Una forma de pago más sencilla

Se han producido muchos cambios en los servicios profesionales desde el día en que abrí una tienda por primera vez en 1964, entre los que destaca un cambio pronunciado en la forma en que los profesionales se pagan a sí mismos. Cuando empecé, la compensación estaba muy vinculada a la antigüedad. Después de todo, la antigüedad era un indicador de la experiencia. Hoy en día, la mayoría de las firmas consultoras, bufetes de abogados, etc., consideran que la antigüedad es irrelevante y, en ocasiones, algo mucho peor. Creen que la paga debe basarse en el rendimiento y, más específicamente, en el rendimiento individual. Por eso, en la mayoría de las firmas profesionales, se les paga a las personas según el tamaño de la facturación de sus clientes y de lo bien que sean a la hora de atraer nuevos clientes. De hecho, las empresas invierten un tiempo y un esfuerzo considerables en medir esos resultados con precisión.

En Egon Zehnder International (EZI), preferimos seguir con la forma anticuada de pagar. Además de los salarios base, la empresa otorga a los socios partes iguales de los beneficios y otro conjunto de participaciones en los beneficios que se ajustan únicamente por la duración del mandato como socio. No existe un procedimiento formal para hacer un seguimiento del desempeño de las oficinas en los países, y mucho menos de las personas. Al cierre de un año determinado, por ejemplo, un socio de diez años de cualquier oficina recibirá una parte mayor de los beneficios de la empresa que un socio de cinco años de cualquier otra oficina, incluso si la primera oficina perdiera dinero y la segunda oficina batiera récords de facturación gracias únicamente a la facturación del socio de cinco años.

Nuestro sistema de compensación a menudo hace que la gente me pregunte cómo nos las arreglamos para contratar «estrellas», y mucho menos mantenerlas. Se sorprenden al enterarse de que no solo atraemos a consultores destacados año tras año, sino que nuestra rotación anual entre los socios es solo del 2%%. (La media de la industria es de 30%.). Las razones son realmente simples. En primer lugar, nuestro enfoque de la compensación nos obliga a contratar consultores que tienen poco interés en el autoengrandecimiento. Debemos contratar a personas que sean verdaderos jugadores de equipo, personas que disfruten más del éxito del grupo que de su propio avance. Estas personas, por naturaleza, tienden a colaborar mucho. Comparten con entusiasmo información e ideas sobre los clientes actuales y potenciales. Del mismo modo, difunden información sobre los ejecutivos que mejor podrían satisfacer las necesidades de un cliente. Al fin y al cabo, si a una consultora de Hamburgo se le paga en función del desempeño general de la empresa, no de sus propias facturas, con gusto cogerá el teléfono y llamará a un colega en Nueva York para decirle: «Acabo de conocer a un candidato que no es el ideal para mi cliente aquí. Pero puede que sea perfecto para el puesto vacante de su cliente allí».

En segundo lugar, nuestro sistema basado en la antigüedad nos exige encontrar personas que quieran permanecer en una empresa a largo plazo, por la razón que sea. Lo crea o no, incluso en la nueva economía, estos hombres y mujeres siguen existiendo. Y gracias a Dios por eso. Nada beneficia más a un cliente y a su empresa de búsqueda de ejecutivos que un consultor con una red bien desarrollada de contactos ejecutivos y una intuición muy perfeccionada. Para cuando un consultor ha trabajado más de una docena de años (al igual que 90 de nuestros socios en todo el mundo), no solo conoce a miles de ejecutivos, sino que también conoce el funcionamiento interno de cientos de empresas. En su cerebro y en sus huesos, sabe quién debe trabajar y dónde. Puede hacer una coincidencia rápida y correctamente. Eso hace que los clientes estén muy satisfechos, por lo que quizás más de 60% de nuestros encargos de cada año provienen de clientes habituales.

Ese, entonces, es el argumento empresarial de nuestro sencillo enfoque de pago. Contratamos profesionales que no solo tienen un alto nivel educativo (dos títulos académicos son imprescindibles), sino que también son confiables y humildes y que quieren trabajar para una empresa durante toda su carrera. Colaboran de forma natural. Los clientes están encantados con los resultados, la facturación aumenta y la cuenta de beneficios se amplía, como lo ha hecho en cada uno de los 37 años transcurridos desde que fundé la firma. Al final, todos ganan, desde el cliente hasta la firma y el profesional individual. Llámalo reliquia, pero no lo llames absurdo. Funciona.

Normas de antigüedad

El sistema basado en la antigüedad de EZI es tan fácil de administrar como de entender. Para los socios, la compensación se obtiene de tres maneras: salario, participación accionaria en EZI y participaciones en beneficios. Hay algunas variaciones entre los salarios de las parejas de un país a otro debido a las variaciones en el coste de vida; las personas no esperan que se les pague el mismo salario base en Kuala Lumpur, por ejemplo, que se les pagaría en Nueva York. Sin embargo, la distribución del capital y los beneficios entre los socios es uniforme en toda la empresa.

