Un estudio de más de 250 plataformas revela por qué la mayoría fracasa

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Las plataformas se han convertido en uno de los modelos de negocio más importantes de los 21 st siglo. En nuestro libro publicado recientemente, dividimos todas las plataformas en dos tipos: Plataformas de innovación permitir a empresas de terceros añadir productos y servicios complementarios a un producto o tecnología principal. Los ejemplos más destacados incluyen los sistemas operativos Google Android y Apple iPhone, así como Amazon Web Services. El otro tipo, plataformas de transacciones, permitir el intercambio de información, bienes o servicios. Los ejemplos incluyen Amazon Marketplace, Airbnb o Uber.

Cinco de las seis firmas más valiosas del mundo se basan en este tipo de plataformas. En nuestro análisis de datos que se remontan a 20 años, también identificamos 43 empresas de plataformas que cotizan en bolsa en la lista Forbes Global 2000. Estas plataformas generaron el mismo nivel de ingresos anuales (unos 4 500 millones de dólares) que sus homólogas sin plataformas, pero utilizaban la mitad del número de empleados. También tuvieron el doble de beneficios operativos y valores de mercado y tasas de crecimiento mucho más altos.

Sin embargo, crear un negocio de plataformas exitoso no es tan fácil. Lo que llamamos «plataformas» se ha parecido a un acaparamiento de tierras, en el que las empresas sienten que tienen que ser las primeras en actuar para asegurarse un nuevo territorio, explotar los efectos de red y levantar barreras de entrada. Los frenéticos esfuerzos de Uber por conquistar todas las ciudades del mundo y el deseo de Airbnb de permitir compartir habitaciones a escala mundial son los dos ejemplos recientes más evidentes.

El problema es que las plataformas fallan a un ritmo alarmante. Al identificar las fuentes del fracaso, los directivos pueden evitar los errores obvios.

Para entender por qué y cómo fallan las plataformas, hemos intentado identificar el mayor número posible de plataformas estadounidenses fallidas en los últimos veinte años que compitieron con las 43 plataformas más exitosas. Los 209 fallos nos permitieron extraer algunas lecciones generales sobre por qué las plataformas tienen dificultades.

La vida media de las plataformas defectuosas es de solo 4,9 años. Muchas plataformas de economía colaborativa se derrumbaron en 2 o 3 años porque no tenían suficientes usuarios ni financiación. Dada la necesidad de tener mucho dinero, no debería sorprender que las firmas independientes tendieran a tener una vida más corta que las que se adquirieron o se crearon como parte de una empresa o consorcio de firmas más grande. Las firmas independientes tenían una duración media de solo 3,7 años. Las empresas adquiridas, que en general tenían balances más sólidos, eran capaces de luchar durante más tiempo (una media de 7,4 años), mientras que las empresas que formaban parte de entidades más grandes solo tenían una duración media de supervivencia.

Hemos agrupado los errores más comunes en cuatro categorías: (1) fijar precios incorrectos en un lado del mercado, (2) no fomentar la confianza entre los usuarios y los socios, (3) descartar prematuramente a la competencia y (4) entrar demasiado tarde.

Los investigadores han estudiado exhaustivamente las decisiones sobre precios, pero los gerentes aún se equivocan. Una plataforma suele requerir suscribir una parte del mercado para fomentar la participación de la otra parte. Pero saber a qué bando se le debe cobrar y qué bando se le debe subvencionar puede que sea la decisión estratégica más importante para cualquier plataforma.

Puede que las empresas tengan que tirar los precios de sentido común por la ventana cuando dos o más plataformas se apresuran a crear un efecto de red. Por ejemplo, Sidecar fue pionero en el modelo de viajes compartidos entre pares antes que Uber y Lyft, pero nunca se hizo conocido. Persiguió deliberadamente la innovación y una estrategia conservadora de crecimiento lento para ser responsable desde el punto de vista financiero. El defecto fatal era no reconocer la importancia de atraer a ambos lados de la plataforma. Sidecar también recaudó mucho menos capital riesgo que Uber y Lyft, y no pudo atraer a suficientes conductores y pasajeros como para sobrevivir mucho más allá de la fase inicial. Por supuesto, Uber y Lyft han perdido miles de millones de dólares y, aunque ambos ya han salido a bolsa, puede que nunca generen beneficios ni sobrevivan como negocios viables.

