Una guía de supervivencia para líderes

Piense en los muchos altos ejecutivos de los últimos años que, a veces después de largos períodos de éxito considerable, se han derrumbado y se han quemado. O piense en personas que ha conocido en puestos menos destacados, quizás personas que lideran importantes iniciativas de cambio en sus organizaciones, que de repente se han quedado sin trabajo. Piense en sí mismo: al ejercer el liderazgo, tenga usted ¿alguna vez lo sacaron o lo dejaron a un lado?

Admitámoslo, liderar es vivir peligrosamente. Si bien el liderazgo se describe a menudo como una tarea emocionante y glamurosa, en la que se inspira a otros a seguirlo en las buenas y en las malas, esa interpretación ignora el lado oscuro del liderazgo: los inevitables intentos de sacarlo del juego.

Esos intentos a veces están justificados. Las personas que ocupan los primeros puestos suelen pagar el precio de una estrategia defectuosa o de una serie de malas decisiones. Pero con frecuencia hay algo más en juego. No estamos hablando de la política de oficina convencional; estamos hablando de los altos riesgos a los que se enfrenta cada vez que trata de dirigir una organización a través de cambios difíciles pero necesarios. Los riesgos en estos momentos son especialmente altos porque el cambio que realmente transforma una organización, ya sea una empresa multimillonaria o un equipo de ventas formado por diez personas, exige que las personas renuncien a las cosas que más aprecian: los hábitos diarios, las lealtades, la forma de pensar. A cambio de estos sacrificios, puede que no se les ofrezca más que la posibilidad de un futuro mejor.

Nos referimos a este tipo de desgarradora transformación organizacional como «cambio adaptativo», algo muy diferente del «cambio técnico» que ocupa a las personas en puestos de autoridad de forma regular. Los problemas técnicos, si bien suelen ser difíciles, se pueden resolver aplicando los conocimientos existentes y los procesos actuales de resolución de problemas de la organización. Los problemas de adaptación se resisten a este tipo de soluciones porque requieren que las personas de toda la organización cambien sus formas; como las propias personas son el problema, la solución está en ellas. (Consulte la barra lateral «La adaptación frente al cambio técnico: ¿de quién es el problema?») Responder a un desafío de adaptación con una solución técnica puede tener algún atractivo a corto plazo. Pero para lograr un progreso real, tarde o temprano los líderes deberán preguntarse a sí mismos y a las personas de la organización que se enfrenten a una serie de problemas más profundos y que acepten una solución que puede requerir poner patas arriba a una parte o a toda la organización.

La adaptación frente al cambio técnico: ¿de quién es el problema?

La importancia (y la dificultad) de distinguir entre el cambio adaptativo y el cambio técnico se puede ilustrar con una analogía. Cuando su coche tiene problemas, va a un

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Es en este momento cuando se cierne el peligro. Y la mayoría de las personas que lideran en una situación así —arrastradas por la acción, defendiendo una causa en la que creen— son sorprendidas por sorpresa. Una y otra vez, hemos visto almas valientes que ignoran felizmente una amenaza que se avecina hasta que ya es demasiado tarde para responder.

Los ejecutivos que lideran iniciativas de cambio difíciles suelen ignorar felizmente la amenaza que se avecina hasta que es demasiado tarde para responder.

El peligro puede adoptar varias formas. Puede que lo ataquen directamente en un intento de cambiar el debate a su carácter y estilo y evitar que se discuta su iniciativa. Puede que se vea marginado, obligado a ponerse en la posición de identificarse tanto con un tema que su amplia autoridad se vea socavada. Puede que se deje seducir por sus seguidores y, temeroso de perder su aprobación y afecto, no exija que hagan los sacrificios necesarios para que la iniciativa tenga éxito. Puede que se desvíe de su objetivo si la gente lo abruma con los detalles del día a día para llevarlo a cabo, lo mantiene ocupado y preocupado.

Cada una de estas tácticas frustrantes, ya sea que se haga de forma consciente o no, surge de la aversión de la gente al desequilibrio organizacional creado por su iniciativa. Al intentar socavarlo, las personas se esfuerzan por restablecer el orden, mantener lo que les resulta familiar y protegerse de las dificultades del cambio adaptativo. Quieren volver a estar cómodos y usted es un estorbo.

Entonces, ¿cómo se protege? Durante 50 años juntos de enseñanza y consultoría, nos hemos hecho esa pregunta una y otra vez, normalmente mientras veíamos cómo sacaban del juego a gente de primera categoría y bien intencionada. En ocasiones, la pregunta se ha vuelto tremendamente personal; nosotros, como individuos, nos hemos desviado o dejado de actuar más de una vez en nuestros propios esfuerzos de liderazgo. Así que ofrecemos lo que esperamos sean respuestas pragmáticas que surjan de estas observaciones y experiencias. Debemos tener en cuenta que, si bien nuestros consejos se aplican claramente a los altos ejecutivos, también se aplican a las personas que intentan liderar iniciativas de cambio desde puestos de poca o ninguna autoridad organizativa formal.

