Una encuesta realizada en 19 países muestra en qué se diferencian (y no) las generaciones X, Y y Z

En un futuro próximo, tres de las generaciones más estudiadas convergerán en el lugar de trabajo al mismo tiempo: la generación X, la cohorte de edad nacida antes de la década de 1980 pero después de los baby boomers; la generación Y, o Millennials, que normalmente se consideran los nacidos entre 1984 y 1996; y la Generación Z, los nacidos después de 1997, que son los próximos en incorporarse a la fuerza laboral.

En un encuesta de 18 000 profesionales y estudiantes de estas tres generaciones de 19 países, descubrimos algunas diferencias importantes en sus aspiraciones y valores. Esperamos que los resultados de esta encuesta, realizada por el Instituto de Mercados Emergentes del INSEAD, Universum y la Fundación HEAD, sean útiles para las empresas que buscan retener, desarrollar y atraer empleados de estas reservas de talentos. Sin embargo, es importante tener en cuenta que nuestras conclusiones son una instantánea de la situación de estos empleados esto momento dado; las necesidades y expectativas de los empleados suelen evolucionar a lo largo de sus carreras y esperamos que en futuras encuestas se actualicen estos resultados.

Ambiciones de liderazgo

Descubrimos que, en todo el mundo, convertirse en líder era importante para el 61% de los encuestados de la generación Y, el 61% de la generación Z y el 57% de los de la generación X. Sin embargo, las respuestas variaron según el país: por ejemplo, en los países nórdicos los encuestados tenían muchas menos probabilidades de codiciar puestos de liderazgo que los de México. Entre los encuestados de la generación Y, el 76% de los mexicanos dijeron que ocupar un puesto de liderazgo es importante, pero solo el 47% de los noruegos dijeron lo mismo. El 77% de los profesionales estadounidenses de la generación Y dijeron que ocupar un puesto de liderazgo era importante para ellos.

Las organizaciones deben tener en cuenta estas preferencias. Los que estén en mercados que carezcan de entusiasmo por el liderazgo, como Dinamarca, Suecia y Francia, en los que solo el 56% de los profesionales de la generación Y dijeron que convertirse en líderes era importante para ellos, tendrán más dificultades para cubrir sus carteras de talentos; los de países como México, EE. UU. e India tendrán que encontrar formas de gestionar las expectativas y ofrecer experiencia de liderazgo u otro tipo de motivación a los trabajadores ambiciosos.

En general, los profesionales de las generaciones Y y X están más entusiasmados con el entrenamiento y la tutoría que vienen con los puestos de dirección que con la mayor responsabilidad. Sin embargo, la generación Z cita niveles más altos de responsabilidad y más libertad como atributos atractivos del liderazgo. Geográficamente, los encuestados de la generación X en España consideraron que lo más atractivo del liderazgo era entrenar y asesorar a otros, pero esto era una prioridad menor para los encuestados de Alemania, Noruega, Dinamarca, Gran Bretaña y EE. UU., quienes consideraban que las tareas desafiantes eran el aspecto más atractivo.

Las preferencias de liderazgo de hombres y mujeres también diferían según las cohortes generacionales. Para la generación X, el 63% de los hombres y el 52% de las mujeres dijeron que convertirse en líderes era importante para ellos. Entre los profesionales de las generaciones Y y Z, el 63% de los hombres encuestados y el 61% de las mujeres. (Otras investigaciones también han descubierto que las mujeres más jóvenes son tan ambiciosas como sus pares masculinos, pero que las empresas pueden serlo agotando las ambiciones de las empleadas.) Los encuestados adujeron varios motivos. En general, las mujeres de la generación X tienen más probabilidades de disfrutar del desafiante trabajo que implica el liderazgo, así como de poder entrenar y asesorar a otras personas. Las mujeres de la generación Y también anteponen las oportunidades de entrenar a otras personas a otras actividades, mientras que las mujeres de la generación Z pensaban que los altos niveles de responsabilidad eran lo más atractivo del liderazgo. Los hombres de todas las generaciones estaban más interesados en los ingresos futuros y en los altos niveles de responsabilidad.

Cuando preguntamos por las barreras al liderazgo, los altos niveles de estrés, en particular, desanimaron a los encuestados de la generación Z en países como Japón, Francia y el Reino Unido. Lo mismo ocurrió entre los profesionales de la generación Y, y los encuestados de EE. UU., Suiza y Finlandia destacaron por su preocupación. Los miembros de la generación X de todos estos países estuvieron de acuerdo; los encuestados de la generación X alemanes, suizos y emiratíes estaban muy preocupados por lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal.

También descubrimos que las mujeres, de todas las geografías y generaciones, tenían más probabilidades de dejarse desanimar por el estrés, más probabilidades de sentir que les falta la confianza necesaria para liderar y más probabilidades de temer fracasar que sus colegas varones. Pero las mujeres también se preocupan por diferentes cosas en los diferentes países. En China, las mujeres de la generación del milenio estaban más preocupadas por no poder encontrar las oportunidades de desarrollo que necesitan para progresar, mientras que las mujeres chinas de la generación X estaban más preocupadas por no poder disfrutar de su jubilación. Ambas generaciones temían no encontrar una alineación entre sus personalidades y los trabajos disponibles. En los Estados Unidos, las mujeres de la generación del milenio son las que más se preocupan por no poder alcanzar sus objetivos profesionales. En Suecia, las mujeres de la generación del milenio estaban muy preocupadas por el exceso de trabajo.

Será crucial que las empresas entiendan las diferentes preocupaciones que frenan a las mujeres en su fuerza laboral mundial. La mayoría de las empresas multinacionales tienen iniciativas de inclusión definidas a nivel mundial o regional, en lugar de iniciativas personalizadas a nivel nacional. Pero lo que quieren las mujeres en China es muy diferente de lo que quieren las de la India. Es posible que las iniciativas de desarrollo del liderazgo tengan que adaptarse por país para abordar estas diferencias.

