Un segundo vistazo al desarrollo de productos japoneses

Muchas empresas en los Estados Unidos y otros lugares, que buscan formas de desarrollar productos de manera más rápida y eficiente o de mejorar los productos existentes, están rediseñando sus relaciones con los proveedores y, muy a menudo, basan sus esfuerzos en los enfoques adoptados por los fabricantes japoneses de talla mundial, como Toyota y Nissan. Las prácticas japonesas favoritas incluyen utilizar menos proveedores y forjar relaciones a largo plazo con ellos, incitar a los proveedores a mejorar continuamente e implicar a los proveedores en el diseño y el desarrollo de los productos. Los proveedores de todo el mundo también están analizando esas prácticas y esperan ganar o aumentar sus negocios con las grandes organizaciones industriales japonesas.

Sin embargo, muchos directivos que adoptan prácticas de gestión de proveedores al estilo japonés no las conocen bien y, como resultado, es posible que no puedan aprovechar todas las ventajas de las que disfrutan los fabricantes japoneses. Peor aún, los directivos que no entiendan del todo los modelos japoneses pueden hacer más daño que bien a sus empresas. Si bien la mayoría de los directivos de fuera de Japón entienden los conceptos generales de las estrategias japonesas de gestión de proveedores, entienden menos bien los detalles y los matices de esas estrategias, y esa brecha genera ideas erróneas. Por ejemplo, la opinión generalizada es que los fabricantes japoneses tratan prácticamente a todos sus proveedores principales o de primer nivel (los que tratan directamente con el ensamblador de automóviles) como socios cercanos. De hecho, normalmente solo consideran socios a unos pocos y asignan funciones más limitadas al resto. Las empresas y los proveedores tampoco trabajan juntos en equipos fluidos para desarrollar nuevos productos, como algunos creen. Más bien, las empresas japonesas estructuran sus programas de desarrollo de forma estricta y utilizan objetivos y prototipos para mantener a los proveedores a raya.

Contrariamente a lo que se cree, los fabricantes de automóviles japoneses solo consideran socios a un puñado de proveedores de primer nivel.

Los gerentes de las organizaciones de clientes y proveedores deben entender perfectamente cómo los fabricantes japoneses trabajan con los proveedores. De lo contrario, corren el riesgo de realizar inversiones incorrectas y dar a los socios señales equivocadas, lo que pone en peligro los beneficios de los que disfrutan las empresas japonesas y, potencialmente, perjudica estas importantes relaciones. Si se gestionan correctamente, los proveedores pueden ayudar a sus clientes a reducir los plazos de entrega y los costes de fabricación, y pueden ayudar al proceso de diseño, como hacen los proveedores de Toyota y Nissan. Pero si los directores de fabricación copian los modelos japoneses de manera inapropiada, pueden implicar a demasiados proveedores que añaden muy poco valor al proceso de diseño, o pueden sufrir retrasos en los proyectos debido a que los proveedores están mal equipados.

Esas conclusiones se derivan de un estudio en profundidad de las mejores prácticas de gestión de proveedores utilizadas en el desarrollo de productos. En 1992 y 1993, visitamos tres grandes fabricantes de automóviles japoneses (Toyota, Nissan y Mazda) y más de una docena de sus proveedores en Japón. También encuestamos a 143 proveedores japoneses de piezas, componentes y subconjuntos para Toyota y otros fabricantes de automóviles japoneses, y a 189 proveedores estadounidenses de General Motors, Ford y Chrysler. (También hemos observado las relaciones con los proveedores en industrias tan diversas como la construcción naval, las telecomunicaciones, la electrónica de defensa y los electrodomésticos, y hemos descubierto procesos similares en funcionamiento).

Los automóviles son productos maduros y extremadamente complejos, un conjunto de numerosas piezas y subsistemas. Aunque la mayoría de los modelos de vehículos son variaciones de temas básicos, con piezas que se modifican gradualmente para los modelos siguientes, la integración (unir todas las piezas correctamente) es crucial. Por lo tanto, nuestros hallazgos sirven de lección para cualquier empresa que fabrique en masa productos de complejidad similar, como electrodomésticos, juguetes, artículos deportivos y material de oficina. Pero probablemente sean menos relevantes para las industrias de alta tecnología, cuyos productos evolucionan rápidamente, y para las empresas que fabrican productos simples o productos altamente personalizados en lotes pequeños.