Esta «guía de supervivencia» tiene dos partes principales. La primera mira hacia el exterior y ofrece consejos tácticos relacionados con su organización y las personas que la integran. Está diseñado para protegerlo de quienes intentan dejarlo a un lado antes de que complete su iniciativa. La segunda mira hacia adentro y se centra en las propias necesidades y vulnerabilidades humanas. Está diseñado para evitar que se derrumbe.

Un entorno hostil

Dirigir un cambio organizacional importante a menudo implica reconfigurar radicalmente una compleja red de personas, tareas e instituciones que han logrado una especie de modus vivendi, por muy disfuncional que le parezca. Cuando el status quo se altera, la gente siente una sensación de profunda pérdida y expectativas frustradas. Puede que pasen por un período en el que se sientan incompetentes o desleales. No es de extrañar que se resistan al cambio o traten de eliminar su agente visible. Aquí ofrecemos una serie de técnicas (un concepto relativamente sencillo pero difícil de ejecutar) para minimizar estas amenazas externas.

Opere dentro y por encima de la batalla.

La capacidad de mantener la perspectiva en medio de la acción es fundamental para reducir la resistencia. Cualquier oficial militar sabe la importancia de mantener la capacidad de reflexión, especialmente en la «niebla de la guerra». Los grandes atletas deben jugar al juego y observarlo simultáneamente en su conjunto. A esta habilidad la llamamos «salir de la pista de baile e ir a la terraza», una imagen que captura la actividad mental de alejarse de la acción y preguntarse: «¿Qué está pasando realmente aquí?»

El liderazgo es un arte de la improvisación. Puede que se guíe por una visión general, valores claros y un plan estratégico, pero lo que realmente hace de un momento a otro no se puede programar. Debe responder a medida que se desarrollen los acontecimientos. Para usar nuestra metáfora, tiene que ir y venir del balcón a la pista de baile, una y otra vez a lo largo de los días, semanas, meses y años. Si bien el plan de hoy puede tener sentido ahora, mañana descubrirá los efectos imprevistos de las acciones de hoy y tendrá que adaptarse en consecuencia. Por lo tanto, mantener un buen liderazgo requiere, ante todo, la capacidad de ver lo que le está sucediendo a usted y a su iniciativa a medida que ocurre y de entender cómo los cambios de hoy afectarán a los planes de mañana.

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Pero adoptar la perspectiva de un balcón es extremadamente difícil de hacer cuando está ferozmente comprometido abajo, siendo empujado y arrastrado por los acontecimientos y la gente que lo rodea, y hace un poco de empujar y tirar por su cuenta. Incluso si es capaz de escapar, la práctica de dar un paso atrás y ver el panorama general se complica por varios factores. Por ejemplo, cuando se aleja un poco, tiene que interpretar con precisión lo que ve y oye. Es más fácil decirlo que hacerlo. En un intento por evitar cambios difíciles, las personas defenderán sus hábitos y formas de pensar de forma natural, incluso inconsciente. A medida que busque la opinión de una amplia gama de personas, tendrá que estar constantemente al tanto de estas agendas ocultas. También tendrá que observar sus propias acciones; verse a sí mismo objetivamente mientras mira hacia abajo desde el balcón es quizás la tarea más difícil de todas.

Afortunadamente, puede aprender a ser observador y participante al mismo tiempo. Cuando esté sentado en una reunión, practique observando lo que sucede mientras sucede, incluso cuando forma parte de lo que sucede. Observe las relaciones y compruebe cómo la atención de las personas entre sí puede variar: apoyarse, frustrarse o escuchar. Observe el lenguaje corporal de las personas. Cuando haga algo, resista el instinto de permanecer sentado en el borde del asiento, preparado para defender lo que ha dicho. Una técnica tan simple como empujar la silla unos centímetros de la mesa después de hablar puede proporcionarle la distancia literal y metafórica que necesita para convertirse en observador.

Corteja a los no comprometidos.

Es tentador ir solo cuando se lidera una iniciativa de cambio. No hay nadie que diluya sus ideas o comparta la gloria y, a menudo, es simplemente emocionante. También es una tontería. Necesita reclutar socios, personas que puedan ayudarlo a protegerse de los ataques y que puedan señalar posibles defectos mortales en su estrategia o iniciativa. Además, es mucho menos vulnerable cuando va al grano con un montón de gente que solo. También tiene que mantener a la oposición cerca. Saber lo que piensan sus oponentes puede ayudarle a desafiarlos con más eficacia y a frustrar sus intentos de alterar su agenda, o permitirle tomar ideas que mejorarán su iniciativa. Tómese un café una vez a la semana con la persona más dedicada a verlo fracasar.

Pero si bien las relaciones con los aliados y los oponentes son esenciales, las personas que determinarán su éxito suelen ser las que están en el medio, las que no se comprometen y, sin embargo, desconfían de sus planes. No tienen ningún interés sustancial en su iniciativa, pero sí tienen interés en la comodidad, la estabilidad y la seguridad del status quo. Han visto a los agentes de cambio ir y venir y saben que su iniciativa generará disrupción en sus vidas y hará que su futuro sea incierto. Quiere asegurarse de que este malestar general no se convierta en una medida que lo haga a un lado.

