Un gráfico sencillo explica la compleja lógica de la fusión entre las grandes cerveceras

En la mayor fusión de la historia en el negocio cervecero, AB InBev planea adquirir SABMiller. Gran parte del precio de 100 000 millones de dólares se destinará a la cartera de marcas de la empresa adquirida. ¿Cuál es la razón estratégica de la adquisición de esta cartera y cuál es el resultado probable de la fusión? Una herramienta que hemos desarrollado para evaluar la posición y la estrategia de la marca ofrece una visión.

En nuestro artículo de HBR» Una forma mejor de mapear la estrategia de marca», describimos una metodología para mapear los mercados y extraer las implicaciones estratégicas de las posiciones relativas de los competidores. Ubicamos las marcas en dos dimensiones: centralidad y carácter distintivo, en función de la percepción de los consumidores. Una marca puede ser central a una categoría (como Coca-Cola es para las bebidas carbonatadas y Google es para las búsquedas), sino también a ser distintivo de manera que destaque en un campo abarrotado (como lo hace el MINI entre los turismos y Dyson en las aspiradoras).

Al posicionar las marcas en una red creada al cruzar estas dos dimensiones cruciales del marketing, llegamos a cuatro cuadrantes: las marcas que son a la vez centrales y distintivas reciben la etiqueta Aspiracional (como BMW en los turismos), las que son centrales pero no muy distintivas se denominan Mainstream (Ford y Honda), las que son distintivas pero no muy centrales, las llamamos poco convencionales (MINI y Tesla), y las que no son centrales ni distintivas, las etiquetamos como Periféricas (Hyundai), Kia). En los mapas de centralidad y distinción (C-D) resultantes, podemos ver cómo se percibe cada marca en relación con las demás en el mercado y, lo que es más importante, podemos extraer las implicaciones estratégicas de lo que deben hacer si quieren cambiar su posición.

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Aplicando esta metodología a la categoría de cerveza en los Estados Unidos, llegamos al siguiente mapa de 23 marcas nacionales elegidas porque tenían más del 0,3% de cuota de mercado y al menos un 50% de notoriedad. Aproximadamente la mitad de estas marcas son propiedad de las dos cerveceras. En nuestro mapa, el tamaño de los círculos representa el volumen de ventas de cerveza.

Las marcas de azul son marcas de AB InBev y las marcas de naranja son marcas de SABMiller. Está claro que ambas empresas han creado de forma independiente una cartera diversificada de marcas ubicadas en los diferentes cuadrantes. Pero el mapa muestra algunas implicaciones estratégicas interesantes.

AB InBev (con la adquisición de Miller) será el único actor en el cuadrante cervecero popular. Con marcas como Miller y Busch, la empresa fusionada prácticamente sería propietaria de este cuadrante. Si añade marcas como Budweiser, Coors y Michelob, la empresa fusionada sería propietaria de la mayoría de las marcas de gran volumen en los cuadrantes principal y aspiracional del mercado estadounidense.

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También podemos ver que las marcas de AB InBev son, de media, más distintivas que las de SABMiller, lo que les da más poder de fijación de precios. En el cuadrante poco convencional de alto grado de distinción, AB InBev es un jugador, mientras que SAB no. Estratégicamente, AB InBev parece tener más experiencia en marketing en el desarrollo de marcas con mayor distinción, al menos en el mercado estadounidense. En términos de sinergias tras la fusión, esto implica que AB InBev podría aumentar el carácter distintivo de las marcas actuales de la cartera de SABMiller, aumentando su flexibilidad de precios y el margen de contribución de la cartera de SABMiller.

La autoproclamada estrategia de marca de AB InBev es desarrollar «Focus Brands». Desde el sitio web de la empresa: «Hemos reforzado rigurosamente nuestra estrategia de Focus Brands. Las marcas Focus son aquellas en las que invertimos la mayor parte de nuestro dinero de marketing y a las que dedicamos la mayor parte de nuestra participación. Con una cartera de más de 200 marcas, estamos dando prioridad a un grupo pequeño con un mayor potencial de crecimiento en cada segmento de consumo relevante». Una posible implicación de la «estrategia de marca centrada» es que AB InBev podría decidir eliminar algunas de las marcas de SAB o sus propias que actualmente compiten entre sí en diferentes segmentos. Las marcas que están cerca unas de otras en los mapas C-D pueden estar entre las competidoras más feroces. AB InBev podría decidir identificar a los candidatos de la cartera total que puedan cultivarse como «marcas principales» del futuro. Eliminar la competencia interna (mediante su adquisición) en ciertos segmentos da un mayor respiro a las marcas principales del futuro.

El cuadrante poco convencional está actualmente subpoblado en el mercado cervecero estadounidense. AB InBev podría beneficiarse, ya que la adquisición de SAB le da varias marcas eclécticas que tienen su origen en América Latina, Europa y África. Estas marcas tienen el potencial de convertirse en marcas poco convencionales y muy distintivas en el mercado estadounidense.

Independientemente de cómo evalúen los reguladores antimonopolio la megaadquisición por parte de AB InBev, el veredicto desde el punto de vista del marketing es claro. La adquisición da a la entidad conjunta un enorme control sobre el espacio mental de los consumidores estadounidenses de cerveza.