No todos los proveedores son iguales

La sabiduría popular sugiere que las empresas japonesas consideren a todos sus proveedores de primer nivel socios exclusivos y que les proporcionen información temprana sobre nuevos productos o cambios de productos. Sin embargo, nuestro estudio de las mejores prácticas revela que los fabricantes de automóviles japoneses asignan a los proveedores diferentes funciones e incluso a los proveedores de primer nivel diferentes niveles de responsabilidad en el desarrollo de los productos. Solo un cuerpo de élite compuesto por una docena de proveedores de primer nivel disfruta de una asociación plena con sus clientes. (Por lo general, un fabricante de automóviles japonés tiene entre 100 y 200 proveedores de primer nivel). Curiosamente, este grupo de élite incluye a todos los grandes proveedores, como Nippondenso, Aisin Seiki y Calsonic, empresas que los gerentes que visitan los proveedores de piezas japoneses probablemente visiten. Los visitantes pueden generalizar a partir de lo que ven y concluir que este puñado de empresas representan a todos los proveedores.

Pocos proveedores pueden realizar las inversiones en personal, sistemas de diseño asistido por ordenador (CAD), instalaciones de creación de prototipos y capacidades de investigación y desarrollo que requiere una verdadera asociación con sus clientes. Los pequeños proveedores suelen ser demasiado «austeros» como para poner a los ingenieros a tiempo completo en las oficinas de sus clientes o para dedicar importantes recursos al desarrollo de productos que no fabricarán ni venderán hasta dentro de tres años más. Los fabricantes de automóviles tampoco quieren tratar con todos los proveedores de primer nivel como socios. Como saben la mayoría de los directivos, la estructura de niveles japonesa simplifica la comunicación entre los clientes y los proveedores: los proveedores de primer nivel coordinan las actividades del segundo nivel y así sucesivamente en la jerarquía, lo que permite a los clientes centrar los escasos recursos de comunicación en el nivel superior. Aun así, con entre 100 y 200 proveedores de primer nivel, un fabricante de automóviles no puede trabajar fácilmente con todos ellos como socios en el desarrollo de productos.

Las empresas inteligentes reservan las asociaciones para los proveedores que tienen una tecnología sobresaliente, una gestión sofisticada y un alcance global. Como dice un ejecutivo de Toyota: «Un proveedor más en la lista es más trabajo. A menos que el proveedor tenga un valor, ¿por qué lo hace? La integración de la tecnología del proveedor es la base de la relación a largo plazo».

La tecnología superlativa es el cebo más importante que utilizan los proveedores para captar nuevos clientes. Sin embargo, los proveedores también deben ser selectivos. Los proveedores inteligentes escanean constantemente a sus principales clientes para determinar cuáles son dignos de ser socios. Dado que la asociación exige que los proveedores inviertan en capacidades de prueba y fabricación de prototipos y que designen empleados dedicados a trabajar con el cliente, esas inversiones pueden tener sentido si la relación tiene un valor estratégico a largo plazo. Pero en algunos casos, puede resultar más lucrativo dejar que su cliente tome las decisiones del desarrollo del producto y que se le dé muy bien fabricar piezas por encargo. (Consulte el prospecto «Directrices para clientes y proveedores».)

Directrices para clientes y proveedores

Los matices de las relaciones entre clientes y proveedores japoneses durante el desarrollo de los productos tienen implicaciones en la forma en que se comportan los clientes y los

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Por lo tanto, las asociaciones exitosas dependen del equilibrio adecuado entre las capacidades tecnológicas del proveedor, la voluntad del cliente de compartir información y los requisitos estratégicos de ambas empresas. Hay una serie de posturas que los clientes y los proveedores pueden adoptar en una relación de cooperación a largo plazo. (Consulte la tabla «Cuatro funciones de proveedor».) La nomenclatura es nuestra; estas no son las funciones designadas formalmente que utilizan las compañías de automóviles japonesas. Los proveedores pueden desempeñar diferentes funciones para los diferentes clientes. Cada postura conlleva responsabilidades fundamentalmente diferentes durante el desarrollo del producto, y las relaciones entre el cliente y el proveedor varían considerablemente en cercanía e intensidad. El resultado de una elección equivocada de postura puede ser una relación de cooperación a largo plazo que ceda no ventaja competitiva.