Estas personas tendrán que ver que sus intenciones son serias; por ejemplo, que está dispuesto a dejar ir a quienes no pueden hacer los cambios que su iniciativa requiere. Pero la gente también debe darse cuenta de que usted entiende la pérdida que les pide que acepten. Tiene que nombrar la pérdida, ya sea un cambio en las rutinas de trabajo tradicionales o una revisión de los valores fundamentales de la empresa, y reconocer explícitamente el dolor resultante. Puede hacerlo mediante una serie de declaraciones sencillas, pero a menudo se necesita algo más tangible y público —recuerde las «charlas junto a la chimenea» de Franklin Roosevelt en la radio durante la Gran Depresión— para convencer a la gente de que realmente lo entiende.

Más allá de la voluntad de aceptar las bajas y reconocer las pérdidas de las personas, dos tipos de acción muy personales pueden desactivar la posible resistencia a usted y a sus iniciativas. La primera es practicar lo que predica. En 1972, Gene Patterson asumió el cargo de editor de la St. Petersburg Times. Su mandato consistía en llevar al respetado periódico regional a un nivel superior, mejorar su reputación de buena redacción y, al mismo tiempo, convertirse en una fuente de noticias intrépida y contundente. Esto requeriría cambios importantes no solo en la forma en que la comunidad ve el periódico, sino también en la forma Veces los reporteros pensaron en sí mismos y en sus funciones. Como las organizaciones y personas destacadas ya no se librarían de críticas justificadas, los temas de los artículos a veces reprendían airadamente a los periodistas.

Varios años después de la llegada de Patterson, asistió a una fiesta en la casa del editor extranjero del periódico. Conduciendo a su casa, se detuvo en un semáforo en rojo y raspó el coche de al lado. El agente de policía llamado al lugar acusó a Patterson de conducir bajo los efectos del alcohol. Patterson llamó por teléfono a Bob Haiman, un veterano Veces periodista que acababa de ser nombrado editor ejecutivo e insistió en que se publicara un artículo sobre su arresto. Como recuerda Haiman, trató de convencer a Patterson de que no lo hiciera, con el argumento de que rara vez se denunciaban arrestos por conducir borracho que no implicaran lesiones, incluso cuando había figuras destacadas involucradas. Sin embargo, Patterson insistió e insistió en que la historia apareciera en la primera página.

Patterson, todavía visto como un poco ajeno en el periódico, sabía que si quería que sus empleados siguieran los más altos estándares periodísticos, tendría que mostrarlos, incluso cuando le perjudicara. Pocos líderes están llamados a deshonrarse a sí mismos en la portada de un periódico. Pero adoptar el comportamiento que se espera de los demás (ya sea aceptar un recorte salarial en tiempos difíciles o pasar un día trabajando al lado de los empleados en una línea de producción reconfigurada) puede ser crucial para conseguir la aceptación de personas que podrían intentar socavar su iniciativa.

Lo segundo que puede hacer para neutralizar a la posible oposición es reconocer su propia responsabilidad por los problemas a los que se enfrente la organización en la actualidad. Si lleva algún tiempo en la empresa, ya sea en un puesto de alta autoridad o no, es probable que haya contribuido de alguna manera al lío actual. Incluso si es nuevo, tiene que identificar las áreas de su propio comportamiento que podrían sofocar el cambio que espera lograr.

Para neutralizar a la posible oposición, debe reconocer su propia responsabilidad por los problemas a los que se enfrente la organización en la actualidad.

En nuestra enseñanza, formación y consultoría, solemos pedir a las personas que escriban o hablen sobre un desafío de liderazgo al que se enfrentan actualmente. A lo largo de los años, hemos leído y escuchado literalmente miles de desafíos de este tipo. Por lo general, en la primera versión de la historia, el autor no aparece por ningún lado. El mensaje subyacente: «Si tan solo otras personas se pusieran en forma, yo podría progresar en este sentido». Pero si señala con el dedo a los demás con demasiada facilidad, corre el riesgo de convertirse en un objetivo. Recuerde que está pidiendo a la gente que se mude a un lugar al que tengan miedo de ir. Si al mismo tiempo los culpa por tener que ir allí, sin duda se pondrán en su contra.