Para empezar, cada socio tiene el mismo número de acciones de la empresa, ya sea que haya sido socio durante 30 años o un año. Las acciones suben de valor cada año, porque ponemos 10% a 20% de nuestras ganancias se devuelven a la empresa. Cuando un socio se jubila o deja la empresa, vuelve a vender las acciones y se queda con la diferencia entre el valor de sus acciones en el momento de su elección como sociedad y su valor en el momento de su partida. Obviamente, cuanto más tiempo se quede, más valiosas se vuelven las acciones. Si se queda cinco años, es probable que el valor de sus acciones duplique.

Una forma diferente de cargar

La mayoría de las firmas de búsqueda de ejecutivos cobran a un cliente un porcentaje del salario del primer año de cualquier persona que sea contratada a través de la firma. Esto

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Los 80 restantes% a 90% de los beneficios se distribuyen entre los socios de dos maneras. El sesenta por ciento se divide en partes iguales entre todos los socios y los 40 restantes% se asigna según los años de antigüedad. Una persona que ha sido pareja durante un año tiene un año de antigüedad, una pareja de dos años tiene dos años de antigüedad y, así sucesivamente, hasta 15 años, cuando entra en vigor un límite. El grupo se divide por el número total de años de antigüedad para obtener un número base; cada socio recibe una cantidad igual a ese número multiplicada por sus años de antigüedad. Así que un socio de 15 años recibe 15 veces más de esta parte del fondo de beneficios que un socio de un año. (Para ver una comparación de las compensaciones de un socio a un año y a 15 años, consulte la exposición «La participación de los socios en las ganancias»).

Participación de los socios en los beneficios

EZI no divulga la compensación de los socios. Sin embargo, el mecanismo para determinarlo se ilustra en este ejemplo hipotético, en el que se compara la ampliación de capital y la

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El principio de antigüedad no se extiende a los consultores que aún no son socios, porque siguen demostrando sus cualificaciones de asociación en muchos niveles. En este caso, aplicamos una especie de enfoque basado en el rendimiento: los profesionales que no son socios reciben bonificaciones anuales que se basan en el apoyo que hayan apoyado a sus colegas y en la forma en que hayan contribuido a la reputación de la empresa en su conjunto. Pero el desempeño que medimos no es en absoluto financiero. Por ejemplo, si una consultora ha publicado un artículo en una revista de negocios acreditada, es un mérito para ella porque la contribución ha beneficiado la reputación de Egon Zehnder. En EZI, la bonificación anual de una consultora no tiene nada que ver con la facturación a la que ha estado asociada y tiene que ver con la forma de pareja que ha demostrado ser a lo largo del año.

La ventaja más inmediata de nuestro sistema es que es transparente y tarda relativamente poco tiempo en gestionarse. Por el contrario, mi amigo más cercano es socio principal de un gran bufete de abogados internacional. Me cuenta que su empresa casi no tiene tiempo para trabajar con los clientes durante el último mes del año porque la gente está demasiado ocupada decidiendo quién recibe qué bonificación por cada cliente. Tienen que averiguar quién les remitió qué proyecto y quién desarrolló y contribuyó a cada proyecto. ¡Qué horrible! Ya no trabajan para los clientes, trabajan para el sistema de compensación.

Una forma más justa

La norma de antigüedad para la compensación de los socios existe desde que fundé EZI. Desde el principio, pagué más a mi primer asociado, Walter Siegenthaler, de lo que pagué a mi segundo asociado, Hans Schaer, porque pensé que Walter se merecía más, para reflejar el tiempo y el esfuerzo adicionales que había dedicado a crear la marca Egon Zehnder. Eso continuó a medida que la empresa se expandió y abrió oficinas en Bélgica, Francia, Gran Bretaña, etc.

A medida que crecíamos, me convencí más de lo justo que es recompensar la antigüedad. El rendimiento financiero depende en gran medida del entorno inmediato. ¿Por qué habría que penalizar a un socio que trabaja duro en São Paulo porque la recesión de la economía local ha reducido la facturación de la empresa en Brasil? Al mismo tiempo, ¿por qué un socio en Hong Kong debería ganar más si tuvo la suerte de estar aparcado en el centro de la floreciente economía asiática?

Egon Zehnder se convenció cada vez más de lo justo que era recompensar la antigüedad a medida que su empresa de búsqueda de ejecutivos crecía.