Cuatro funciones de proveedor

Socios encabezar la jerarquía. Estos pocos proveedores selectos de primer nivel también pueden considerarse proveedores de servicio completo. Los socios son responsables de todos los subsistemas, como la calefacción, la ventilación y el aire acondicionado, y los sistemas de escape, alternador y asientos. A menudo participan en la planificación de un nuevo modelo incluso antes de la fase conceptual. Su conocimiento de sus productos y procesos, y sus capacidades y conocimientos tecnológicos, son superiores a los de sus clientes, y sugieren soluciones para cumplir los objetivos de precio y rendimiento de sus clientes. Hacen sus propias pruebas e incluso pueden ser responsables de probar las piezas de otros proveedores. En esencia, actúan como un brazo del cliente. En la fase previa al concepto, el socio y el cliente determinan conjuntamente las especificaciones del subsistema. Debido a la complejidad del subsistema, el socio debe comunicarse de forma intensiva con el cliente durante todo el ciclo.

El socio por excelencia es Nippondenso. Comenzó como una unidad dentro de Toyota, pero ha crecido hasta convertirse en un proveedor independiente de una amplia gama de componentes que se acerca al tamaño de Toyota. Nippondenso se dedica a la investigación y el desarrollo avanzados de un subsistema que no está directamente relacionado con los ciclos de desarrollo de los productos de sus clientes, ya que la empresa tiene la intención de seguir siendo líder en componentes selectos de la industria mundial de piezas durante los próximos diez años.

Para poner los alternadores como ejemplo, la investigación básica de Nippondenso sobre este producto llevó años y comenzó con un intenso debate entre los ingenieros de Nippondenso y sus clientes (principalmente Toyota) para determinar la gama completa de tamaños y niveles de rendimiento que los posibles clientes de todo el mundo podrían necesitar en los próximos diez años. (El proveedor supone que los demás clientes quedarán satisfechos si puede satisfacer a un Toyota tan exigente.) Nippondenso diseñó entonces una familia de alternadores basada en un concepto único que podía fabricarse en la misma línea de producción. Las opciones incluyen 3 tipos de carcasa diferentes, 9 especificaciones de cable diferentes, 4 reguladores diferentes y 30 terminales diferentes, todos compatibles entre sí. En total, Nippondenso ofrece a los clientes más de 700 alternadores diferentes y ha equipado sus líneas de producción automatizadas para mezclar y combinar conjuntos de diseños alternativos.

Variedad estandarizada es el término que utiliza Nippondenso para su filosofía de ofrecer a los clientes una amplia variedad de productos basados en un conjunto de piezas estandarizado. Cuando los ingenieros del proveedor desarrollan un alternador para un programa de vehículos concreto, muestran al cliente, en la fase previa al concepto, las ventajas de seleccionar entre los 700 tipos diferentes. (El cliente puede seleccionar un alternador no incluido en este conjunto, pero debe pagar una prima por él.) Si el cliente elige una pieza del menú de piezas estandarizadas, el proceso de desarrollo consiste en adaptar ciertos aspectos del alternador para el cliente, por ejemplo, la ubicación de las monturas. En esencia, la tecnología de Nippondenso influye en gran medida en las especificaciones de diseño del cliente. Ningún otro proveedor al que entrevistamos utiliza este enfoque, aunque otros socios, como Aisin Seiki (un proveedor de Toyota) y Calsonic (un proveedor de Nissan), influyen claramente en la elección del cliente de las especificaciones objetivo.

La distinción entre el maduro y el papel de socio es sutil. Al igual que los socios, los proveedores maduros (a veces denominados proveedores de sistemas completos) diseñan y fabrican conjuntos complejos. Pero como carecen de las capacidades tecnológicas de los socios, tienen menos influencia en el diseño. El cliente proporciona a los proveedores maduros especificaciones críticas en cuanto al rendimiento, los requisitos de interfaz y las limitaciones de espacio. Luego, los proveedores desarrollan los sistemas por su cuenta. De hecho, un proveedor maduro a veces puede influir, mediante la negociación, en la forma en que el cliente establece las especificaciones críticas. Por ejemplo, el proveedor puede decir: «Si me da más espacio aquí, puedo añadir esta función». Además, los proveedores maduros asumen las principales responsabilidades en materia de pruebas: es posible que un cliente ni siquiera verifique los datos de las pruebas que un proveedor maduro envía junto con su prototipo. Las comunicaciones intensivas comienzan en la fase conceptual y continúan hasta la producción. Sin embargo, a diferencia de los socios, los proveedores maduros tienen sus objetivos de desarrollo avanzados impulsados en gran medida por los objetivos del cliente.