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A principios de la década de 1990, Leslie Wexner, fundadora y directora ejecutiva de The Limited, se dio cuenta de la necesidad de introducir cambios importantes en la empresa, incluida una reducción significativa de la plantilla. Pero su consultor le dijo que algo más tenía que cambiar: hábitos de larga data que estaban en el centro de su imagen de sí mismo. En particular, tuvo que dejar de tratar a la empresa como si fuera su familia. El padre indulgente tenía que convertirse en director de personal, poner a las personas adecuadas en los trabajos correctos y hacer que rindieran cuentas por su trabajo. «Era un atleta que se entrenó para ser jugador de béisbol», recordó Wexner durante un discurso reciente en la Escuela Kennedy de Harvard. «Y un día, alguien me dio un golpecito en el hombro y dijo: ‘Fútbol’. Y yo dije: ‘No, soy jugador de béisbol. «Y él dijo: «Fútbol». Y yo dije: «No sé cómo jugar al fútbol. No mido 6'4» y no peso 300 libras. ’ Pero si ya nadie valora el béisbol, el jugador de béisbol quebrará. Así que me miré al espejo y dije: ‘Schlemiel, nadie quiere ver béisbol. Haga la transformación en el fútbol’». Su cambio de imagen personal —dejar el papel de padre indulgente a quienes, en general, se consideraba que no se mantenían firmes— ayudó a influir en otros empleados para que apoyaran un cambio de imagen empresarial. Y su voluntad de cambiar le ayudó a protegerse de los ataques durante el largo y, en general, exitoso período de recuperación de la empresa.

Cocine el conflicto.

La gestión de los conflictos es uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta un líder de un cambio organizacional. El conflicto puede implicar la resistencia al cambio o puede implicar puntos de vista enfrentados sobre cómo debe llevarse a cabo el cambio. A menudo, es latente más que palpable. Esto se debe a que la mayoría de las organizaciones son alérgicas a los conflictos y los ven principalmente como una fuente de peligro, cosa que sin duda puede serlo. Pero el conflicto es una parte necesaria del proceso de cambio y, si se gestiona adecuadamente, puede servir de motor del progreso.

Por lo tanto, un imperativo clave para un líder que intenta lograr un cambio significativo es gestionar las apasionantes diferencias de las personas de una manera que disminuya su potencial destructivo y aproveche su energía de manera constructiva. Dos técnicas pueden ayudarlo a lograrlo. En primer lugar, cree un lugar seguro donde los conflictos puedan estallar libremente. En segundo lugar, controle la temperatura para garantizar que el conflicto no se desborde y, de paso, lo queme.

El recipiente en el que se hierve a fuego lento —en el que puntos de vista contradictorios se mezclan, pierden parte de su agudeza e idealmente se funden en un consenso— tendrá un aspecto y una sensación muy diferentes en diferentes contextos. Puede ser un espacio físico protegido, quizás un lugar fuera de las instalaciones donde un facilitador externo ayude al grupo a superar sus diferencias. Puede ser un conjunto claro de normas y procesos que den a las voces de las minorías la confianza de que serán escuchadas sin tener que generar disrupción para llamar la atención. Puede que sean el idioma y la historia compartidos de una organización lo que une a las personas en tiempos difíciles. Sea cual sea su forma, es un lugar o un medio para contener las fuerzas turbulentas desatadas por la amenaza de un cambio importante.

Pero una embarcación solo puede soportar una cantidad limitada de esfuerzo antes de que explote. Un enorme desafío al que se enfrenta como líder es mantener el estrés de sus empleados a un nivel productivo. El éxito de la iniciativa de cambio, así como su propia autoridad e incluso su supervivencia, requieren que supervise la tolerancia de su organización al calor y, a continuación, regule la temperatura en consecuencia.

Primero tiene que aumentar la presión lo suficiente como para que las personas se sienten, presten atención y se enfrenten a las verdaderas amenazas y desafíos a los que se enfrentan. Después de todo, sin un poco de angustia, no hay ningún incentivo para cambiar. Puede aumentar la temperatura de manera constructiva centrando la atención de las personas en los temas difíciles, obligándolas a asumir la responsabilidad de abordar y resolver esos problemas y sacando a la luz los conflictos que se producen a puerta cerrada.

Pero tiene que bajar la temperatura cuando sea necesario para reducir lo que puede ser una confusión contraproducente. Puede reducir la presión ralentizando el ritmo del cambio o abordando algún aspecto técnico relativamente sencillo del problema, reduciendo así los niveles de ansiedad de las personas y permitiéndoles prepararse para desafíos mayores. Puede estructurar el proceso de resolución de problemas, crear grupos de trabajo con tareas específicas, establecer los parámetros temporales, establecer reglas para la toma de decisiones y describir las relaciones de rendición de cuentas. Puede usar el humor o encontrar una excusa para una pausa o una fiesta para aliviar temporalmente las tensiones. Puede hablar de los temores de la gente y, lo que es más importante, de sus esperanzas de un futuro más prometedor. Al mostrarle a la gente cómo podría ser el futuro, usted encarna la esperanza más que el miedo y reduce la probabilidad de convertirse en un pararrayos para el conflicto.

El objetivo de estas dos tácticas es mantener la presión lo suficientemente alta como para motivar a la gente, pero lo suficientemente baja como para evitar una explosión desastrosa, lo que denominamos un «rango de angustia productivo». Sin embargo, recuerde que la mayoría de los empleados querrán por reflejo que baje la presión; de hecho, sus quejas pueden indicar que el entorno es el adecuado para realizar un arduo trabajo.