Conseguir el precio correcto es necesario en cualquier plataforma, aunque no basta para tener éxito. Las plataformas también requieren que dos o más partes, que se conozcan o no, se conecten. Por lo tanto, generar confianza es esencial; esto se hace normalmente a través de sistemas de calificación, mecanismos de pago o seguros. A falta de confianza, los jugadores de la plataforma tienen que dar un acto de fe. Uno de los mayores fracasos de esta categoría fue eBay en China. eBay fue la primera en moverse, con una participación dominante en China a principios de la década de 2000. Pero Alibaba se apoderó del mercado. La principal fuente del fracaso, confió el CEO de eBay China en una entrevista, fue que «el mayor problema de eBay… era la confianza». eBay se basó en PayPal, que se diseñó como un sistema de pago, muy parecido a un banco. Para los consumidores chinos que no estaban familiarizados con el comercio electrónico, eso no era suficiente. Alipay, de Alibaba, utilizaba un modelo de depósito en garantía (que no liberaba el pago hasta que el consumidor estaba satisfecho). Esto neutralizó la ventaja de eBay como empresa pionera y Alibaba se hizo rápidamente con la mayor parte del mercado.

Un error muy común sobre las plataformas es que, una vez que el mercado se incline a su favor, usted será el ganador a largo plazo. A menudo esto es cierto. Pero hay una manera mejor de pensar en los mercados con inclinaciones: es la oportunidad del ganador de perder. La arrogancia, junto con el exceso de confianza y la arrogancia, por nombrar algunos rasgos mal dirigidos, pueden producir fracasos espectaculares. Por ejemplo, los navegadores eran una plataforma de innovación clásica: los webmasters tenían que optimizar sus sitios web para aprovechar las funciones clave del navegador. Cuando Internet Explorer de Microsoft se hizo con cerca del 95% del mercado en 2004, los expertos proclamaron que la guerra de los navegadores había terminado, que el mercado se había inclinado y que Microsoft había ganado. Microsoft necesitaría una metedura de pata monumental para que perdiera, pero esto es exactamente lo que pasó. Microsoft tardó casi una década en perder su posición de liderazgo: la extremadamente mala ejecución de los productos entre 2004 y 2008 permitió la aparición de Firefox; y luego, una innovación de productos inferior entre 2008 y 2015 abrió la puerta al Chrome de Google.

Quizás el error de plataforma más clásico sea falta de tiempo el mercado. El mercado de los teléfonos inteligentes ilustra cómo los grandes productos y todos los recursos del mundo todavía pueden llevar al fracaso cuando la entrada es demasiado tarde. Una vez más, Microsoft fue el ejemplo del fracaso. A pesar de las inversiones de miles y miles de millones de dólares a lo largo de una década, el Windows Phone de Microsoft murió. Entrar en el negocio cinco años después que Apple y tres años después que Google significó que Microsoft perdió la oportunidad de la plataforma y nunca se recuperó.

Estas son las principales conclusiones de nuestra investigación sobre por qué las plataformas fallan:

En primer lugar, dado que muchas cosas pueden salir mal en un mercado de plataformas, los directivos y los emprendedores tienen que hacer esfuerzos concertados para aprender de los fracasos. A pesar de las enormes oportunidades alcistas que ofrecen las plataformas, seguir una estrategia de plataformas no mejora necesariamente las probabilidades de éxito como empresa.

En segundo lugar, dado que las plataformas se basan en última instancia en los efectos de red, conseguir los precios correctos e identificar qué partes subvencionar siguen siendo los mayores desafíos. La gran visión de Uber (y el gran fracaso de Sidecar) fue reconocer el poder de los efectos de red para aumentar el volumen reduciendo drásticamente los precios y los costes en ambos lados del mercado. Mientras Uber sigue esforzándose por hacer que la economía funcione (y puede que aún fracase como empresa), Google, Facebook, eBay, Amazon, Alibaba, Tencent y muchas otras plataformas empezaron por subvencionar agresivamente al menos una parte del mercado e hicieron la transición a grandes beneficios.

En tercer lugar, es importante poner la confianza en primer plano. Pedir a los clientes o proveedores que den un acto de fe, sin historial ni conexiones previas con la otra parte del mercado, suele ser pedir demasiado a cualquier empresa de plataformas. El hecho de que eBay no establezca mecanismos para generar confianza en China, como hizo Alibaba con Taobao, es un error que los gestores de plataformas pueden y deben evitar.

En cuarto lugar, aunque suene obvio, el tiempo es crucial. Es preferible llegar pronto, pero no hay garantía de éxito: recuerde Sidecar. Llegar tarde puede resultar mortal. El catastrófico retraso de Microsoft en la creación de un competidor para iOS y Android es un buen ejemplo.

Por último, la arrogancia puede provocar un desastre. Desestimar a la competencia, incluso cuando tiene una ventaja formidable, es imperdonable. Si no puede mantenerse competitivo, ninguna posición en el mercado es segura. La terrible ejecución de Microsoft con Internet Explorer es un ejemplo obvio.