Un ejemplo de proveedor japonés con un puesto maduro es Hirotec, un proveedor de paneles de puertas estampados para Mazda. En un caso típico, Mazda diseña la superficie exterior de la puerta para un modelo de coche nuevo como parte de su proceso de diseño y proporciona los datos CAD de esa superficie a Hirotec. Hirotec diseña las vigas de soporte internas de la puerta, fabrica la puerta y envía las puertas completas, en secuencia, a la línea de montaje. Una puerta es un sistema complejo y todas sus aberturas deben coordinarse con el trabajo de otros proveedores para que quepan todos los mecanismos y el cableado. Hirotec no tiene la amplia capacidad de un socio para influir en las especificaciones del cliente. Mazda toma las decisiones y, sin embargo, confía a Hirotec el diseño de una pieza fundamental.

Proveedores en el niño el papel influye aún menos en las especificaciones de diseño. Pueden participar como consultores en una o dos reuniones con el cliente durante la fase de concepto, pero el cliente determina con detalle explícito las especificaciones de la pieza. Las responsabilidades de los proveedores en el papel de niños incluyen elaborar los detalles del diseño y construir y probar los prototipos. Sin embargo, el cliente suele realizar pruebas críticas internas para evaluar el rendimiento de las piezas del proveedor. Las comunicaciones no son muy intensivas en la fase conceptual, pero se intensifican durante la creación de prototipos, aunque no en la misma medida que con los socios o proveedores maduros.

Por ejemplo, un fabricante de palancas de cambios para Toyota no realiza esfuerzos intensivos de desarrollo para cada nuevo modelo de vehículo. No es necesario, porque la tecnología de esta pieza cambia muy poco, la interacción con los demás componentes es limitada y el diseño de la pieza es relativamente simple. Así que los esfuerzos de desarrollo comienzan con una crítica del diseño existente del último modelo de coche (basada en las evaluaciones internas y los comentarios de Toyota) y con nuevas ideas para mejorar la palanca de cambios. Toyota especifica la altura de la palanca y el proveedor hace que todas las demás dimensiones sean iguales a las del modelo actual. Algunas de las especificaciones de Toyota, como las de la posición y el tamaño del tornillo de montaje, no han cambiado en 12 años.

Los proveedores que desempeñan el papel de hijo, adulto o socio suelen competir con otros proveedores durante las fases de diseño y producción. De hecho, a pesar de que muchos directivos tienen la impresión de que los clientes y proveedores japoneses forjan relaciones basadas en la confianza, incluso los proveedores de primer nivel que envían ingenieros a trabajar a las instalaciones de un cliente pueden enfrentarse a una competencia feroz: los fabricantes de automóviles suelen invitar a dos grupos de ingenieros invitados a competir uno al lado del otro para ver quién puede crear el mejor diseño. Sin embargo, una vez que los proveedores de cualquier nivel tienen un contrato para una pieza, son propietarios de ella durante la vigencia del modelo.

Proveedores en el contractual su función es simplemente fabricar piezas diseñadas por el cliente, normalmente piezas o productos estándar. Básicamente, esta función es adecuada cuando un cliente decide complementar su propia capacidad interna de diseñar esas piezas con la capacidad de fabricación de un proveedor contractual. Si el proveedor tiene capacidades de fabricación únicas, como la automatización flexible a gran escala, el cliente a veces hace que el proveedor participe en el esfuerzo de desarrollo. En este puesto, hay poca necesidad de comunicación en la fase preconceptual o conceptual. Los proveedores contractuales y sus clientes pueden comunicarse con frecuencia durante las fases finales del prototipo y de preparación de la producción, aunque la comunicación es menos intensiva que en las otras funciones. Estos proveedores pueden tener relaciones a largo plazo con sus clientes si las capacidades de fabricación únicas de los proveedores las hacen necesarias o si los programas de fabricación justo a tiempo de los clientes son tan ajustados que los necesitan.