Ya hemos mencionado un ejemplo clásico de cómo gestionar los problemas de un cambio fundamental: Franklin Roosevelt durante los primeros años de su presidencia. Cuando asumió el cargo en 1933, el caos, la tensión y la ansiedad provocados por la Depresión estaban muy altos. Los demagogos avivaron los conflictos de clase, étnicos y raciales que amenazaron con destrozar la nación. La gente temía un futuro incierto. Así que Roosevelt primero hizo lo que pudo para reducir la sensación de desorden a un nivel tolerable. Tomó medidas decisivas y autoritarias —aprobó un número extraordinario de proyectos de ley en el Congreso durante sus legendarios 100 días— y, por lo tanto, dio a los estadounidenses un sentido de orientación y seguridad, asegurándoles que estaban en buenas manos. En sus charlas junto a la chimenea, habló de la ansiedad y el enfado de la gente y expuso una visión positiva para el futuro que hacía que el estrés de la crisis actual fuera soportable y pareciera un precio que valía la pena pagar por el progreso.

Pero sabía que los problemas a los que se enfrenta la nación no podían resolverse desde la Casa Blanca. Necesitaba movilizar a los ciudadanos y hacer que soñaran, probaran, lucharan y, en última instancia, fueran dueños de las soluciones, a veces dolorosas, que transformarían el país y lo harían avanzar. Para ello, necesitaba mantener un cierto nivel de fermentación y angustia. Así, por ejemplo, orquestó conflictos por las prioridades y los programas públicos entre el numeroso elenco de personas creativas que incorporó al gobierno. Al asignar la misma tarea a dos administradores diferentes y negarse a definir claramente sus funciones, consiguió que generaran ideas nuevas y contrapuestas. Roosevelt mostró tanto la agudeza necesaria para reconocer cuando la tensión en la nación había aumentado demasiado como la fuerza emocional para soportar la presión y permitir que persistiera una ansiedad considerable.

Coloque la obra donde pertenece.

Como los cambios importantes requieren que las personas de toda la organización se adapten, usted, como líder, tiene que resistirse a la reacción refleja de dar las respuestas a las personas. En cambio, oblíguese a transferir, como hizo Roosevelt, gran parte del trabajo y la resolución de problemas a otros. Si no lo hace, no se producirá un cambio real y sostenible. Además, es arriesgado a nivel personal seguir aferrándose al trabajo que deberían hacer otros.

Como ejecutivo exitoso, ha ganado credibilidad y autoridad al demostrar su capacidad para resolver los problemas de otras personas. Esta habilidad puede ser una virtud, hasta que se enfrente a una situación en la que no pueda ofrecer soluciones. Cuando esto ocurre, todos sus hábitos, orgullo y sentido de la competencia se estropean porque debe movilizar el trabajo de los demás en lugar de encontrar el camino usted mismo. Al tratar de resolver un desafío de adaptación para las personas, en el mejor de los casos lo reconfigurará como un problema técnico y creará un poco de alivio a corto plazo. Pero el tema no habrá desaparecido.

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En las semifinales de la Conferencia Este de la NBA de 1994, los Chicago Bulls perdieron ante los Knicks de Nueva York en los dos primeros partidos de la serie al mejor de siete. Chicago quería demostrar que era más que un equipo de un solo hombre, que podía ganar sin Michael Jordan, que se había retirado al final de la temporada anterior.

En el tercer juego, el marcador estaba empatado a 102 a falta de menos de dos segundos. Chicago tenía el balón y un tiempo muerto para planificar su último tiro. El entrenador Phil Jackson pidió que Scottie Pippen, la estrella de los Bulls desde que Jordan se retiró, hiciera el pase de entrada a Toni Kukoc para el tiro final. Cuando el juego estaba a punto de reanudarse, Jackson vio a Pippen sentado en el otro extremo del banquillo. Jackson le preguntó si había entrado o salido. «Me voy», dijo Pippen, molesto porque no lo eligieron para hacer el último tiro. Con solo cuatro jugadores en la cancha, Jackson rápidamente pidió otro tiempo muerto y sustituyó a Pippen por un excelente pasador, el reserva Pete Myers. Myers lanzó un pase perfecto a Kukoc, quien se dio la vuelta y lanzó un tiro milagroso para ganar el juego.

Los Bulls regresaron al vestuario y su euforia se vio desinflada por el extraordinario acto de insubordinación de Pippen. Jackson recuerda que cuando entró en una habitación silenciosa, no estaba seguro de qué hacer. ¿Debería castigar a Pippen? ¿Hacer que se disculpe? ¿Fingir que todo eso nunca ocurrió? Todos los ojos estaban puestos en él. El entrenador miró a su alrededor, mirando a cada jugador a los ojos, y dijo: «Lo que ha pasado nos ha hecho daño. Ahora tiene que solucionarlo».

