos procesos de repedido, nuevos procedimientos para pedir existencias a nivel de tienda y gestionar las entradas de las existencias en los centros de distribución regionales y su posterior distribución a las tiendas, la eliminación de las reservas de contingencia en los procesos de previsión y compra y la interrupción de los controles físicos de existencias en las tiendas. Estos cambios estarían respaldados entonces por la tecnología que estaba considerando implementar.

Una empresa de tecnología con la que trabajaba lanzó un conjunto de herramientas de colaboración en los escritorios de los empleados. Con una fuerza laboral joven y conocedora de la tecnología, sus líderes asumieron ingenuamente que la colaboración mejoraría de inmediato. Seis meses después, sin ninguna mejora a la vista, crearon una BDN y se dieron cuenta de que sería necesario un cambio considerable si se quería aumentar la colaboración. Por ejemplo, habría que rediseñar muchos de los procesos de administración, especialmente para facilitar la delegación de los procedimientos de aprobación y el autoservicio de los empleados. También iba a ser necesario un cambio cultural significativo, especialmente en torno al intercambio de información y el trabajo intercultural. La red resultante de cambios necesarios llevó a un programa de trabajo de 36 meses.

El poder de la BDN es que obliga a los directivos a entender y planificar los cambios que se necesitarán para la transformación y a asignar las responsabilidades, lo que aumenta significativamente su comprensión y su aceptación. También es muy potente desde el punto de vista visual, ya que demuestra claramente que lograr la transformación digital requerirá algo más que desplegar tecnologías como la computación en la nube, las redes sociales o los dispositivos móviles. Al presentarlo, dale la vuelta para que la gente lo lea de izquierda a derecha y vea que la iniciativa la impulsan claramente los impulsores empresariales, no la tecnología.