Algunas empresas estadounidenses y europeas, que adoptan la estructura de niveles japonesa, creen que deben tratar a todos sus proveedores como socios. Pero los proveedores que fabrican productos simples y rutinarios no siempre necesitan que los traten como socios. Los clientes deben gestionar esos proveedores en la función secundaria o contractual. Al elegir niveles de responsabilidad inadecuados para los proveedores, un cliente podría desperdiciar recursos (por ejemplo, implicar a los proveedores demasiado pronto en las sesiones conceptuales), obligar a los proveedores a diseñar piezas personalizadas cuando las piezas disponibles en el mercado podrían funcionar y exigir a los proveedores que añadan capacidades de desarrollo de nuevos productos que no se utilizarán al máximo.

Muchos proveedores, tanto en los Estados Unidos como en Japón, se fijan el objetivo de «ascender en la escala», pasando de una simple función de suministro de piezas a una que ofrezca más valor al cliente. (Consulte la tabla «Funciones de los proveedores en el desarrollo de productos»). Pero la mudanza es cara y los proveedores no pueden ser socios de todos los clientes. Si un proveedor quiere ascender en la escala, debe ampliar su base tecnológica. Por ejemplo, un proveedor de corte de metales de precisión podría adquirir equipos electrónicos para suministrar sistemas electromecánicos. Un proveedor que se mueve al alza también debe tener un buen historial en su nivel actual, establecer una relación cuidadosa con su socio-cliente objetivo y desarrollar la capacidad de innovar.

Funciones de los proveedores en el desarrollo de productos

Los proveedores y sus clientes se vuelven cada vez más interdependientes a medida que trabajan juntos y su relación comercial crece. El cliente depende de los conocimientos del proveedor y confía en que el proveedor entregará a tiempo y según lo previsto. Comprometido cada vez más con el cliente, el proveedor depende de él para obtener ingresos futuros. Los dos se hunden o nadan juntos. Este enredo mutuo —no la confianza ciega— es lo que une a los proveedores importantes con los clientes.

Estructura y disciplina

Los fabricantes de automóviles japoneses de talla mundial gestionan estrictamente el desarrollo de los productos. Fijan objetivos claros y comprensibles y los comunican de forma coherente a los proveedores, y utilizan objetivos y prototipos para hacer cumplir esos objetivos. Es un proceso simple y rígido, muy parecido a una línea de montaje. Los proveedores deben «mantener la línea en movimiento», una función muy reglamentada.

Todos los clientes y proveedores japoneses que estudiamos nos mostraron gráficos sorprendentemente similares que describían sus ciclos de desarrollo de productos: una sola hoja de papel que capturaba una visión general del proceso e incluía hitos claramente etiquetados que comienzan varios años antes del inicio de la producción. Por el contrario, los «procesos de diseño estructurado» adoptados por algunas empresas estadounidenses son descripciones ampliadas y complejas de las etapas y etapas, o hitos, de las iniciativas de desarrollo de productos, desglosadas en pasos detallados. El proceso japonés, que consiste básicamente en un enfoque de gestión y no de ingeniería para el desarrollo de productos, es más fácil de administrar.

La sencillez de los gráficos japoneses refleja años de comunicación clara y coherente entre proveedores y clientes. Los proveedores que entrevistamos podrían explicar con precisión los hitos, sus plazos y las expectativas de los clientes si entendieran estos gráficos. Como resultado, cuando un proveedor se entera de que se está programando la sesión conceptual de un modelo de vehículo específico, no hay ambigüedad en cuanto a lo que el proveedor debe aportar a la sesión; aproximadamente cuándo vencerán el primer, el segundo y el tercer prototipo; y cuáles serán las expectativas del cliente en cada uno de esos hitos.

El proveedor sabe que hay una oportunidad clara, aunque pequeña, en la fase conceptual, antes de la publicación de las especificaciones, en la que puede sugerir nuevas tecnologías e intentar introducir nuevos métodos. Fuera de ese período, los proveedores deben centrar sus esfuerzos generales en mejoras graduales que ahorren costes y que no impliquen el rediseño de las piezas y subsistemas de acoplamiento. Por lo tanto, si se produce un avance tecnológico en un momento que no coincide con una de estas ventanas, el proveedor simplemente debe esperar a que llegue la siguiente ventana (el próximo cambio de modelo, por ejemplo) antes de sugerir un cambio importante de diseño. En otras palabras, con un proceso de desarrollo de productos altamente estructurado y rutinario (casi como el de una planta de ensamblaje), los proveedores japoneses saben exactamente dónde encajan y cuándo, y este acuerdo les permite innovar dentro de límites claramente determinados, ser creativos sin ser disruptivos.