Jackson sabía que si tomaba medidas para resolver la crisis inmediata, habría convertido el comportamiento de Pippen en un asunto entre el entrenador y el jugador. Pero comprendió que había un tema más profundo en el centro del incidente: ¿Quiénes eran los Chicago Bulls sin Michael Jordan? No se trataba de quién iba a suceder a Jordania, porque nadie lo estaba; se trataba de si los jugadores podían jugar como un equipo en el que ninguna persona dominara y todos los jugadores estuvieran dispuestos a hacer lo que fuera necesario para ayudar. El problema recaía en los jugadores, no en él, y solo ellos podían resolverlo. No importaba lo que decidieran en ese momento; lo que importaba era que ellos, no Jackson, tomaran la decisión. Lo que siguió fue una discusión dirigida por un emotivo Bill Cartwright, un veterano del equipo. Según Jackson, la conversación acercó al equipo. Los Bulls llevaron la serie a un séptimo juego antes de sucumbir ante los Knicks.

Jackson devolvió al equipo la tarea de abordar los problemas de Pippen y Jordan por otra razón: si se hubiera hecho cargo del problema, se habría convertido en el problema, al menos por el momento. En su caso, su puesto como entrenador probablemente no se habría visto amenazado. Pero en otras situaciones, asumir la responsabilidad de resolver un conflicto dentro de la organización conlleva riesgos. Es probable que se sienta resentido por la facción contra la que decida y que casi todo el mundo lo haga responsable por la confusión que genera su decisión. A los ojos de muchos, la única manera de neutralizar la amenaza es deshacernos de usted.

A pesar de ese riesgo, la mayoría de los ejecutivos no pueden resistirse a la tentación de resolver los problemas organizativos fundamentales por sí mismos. La gente espera que entre ahí y arregle las cosas, que tome una posición y resuelva el problema. Después de todo, eso es por lo que se les paga a los altos directivos. Cuando cumpla esas expectativas, la gente lo llamará admirable y valiente, incluso «líder», y eso es halagador. Pero desafiar las expectativas de sus empleados requiere más coraje y liderazgo.

Los peligros internos

Hemos descrito un puñado de tácticas de liderazgo que puede utilizar para interactuar con las personas que lo rodean, especialmente con las que podrían socavar sus iniciativas. Esas tácticas pueden ayudar a impulsar sus iniciativas y, lo que es igual de importante, a garantizar que se mantenga en una posición en la que pueda llevarlas a buen puerto. Pero por nuestras propias observaciones y dolorosas experiencias personales, sabemos que una de las formas más seguras para que una organización lo derroque es simplemente dejar que precipite su propia muerte.

En el fragor del liderazgo, con la adrenalina a raudales, es fácil convencerse de que no está sujeto a las debilidades humanas normales que pueden derrotar a los mortales comunes y corrientes. Empieza a actuar como si fuera indestructible. Pero los desafíos intelectuales, físicos y emocionales del liderazgo son feroces. Así que, además de salir al balcón, tiene que entrar con regularidad en la cámara interior de su ser y evaluar los peajes que están cobrando esos desafíos. Si no lo hace, su yo aparentemente indestructible puede autodestruirse. Por cierto, este es un resultado ideal para sus enemigos, e incluso para los amigos que se oponen a su iniciativa, porque nadie tiene que sentirse responsable de su caída.

Controle su hambre.

Todos tenemos hambre, una expresión de nuestras necesidades humanas normales. Pero a veces esas ansias de generar disrupción nuestra capacidad de actuar con sensatez o propósito. Ya sean heredadas o producto de nuestra educación, algunas de estas hambres pueden ser tan fuertes que nos hacen constantemente vulnerables. Más normalmente, una situación o entorno estresante puede exagerar un nivel normal de necesidad, amplificar nuestros deseos y abrumar nuestra autodisciplina habitual. Dos de las ansias más comunes y peligrosas son el deseo de control y el deseo de importancia.

Todo el mundo quiere tener cierto grado de control sobre su vida. Sin embargo, la necesidad de control de algunas personas es desproporcionadamente alta. Puede que hayan crecido en un hogar muy estructurado o inusualmente caótico; en cualquier caso, la situación los llevó a convertirse en maestros en domar el caos no solo en sus propias vidas sino también en sus organizaciones.

Esa necesidad de control puede ser una fuente de vulnerabilidad. Al principio, por supuesto, la capacidad de convertir el trastorno en orden puede considerarse un atributo. En una organización que se enfrenta a una crisis, puede que parezca una bendición si es capaz (y quiere desesperadamente) intervenir y hacerse cargo. Al reducir la angustia a un nivel tolerable, evita que la tetera se desborde.

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Pero en su deseo de orden, puede confundir los medios con el fin. En lugar de garantizar que el nivel de dificultades en una organización se mantenga lo suficientemente alto como para movilizar el progreso en los temas, concéntrese en mantener el orden como un fin en sí mismo. Obligar a las personas a hacer las difíciles concesiones que exige un cambio fundamental amenaza con volver al trastorno que usted detesta. Su habilidad para controlar la situación también es adecuada para la gente de la organización, que naturalmente prefiere la calma al caos. Lamentablemente, este deseo de control lo hace vulnerable y es un agente del deseo de la organización de evitar resolver temas polémicos. Si bien esto puede garantizar su supervivencia a corto plazo, en última instancia, puede que se le acuse, con razón, de no hacer frente a los difíciles desafíos cuando aún estaba a tiempo de hacerlo.