La única excepción a la regla de antigüedad he sido yo, ya que nunca he sido el que más gana de la empresa. La gente podría pensar que es bastante extraño; al fin y al cabo, yo soy el fundador. Pero creo que es justo. Al menos al principio, a mis socios les costó mucho más que a mí. No es fácil para un consultor trabajar con un nombre que no solo no es el suyo, sino que es difícil de pronunciar y tiene poco reconocimiento en el mercado. Por supuesto, eso ha cambiado ahora y la firma tiene una reputación mundial. Pero en las décadas de 1960 y 1970, cuando abrí oficinas en Londres, Bruselas y París, casi nadie sabía deletrear el nombre de Egon Zehnder.

Hacerme la excepción, en mi opinión, ha ayudado a mantener la aceptación del sistema entre mis asociados. Es fácil para los socios, especialmente los más nuevos, ver la antigüedad como un término educado para referirse al amiguismo. Esa puede ser una de las razones por las que la antigüedad ha perdido popularidad en otras firmas. Pero, junto con el límite de 15 años en las prestaciones por antigüedad, mi situación hace que sea imposible que alguien argumente que el sistema de EZI es injusto.

Ofrecer colaboración e intuición

Por supuesto, la sencillez no lo es todo. No importa cuánto tiempo y esfuerzo ahorremos al no medir el rendimiento, ningún sistema de compensación puede funcionar a menos que promueva el comportamiento correcto entre los profesionales. Los defensores de los sistemas de pago en función del desempeño individual sostienen que sus planes alientan a los directivos a generar más ingresos, lo que compensa con creces cualquier carga administrativa que los sistemas puedan imponer. Pero esos sistemas tienen un gran inconveniente: alientan a las personas a anteponer sus propios intereses a los intereses de los clientes y de la organización en su conjunto.

Imagínese este escenario típico. Un conglomerado neoyorquino necesita encontrar un gerente para su filial española. En la mayoría de las firmas de búsqueda de ejecutivos (las que recompensan el desempeño individual), el consultor que reciba el encargo se quedará con uñas y dientes. No importa si la consultora reside en Nueva York. Volará a Madrid todas las semanas, si es necesario, para encontrar al candidato adecuado para el puesto. Sí, puede que pase por la oficina española de la firma. Puede que incluso converse con sus consultores sobre clientes potenciales. Pero se tomará el tiempo (facturando por hora, en muchos casos) para completar el trabajo él mismo.

En EZI, ningún consultor soñaría con tal acaparamiento. Contactado por el conglomerado, pasaría inmediatamente la tarea a la oficina local en España, donde la podría completar con la rapidez y la precisión que a los clientes les encanta. También invertiría tiempo y energía en asegurarse de que la oficina española entendiera los intereses y necesidades del nuevo cliente. Al final del año, todos compartirían a partes iguales el mayor beneficio obtenido.

O piense en esta historia, que ocurrió hace poco. El CEO de un cliente alemán que necesitaba un gerente para una empresa textil en Baviera acudió a un socio en nuestra oficina de Zúrich con el que había trabajado anteriormente. Debido a la relación anterior, al socio suizo le hubiera gustado mucho ayudar al cliente, y si se hubiera preocupado por su facturación individual, más aún. Pero en vez de eso, el socio remitió al cliente a una persona de nuestra oficina de Múnich que estaba mucho mejor cualificada para ayudar. El socio de Múnich conocía el sector a la perfección y tenía una idea de la idiosincrasia de Baviera. El partido tuvo tanto éxito que el cliente acabó contratando no solo al entrenador que quería, sino también a uno de los otros candidatos que el socio de Múnich había presentado. Es aún más probable que el cliente vuelva a EZI, porque sabe que daremos lo mejor de nosotros.

Cualquier empresa de nuestra profesión que se tome en serio la idea de anteponer las necesidades del cliente tiene que poder apoyarlo con toda su red. El talento ejecutivo es un recurso global: una empresa de Nueva York podría contratar a un francés cuyos trabajos anteriores estuvieron en Brasil y Japón. La empresa debe asignar a las personas más cualificadas en las oficinas más cualificadas, independientemente del contacto que tuviera el cliente inicialmente.

Nuestro sistema, al recompensar la antigüedad, también nos ayuda a desarrollar el capital humano adecuado para nuestra profesión. Sé que la antigüedad es una idea muy pasada de moda hoy en día, especialmente en los Estados Unidos, que adoran la juventud y la energía. Pero en nuestra profesión, la antigüedad es un activo clave: solo a través de la experiencia nuestros consultores pueden perfeccionar la intuición que necesitan para desempeñarse con éxito en una profesión que requiere mucho personal.

La antigüedad pasa de moda, especialmente en los Estados Unidos, que adoran la juventud y la energía. Pero nuestro sistema nos ayuda a crear el tipo de capital humano adecuado para nuestra profesión.