Por ejemplo, todos los proveedores de Toyota que entrevistamos dijeron que presentan sus últimas novedades relevantes al fabricante de automóviles unos 36 meses antes de que comience la producción de los nuevos modelos. El proveedor puede presentar hasta tres conceptos y sugerir la vía que le parezca más prometedora. En estas presentaciones, el proveedor hará una demostración de los prototipos que funcionan y proporcionará una gran cantidad de datos de prueba sobre las piezas, incluidas las comparaciones con diseños existentes o alternativos. Los proveedores comentaron que los ingenieros de Toyota tienen los conocimientos suficientes como para entablar conversaciones significativas con el objetivo de mejorar sus productos en particular. En todos los casos, estas presentaciones preceden a cualquier información o declaración específica de Toyota sobre el nuevo modelo.

Los proveedores pueden ofrecer nuevas ideas de diseño significativas gracias a sus relaciones a largo plazo con el fabricante de automóviles y a su conocimiento de las tendencias actuales. Por ejemplo, durante la crisis energética de la década de 1970, cuando la eficiencia del combustible era un factor clave, los proveedores podían contar con que la reducción de peso ocupaba un lugar destacado en la lista de prioridades de Toyota. Sin embargo, en el mercado japonés en declive de principios de la década de 1990, la reducción de costes sustituyó a la reducción de peso como prioridad. Una vez que los altos directivos de Toyota aprueban un concepto (27 meses antes del inicio de la producción), hay poco margen para realizar cambios importantes en las especificaciones.

Una vez que los principales directivos de Toyota aprueban un concepto, hay poco margen para realizar cambios importantes en las especificaciones.

Durante la fase de prototipo, así como durante la producción en masa, sorprendentemente se resuelve poco los problemas conjuntos. El cliente establece objetivos claros y el proveedor tiene que averiguar cómo cumplirlos. Los hitos suelen representar las fechas límite de entrega. Cumplir esos plazos es crucial.

En general, como saben muchos directivos, los fabricantes de automóviles japoneses dan órdenes progresivas a los proveedores siguiendo objetivos cuidadosamente considerados en cuanto al precio, la fecha de entrega, el rendimiento y las limitaciones de espacio. Luego, los proveedores van y diseñan según esos objetivos. Por lo general, hay poco espacio para pasarlos por alto: una desviación por parte de un proveedor tendrá implicaciones para los diseñadores de sistemas de componentes de acoplamiento. Por lo tanto, para un proveedor, el diseño es un «sistema de tracción», en cierto modo análogo al famoso sistema kanban. Se «basa» en requisitos explícitos de los clientes en forma de objetivos y plazos no negociables. Se espera que los proveedores se esfuercen por cumplir los objetivos a tiempo. Aunque los clientes generalmente entienden que, a pesar de sus mejores esfuerzos, un proveedor no puede cumplir un objetivo, no se muestran comprensivos si el proveedor da señales de que no se ha esforzado mucho. El cliente es responsable de evitar cambios arbitrarios y caprichosos en los objetivos, ya que repercutirían en todo el sistema y podrían generar disrupción en el trabajo de diseño de otros proveedores.

Los directivos fuera de Japón no entienden tan bien los matices de los objetivos. De hecho, en Japón, los objetivos desempeñan diferentes funciones en las diferentes relaciones con los proveedores. Por ejemplo, Toyota considera que las presentaciones que tienen lugar antes del desarrollo de un nuevo modelo de coche son algo más que una oportunidad de perfeccionar un diseño predeterminado. También parece que desempeñan un papel fundamental en la capacidad de Toyota de fijar objetivos razonables para sus proveedores. La empresa utiliza varios enfoques para fijar los objetivos, según en parte la función del proveedor.

En Japón, los objetivos desempeñan diferentes funciones en las diferentes relaciones con los proveedores.

Toyota ofrece cierta flexibilidad a los socios y proveedores maduros. Un socio en toda regla como Nippondenso puede sugerirle objetivos alternativos. Los proveedores maduros nos dijeron que Toyota les envía los objetivos unos cuatro meses después de la presentación inicial del proveedor. Para la mayoría de los componentes, los objetivos del diseño anterior eran lo suficientemente agresivos y Toyota se limita a pedir a los proveedores una mejora modesta. Estas mejoras, expresadas generalmente en relación con un producto existente o con el prototipo presentado en la presentación, son aproximadas. Por ejemplo, Toyota puede pedir alrededor de un 4% reducción de costes o alrededor de un 5% mejora en la producción de energía, para que todas las partes entiendan que hay cierta flexibilidad.