La mayoría de las personas también tienen la necesidad de sentirse importantes y afirmadas por los demás. El peligro aquí es que deje que esta afirmación le dé una visión exagerada de sí mismo y de su causa. Un grandioso sentido de importancia personal a menudo lleva al autoengaño. En particular, tiende a olvidar el papel creativo que desempeña la duda —que revela partes de la realidad que de otro modo no vería— para que su organización mejore. La ausencia de dudas lo lleva a ver solo lo que confirme su propia competencia, lo que prácticamente garantizará desastrosos traspiés.

Otro efecto secundario perjudicial de una exagerada sensación de importancia personal es que alentará a las personas de la organización a depender de usted. Cuanto mayor sea el nivel de angustia, mayores serán sus esperanzas y expectativas de que usted los libere. Esto los exime de cualquier responsabilidad de hacer avanzar a la organización. Pero su dependencia puede ser perjudicial no solo para el grupo sino también para usted personalmente. La dependencia puede convertirse rápidamente en desprecio a medida que sus electores descubran sus defectos humanos.

Dos historias muy conocidas de la industria de la informática ilustran los peligros de la dependencia y cómo evitarlos. Ken Olsen, fundador de Digital Equipment Corporation, convirtió la empresa en una operación de 120 000 personas que, en su apogeo, era la principal rival de IBM. Un hombre generoso, trató a sus empleados extraordinariamente bien y experimentó con políticas de personal diseñadas para aumentar la creatividad, el trabajo en equipo y la satisfacción de sus empleados. Esto, junto con el éxito de la empresa a lo largo de los años, llevó a la alta dirección de la empresa a recurrir a él como único responsable de la toma de decisiones en todos los temas clave. Su decisión de evitar el mercado de los ordenadores personales porque creía que pocas personas querrían tener un PC, lo que parecía razonable en ese momento, se considera generalmente como el principio del fin de la empresa. Pero ese no es el punto; todos en los negocios toman malas decisiones. La cuestión es que Olsen había fomentado un ambiente de dependencia tal que sus colegas rara vez impugnaban sus decisiones, al menos no hasta que ya era demasiado tarde.

Compare esa decisión con la decisión de Bill Gates algunos años después de mantener a Microsoft fuera del negocio de Internet. No tardó mucho en cambiar su postura y lanzar una reforma corporativa en la que la prestación de servicios de Internet por parte de Microsoft fuera su pieza central. Tras observar los rápidos cambios de la industria de la informática y escuchar atentamente a sus colegas, Gates cambió de opinión sin dañar permanentemente su sentido del orgullo y mejorar su reputación debido a su ágil cambio de rumbo.

Ancle usted mismo.

Para sobrevivir a los turbulentos mares de una iniciativa de cambio, tiene que encontrar formas de mantenerse firme y estabilizado. En primer lugar, debe establecer un puerto seguro en el que cada día pueda reflexionar sobre el viaje del día anterior, reparar el daño psicológico en el que ha incurrido, renovar sus reservas de recursos emocionales y recalibrar su brújula moral. Su refugio puede ser un lugar físico, como la mesa de la cocina de la casa de un amigo, o una rutina normal, como un paseo diario por el vecindario. Sea cual sea el santuario, tiene que usarlo y protegerlo. Desafortunadamente, buscar ese respiro se ve a menudo como un lujo, lo que lo convierte en una de las primeras cosas que se pierden cuando la vida se pone estresante y tiene poco tiempo.

Para sobrevivir, necesita un santuario donde pueda reflexionar sobre el viaje del día anterior, renovar sus recursos emocionales y recalibrar su brújula moral.

En segundo lugar, necesita un confidente, alguien con quien pueda hablar sobre lo que tiene en el corazón y en la mente sin miedo a que lo juzguen o lo traicionen. Una vez que el lío no digerido esté sobre la mesa, puede empezar a separar, con la sincera opinión de su confidente, lo que vale la pena de lo que simplemente se desahoga. El confidente, que normalmente no es un compañero de trabajo, también puede animarlo cuando está deprimido y hacer que vuelva a la tierra cuando empieza a tomarse los elogios demasiado en serio. Pero no confunda a los confidentes con los aliados: en lugar de apoyar su iniciativa actual, un confidente simplemente lo apoya. Un error común es buscar un confidente entre los aliados de confianza, cuya lealtad personal puede evaporarse cuando un nuevo tema más importante para ellos que usted comience a surgir y ocupar un lugar central.

Quizás lo más importante es que tenga que distinguir entre su yo personal, que puede servir de ancla en tiempos de tormenta, y su función profesional, que nunca lo hará. Es fácil mezclar las dos cosas. Y otras personas no hacen más que aumentar la confusión: los colegas, los subordinados e incluso los jefes suelen actuar como si el papel que desempeña fuera su verdadero yo. Pero ese no es el caso, no importa cuánto de usted —sus pasiones, sus valores, sus talentos— dedique de manera genuina y loable a su puesto profesional. Pregúntele a cualquiera que haya experimentado el duro despertar que se produce cuando deja un puesto de autoridad y, de repente, descubre que sus llamadas de teléfono no las devuelven tan rápido como antes.