Ambiciones empresariales

Hemos descubierto un gran interés por el emprendimiento en las tres generaciones. Nuestros resultados muestran que uno de cada cuatro estudiantes (generación Z) está interesado en crear su propio negocio. Y entre los que ya forman parte de la fuerza laboral (profesionales de la generación Y y la generación X), uno de cada tres deseaba ser emprendedor. Los profesionales de la generación Y de México (57%) y los Emiratos Árabes Unidos (56%) eran los que más estaban interesados en crear sus propios negocios.

Cuando se les preguntó si querrían trabajar para una empresa internacional o crear su propio negocio, los encuestados de la generación Z estaban a favor de trabajar para una empresa internacional, mientras que los profesionales de la generación Y y la generación X preferían crear su propio negocio. Solo el 27% de los profesionales de la generación Y en México dijeron que querían seguir una carrera en una empresa internacional. En la India, el 43% de la generación X quería crear su propio negocio y el 25% trabajar para una empresa internacional.

Para mantener cerca de la empresa a las personas interesadas en el emprendimiento, los líderes tal vez quieran considerar la posibilidad de «intraemprendimiento», que da a los empleados la posibilidad de trabajar en proyectos emergentes dentro de la empresa.

Confiar en la tecnología

Cuando preguntamos qué tecnologías podrían revolucionar el trabajo en la próxima década, nos enteramos de que la generación Z estaba muy entusiasmada con el potencial de la realidad virtual (VR). Era más fuerte en algunos países, como México y Singapur, y más débil en países como la India. Los profesionales de la generación Y también vieron en la realidad virtual la tecnología con más probabilidades de revolucionar su trabajo en la próxima década, situándola por delante de la tecnología portátil, la gestión de proyectos y las audioconferencias. Puede que las empresas quieran considerar la realidad virtual como una herramienta para reclutar a estas cohortes.

La generación X, por otro lado, creía que las tecnologías de realidad virtual tendrían un bajo impacto en su trabajo. Eran los que más les entusiasmaban las herramientas de gestión de proyectos, y algunos países, como Alemania, Japón y Rusia, también expresaron su entusiasmo por la computación en la nube y las herramientas de aprendizaje electrónico.

También preguntamos a los encuestados si consideraban que la tecnología les ayudaba o dificultaba su vida laboral. Más profesionales de más edad consideraban que la tecnología era un obstáculo en Gran Bretaña, Suecia y Noruega. Los miembros de la generación X en Dinamarca, Suecia y México consideraron que la tecnología era útil. Entre la generación Y, los encuestados de México, Suecia y Alemania percibieron la tecnología de manera más favorable. Y los estudiantes de la generación Z de Alemania, Japón y México también consideraron que la tecnología era útil, mientras que los de China, EE. UU. y Canadá tenían más probabilidades de ver la tecnología como un obstáculo para su trabajo.

Si bien estas cohortes quieren cosas muy diferentes de la tecnología, tanto los trabajadores jóvenes como los mayores están de acuerdo en que las capacidades digitales de sus organizaciones no están a la altura. Más del 70% de los profesionales de las generaciones Y y X pensaban que las capacidades digitales de sus empleadores eran importantes, pero solo alrededor del 40% de ambas generaciones dijeron que las capacidades digitales de sus empresas son altas.

Por último, más del 70% de los encuestados de todas las generaciones dijeron que las modalidades de trabajo flexibles representan una oportunidad importante para su vida laboral en los próximos 10 años. Los suizos de todas las generaciones consideran que la flexibilidad es una de las mejores oportunidades. También lo hicieron los singapurenses de las generaciones Y y X (los singapurenses de la generación Z anteponen los lugares de trabajo flexibles). Los encuestados chinos y japoneses estaban entusiasmados con las oportunidades laborales internacionales y con trabajar con clientes y colegas en otros países.

Formación

Los encuestados diferían en sus preferencias de formación laboral. Cuando se les preguntó si harían un curso en línea si su empresa se lo ofreciera, el 70% de los encuestados de la generación Z dijeron que sí, mientras que el 77% de los profesionales de la generación Y y el 78% de los profesionales de la generación X dijeron que lo harían.

Al elegir entre un curso en línea y uno presencial, el 69% de la generación Z eligió un programa presencial, en comparación con solo el 13% que eligió uno en línea. Fueron los miembros de la generación X los que más se inclinaron por la formación en línea, y el 25% de los encuestados eligieron esta opción. Sin embargo, el 21% de los profesionales de la generación Y también dijeron que preferían la formación en línea antes que la enseñanza presencial.

Encajando

A todas las generaciones les preocupaba si sus personalidades encajaban con el lugar en el que trabajan (el 50% de los encuestados de las generaciones Y y Z y el 40% de los de la generación X). Los millennials japoneses (66%) y los millennials españoles (57%) eran los que más les preocupaba estar en forma; esto también se observó entre la generación Z japonesa (60%) y la generación Z francesa (64%).

Los miembros de la generación X japoneses, daneses e indios también consideran que el ajuste es una prioridad importante. Pero lo que más molestaba a la generación X en general era no poder disfrutar de la jubilación, quedarse sin oportunidades o perder la seguridad laboral. No poder disfrutar de la jubilación se convirtió en una de las principales preocupaciones en el Reino Unido, los EE. UU. y España.

En resumen, las empresas y los líderes tienen que entender las diferentes preferencias de estas cohortes generacionales para poder tomar mejores decisiones sobre el desarrollo del liderazgo, la tecnología, la formación y la creación de la cultura.