Toyota también ofrece a sus socios y proveedores consolidados un diseño del área que rodea el sistema de componentes de los proveedores. Los ingenieros de los proveedores podrán entender mejor cómo encajan sus piezas con las piezas circundantes e incluso pueden sugerir que el cliente cambie el diseño de las piezas de acoplamiento para mejorar sus propios componentes. Por ejemplo, un ingeniero de Nippondenso dijo que el proveedor, al revisar un diseño, podría sugerir que ciertos componentes del motor se muevan del lado izquierdo al derecho para un modelo en desarrollo, de modo que el conjunto radiador-manguera pueda permanecer en el lado izquierdo, un enfoque más rentable.

Por otro lado, Toyota no suele cambiar el diseño, de un modelo a otro, de las piezas fabricadas por los proveedores en el papel de niño, ni cambia aspectos menos críticos del producto, como los orificios de montaje de la palanca de cambios. Los objetivos podrían centrarse, en cambio, en reducir los costes o el peso incrementales. Si el proveedor puede sugerir cambios en el diseño que reduzcan el coste o el peso, Toyota podría modificar los objetivos.

En resumen, los fabricantes de automóviles japoneses utilizan los objetivos como un importante mecanismo de coordinación. De hecho, hemos descubierto que los proveedores que diseñan sistemas o componentes de acoplamiento rara vez comparten información de diseño. Mientras el fabricante de automóviles pensara detenidamente en los objetivos y los diseños y no cambiaran, tres proveedores diferentes podrían diseñar según sus propias especificaciones y las piezas resultantes encajarían entre sí.

Los fabricantes de automóviles japoneses utilizan los prototipos como una forma de estructurar el proceso de diseño; de hecho, como una palanca organizativa para medir el desempeño de los proveedores y garantizar que cumplen los plazos de entrega. Si bien muchos directivos estadounidenses y europeos creen que los prototipos están quedando obsoletos y que pronto serán sustituidos en gran parte por una sofisticada tecnología de CAD, los fabricantes de automóviles japoneses no están de acuerdo: en su opinión, las pruebas de prototipos, que en todos los casos fueron la base de los gráficos del proceso de desarrollo que nos mostraron los proveedores y clientes japoneses, desempeñan una importante función de gestión. Cuando un cliente delega una tarea compleja, como el diseño, en un proveedor, es prácticamente imposible hacer un seguimiento del progreso diario del diseño del proveedor. Las pruebas y la evaluación de los prototipos proporcionan una forma de gestionar el proceso, ya que cada etapa del prototipo es una oportunidad para evaluar el desempeño del proveedor.

Esas valoraciones pueden resultar exigentes. Según un proveedor de sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC), «La evaluación del rendimiento se basa en los datos del coche, no en los nuestros. Por ejemplo, si el HVAC, cuando está instalado en un coche, no cumple con sus requisitos, no importa que cumpla con las especificaciones. Puede que nos pidan que lo cambiemos. Si las características térmicas del motor son diferentes a las estimadas, puede que nos pidan que las cambiemos».

Los fabricantes de automóviles japoneses hacen hincapié en que el primer prototipo debe ser totalmente funcional y, en algunos casos, tener un aspecto completo hasta los acabados superficiales, ya que el prototipo es la prueba definitiva de cómo encaja todo el sistema. Los fabricantes de automóviles necesitan prototipos diseñados para la producción en masa, ya que si hay una diferencia significativa entre los primeros prototipos y las piezas posteriores que se producen en masa, las primeras pruebas y el refinamiento del diseño no tendrán sentido.

Los proveedores que no cumplan con los plazos de entrega de los prototipos se enfrentan a graves sanciones, como una reducción del tamaño de los pedidos posteriores. Los problemas de rendimiento con el prototipo no son graves en sí mismos. Sin embargo, se considera inaceptable que los proveedores no trabajen de forma rápida y eficaz para mejorar o cambiar el rendimiento según las sugerencias del cliente.