Esa dura lección encierra otra verdad importante que se olvida fácilmente: cuando las personas atacan a alguien en una posición de autoridad, la mayoría de las veces atacan el papel, no a la persona. Incluso cuando los ataques contra usted son muy personales, tiene que leerlos principalmente como reacciones a la forma en que, en su papel, afecta a la vida de las personas. Entender las críticas por lo que son impide que socaven su estabilidad y su sentido de autoestima. Y eso es importante porque cuando siente el aguijón de un ataque, es probable que se ponga a la defensiva y arremeta contra sus críticos, lo que puede precipitar su caída.

Nos apresuramos a añadir que las críticas pueden contener puntos legítimos sobre la forma en que desempeña su papel. Por ejemplo, puede que no haya tenido tacto al plantear un tema a su organización o que haya intensificado la presión demasiado rápido con respecto a una iniciativa de cambio. Pero, en esencia, las críticas suelen tener que ver con el tema, no con usted. Con el pretexto de atacarlo personalmente, la gente a menudo simplemente trata de neutralizar la amenaza que percibe desde su punto de vista. ¿Alguien lo ataca alguna vez cuando entrega grandes cheques o da buenas noticias? La gente ataca su personalidad, estilo o juicio cuando no les gusta el mensaje.

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Cuando se toma los ataques «personales» como algo personal, conspira sin darse cuenta de una de las formas más comunes en las que lo pueden sacar de la acción: se convierte en el tema. Compare la manera en que los candidatos presidenciales Gary Hart y Bill Clinton tramitaron las acusaciones de mujeriego. Hart contraatacó airadamente y criticó los escrúpulos de los periodistas que lo habían seguido. Esta respuesta personal defensiva hizo que se centrara en su comportamiento. Clinton, en la televisión nacional, básicamente admitió que se había extraviado, reconociendo su parte del lío. Su manejo estratégico de la situación le permitió volver a centrar la campaña en las cuestiones políticas. Aunque ambos ataques fueron extremadamente personales, solo Clinton entendió que básicamente se trataba de ataques a las posiciones que representaba y al papel que pretendía desempeñar.

No subestime la dificultad de distinguir uno mismo del papel y responder con frialdad a lo que parece un ataque personal, especialmente cuando las críticas provienen, como ocurrirá, de personas que le importan. Pero disciplinarse para hacerlo puede proporcionarle una ancla que evitará que se quede encallado y le dará la estabilidad necesaria para mantener la calma, la concentración y la persistencia a la hora de involucrar a la gente con los temas difíciles.

¿Por qué el plomo?

Habremos fracasado si este «manual de supervivencia» para evitar los peligros del liderazgo hace que se vuelva cínico o insensible en su esfuerzo de liderazgo o que evite por completo los desafíos del liderazgo. No hemos mencionado la emoción de inspirar a las personas a encontrar soluciones creativas que puedan transformar una organización para mejor. Esperamos haber demostrado que la esencia del liderazgo reside en la capacidad de dar noticias inquietantes y plantear preguntas difíciles de una manera que lleve a la gente a aceptar el mensaje en lugar de matar al mensajero. Pero no hemos hablado de las razones por las que alguien querría correr estos riesgos.

Por supuesto, muchas personas que se esfuerzan por ocupar puestos de alta autoridad se sienten atraídas por el poder. Pero al final, eso no basta para que las altas apuestas del juego valgan la pena. Diríamos que, cuando miran en lo profundo de sí mismas, las personas se enfrentan a los desafíos del liderazgo para marcar una diferencia positiva en la vida de los demás.

Cuando los presidentes y vicepresidentes corporativos llegan a finales de los cincuenta, suelen recordar las carreras dedicadas a ganar en el mercado. Puede que lo hayan conseguido notablemente, pero algunas personas tienen dificultades para encontrarle sentido a sus vidas a la luz de lo que han renunciado. Para demasiados, sus logros parecen vacíos. Se preguntan si deberían haber sido más agresivos a la hora de cuestionar los objetivos corporativos o de crear visiones más ambiciosas para sus empresas.

Nuestra suposición subyacente en este artículo es que usted puede liderar y mantenerse vivo, no solo registrar el pulso, sino estar vivo de verdad. Pero los dispositivos de protección clásicos de una persona con autoridad tienden a aislarla de las cualidades que fomentan una experiencia de vida aguda. El cinismo, a menudo disfrazado de realismo, socava la creatividad y la audacia. La arrogancia, que a menudo se hace pasar por conocimiento autoritario, apaga la curiosidad y el afán de cuestionar. La insensibilidad, a veces descrita como la piel gruesa de la experiencia, excluye la compasión por los demás.

La dura verdad es que no es posible conocer las recompensas y las alegrías del liderazgo sin experimentar también el dolor. Pero seguir en el juego y soportar ese dolor vale la pena, no solo por los cambios positivos que puede hacer en la vida de los demás, sino también por el significado que le da a la suya.