También gracias a la antigüedad en el servicio, un consultor crea una sólida red de contactos. Los consultores de búsqueda sénior no solo conocen a muchísimas personas, sino que también las conocen muy bien, lo que significa que sus presentimientos se toman en serio. Digamos, por ejemplo, que realmente creía que el taxista emigrado que me llevó ayer del aeropuerto era la persona adecuada para dirigir las operaciones de P&G en Rusia. No tendría ningún problema en decírselo al director de P&G Europe, porque lo conozco desde hace años y he encontrado a muchos de sus principales ejecutivos. Me tomaría en serio. Pero hace 30 años, no habría respondido más que con una sonrisa sarcástica.

Encontrar a las personas adecuadas

Para que nuestro sistema funcione correctamente, tenemos que contratar a las personas adecuadas. Pero, ¿cómo? En primer lugar, nuestro proceso de entrevistas es extremadamente intensivo. Vemos muchos cientos de personas cada año, en su mayoría graduados de las principales escuelas de negocios, de las que solo se contrata a una pequeña fracción. Cada candidato consulta entre 25 y 30 consultores durante el proceso: socios antiguos, socios jóvenes y nuevos asociados. Nuestra gente ve bien al solicitante y, si alguno de ellos expresa reservas serias, normalmente no hacemos ninguna oferta. Es más, cuando terminan las entrevistas, los posibles empleados se dan cuenta de que están escuchando algo más que un argumento de venta sobre la empresa. Saben que la gente de nuestra oficina de Boston piensa y actúa de la misma manera que la gente de nuestras oficinas de Gran Bretaña y Brasil, y que ellos mismos deben pensar y actuar de esa manera si quieren tener éxito en EZI.

Hasta hace poco, cuando me retiré, entrevistaba yo mismo a todos los candidatos. Solía preguntar a la gente sin rodeos: «¿Sabe que aunque tenga la facturación más alta de la empresa y sea responsable del 60%% de las ganancias de su oficina, ¿no recibirá ni un centavo de más por ello? Imagínese en esa situación. ¿Se siente cómodo con eso? Si no lo está, no se una a nosotros. Estará muy triste». Después de más de 40 años en la profesión, normalmente me doy cuenta de si sus respuestas son sinceras. Un muy buen actor siempre puede engañarme, por supuesto, pero lo hago bien 90% de la época. (Para obtener más información sobre mi enfoque de entrevista, consulte la barra lateral «No es una entrevista normal»).

No es una entrevista normal

Aunque probablemente haya pocos «expertos» que lo recomienden, hago preguntas muy personales cuando entrevisto a la gente. Si una solicitante está casada, por ejemplo, podría

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También dedicamos mucho más tiempo a promover a las personas para que se asocien que la mayoría de las firmas consultoras. En EZI, las personas trabajan cinco o más años antes de que se les considere asociarse. Durante ese período, observamos a las personas muy de cerca, no para ver cuántos clientes están atrayendo, sino para asegurarnos de que son trabajadores, honestos, colaborativos y emprendedores. Queremos saber si los socios de la oficina de un candidato creen que él o ella deberían tener la misma participación en la empresa que ellos. ¿El cliente potencial ha pasado alguna vez clientes a Copenhague? ¿Es exalumno activo de su universidad? ¿Publica artículos o da discursos? La decisión de con quién crear una asociación la toma un grupo de socios de todas nuestras oficinas cada tres años. Este grupo de evaluación de asociaciones tiene la autoridad de llamar a cualquier persona que haya tenido contacto con un candidato para asociarse: colegas de la oficina del candidato, colegas de otras oficinas, incluso clientes.

Hacerse socio en Egon Zehnder no es un proceso fácil y es caro para la empresa. Pero se nos ha dado muy bien: de las diez o 20 personas que se postulan como pareja cada año, solo una o dos no superarán la calificación. Es más, esos socios suelen quedarse durante toda su carrera profesional, en beneficio tanto de nuestros clientes como de la firma, lo que nos devuelve ampliamente la inversión en su selección.

Al final del día, no recomendaría que todas las empresas copiaran nuestro sistema demasiado de cerca. Probablemente no sea apropiado en la mayoría de las empresas industriales, donde puede haber grandes diferencias en los tipos de trabajo que realizan las personas. No esperaría recompensar al director de I+D, por ejemplo, de la misma manera que recompensa al jefe de ventas.

Pero en las firmas de servicios profesionales, el trabajo es bastante homogéneo; lo que hace un abogado en Tokio, por ejemplo, no es muy diferente de lo que hace un abogado en Zúrich. En estos casos, creo que un sistema de compensación como el nuestro, que refuerza los valores comunes y establece expectativas comunes, tiene mucho que recomendar. El récord de EZI de casi 40 años de beneficios cada vez mayores sin duda lo sugiere.