Por el contrario, muchas empresas estadounidenses piensan que el prototipo es una oportunidad para experimentar con nuevas ideas y utilizar versiones del diseño final elaboradas con crudeza, lo que anula la posibilidad de utilizar los prototipos para marcar el ritmo. Los clientes y proveedores estadounidenses también consideran que los plazos de los prototipos son flexibles y no objetivos estrictos, lo que podría explicar por qué los clientes japoneses se sorprenden cuando los proveedores estadounidenses entregan los prototipos con retraso. Los proveedores estadounidenses que participaron en el desarrollo del nuevo modelo Avalon de Toyota cumplieron con los plazos de prototipos 47% de la época, mientras que los proveedores japoneses no incumplían ni un solo plazo.

Relaciones de trasplante

Un puñado de empresas fuera de Japón son adoptar alianzas de desarrollo de productos que se parecen mucho al modelo japonés. En los Estados Unidos, incluyen compañías no automotrices como Texas Instruments, cuyo Grupo de Sistemas y Electrónica de Defensa ganó un Malcolm Baldrige Quality Award, y Whirlpool Corporation. También incluyen compañías automotrices estadounidenses como Chrysler y Ford, así como proveedores de piezas como Eaton Corporation, United Technologies y Johnson Controls. Johnson Controls lleva casi una década diseñando y fabricando sistemas de asientos completos para Nissan y Toyota. Empresas como estas pueden apuntar a beneficios sustanciales con la adopción del enfoque japonés. Sin embargo, tanto los proveedores como los clientes tienden a implementarlo de manera incoherente.

Entre los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses, Chrysler es lo que más se parece a las empresas japonesas en sus esfuerzos por implicar a los proveedores en las primeras etapas del proceso de diseño. Las líneas de vehículos Chrysler se organizan ahora en cuatro equipos de plataformas amplias (coches grandes, coches pequeños, furgonetas y jeep/camión) y esos equipos, a su vez, se dividen en grupos más pequeños responsables de subsistemas específicos del vehículo, como los frenos. La alta dirección de Chrysler establece objetivos generales (como el coste del vehículo, las características de rendimiento y el peso) para los equipos de plataformas, y los líderes de equipo fijan objetivos operativos para los grupos de subsistemas. El ingeniero principal de un grupo de subsistemas tiene cierta flexibilidad a la hora de fijar objetivos para los proveedores externos. Por ejemplo, puede que tenga que cumplir un objetivo de peso para un conjunto de componentes. El ingeniero podría decidir ahorrar peso en un componente para permitir reducir las restricciones en otros componentes. Del mismo modo, los ingenieros principales tienen un precio objetivo total, como una chequera, y pueden decidir cómo repartir el dinero entre los proveedores.

De los tres grandes fabricantes de automóviles, Chrysler es el que más se parece a las empresas japonesas en sus esfuerzos por implicar a los proveedores desde el principio.

El director general del equipo de plataformas para coches grandes, G. Glenn Gardner, rechaza explícitamente los complicados procesos de desarrollo estructurado de sus competidores estadounidenses en favor de hitos simples y plazos agresivos. Su equipo desarrolló la línea LH y los nuevos sedanes compactos: las líneas Chrysler Cirrus y Dodge Stratus. Para la línea LH, Chrysler subcontrata unos 70% de sus piezas a un número considerablemente reducido de proveedores e invitó a los principales proveedores a participar pronto en el ciclo de desarrollo. Para los nuevos sedanes, Chrysler 95 «precontratados»% de las piezas: elegir los proveedores de forma eficaz incluso antes de que se diseñaran las piezas y prácticamente eliminaba las ofertas de los proveedores. Algunos proveedores tienen responsabilidades de servicio completo y, de hecho, coordinan las actividades de desarrollo de otros proveedores de «nivel inferior». Al igual que sus competidores japoneses, Chrysler fabricó prototipos completos mucho antes, y esos primeros prototipos son muy similares a los modelos de producción.

Un proveedor, Johnson Controls, diseñó el sistema de asientos para el Chrysler LH y suministra 80% de los componentes del sistema. Contrató a un exejecutivo de Chrysler para que dirigiera el esfuerzo de ingeniería. El proveedor se unió pronto al esfuerzo de desarrollo, lo que permitió a los ingenieros de Johnson Controls desarrollar espuma específica para el modelo LH. Como Johnson Controls era responsable de la gestión de los proveedores de componentes de asientos de Chrysler, muchos de los cuales anteriormente habían sido tratados como proveedores de primer nivel, Chrysler redujo drásticamente el número total de proveedores con los que trataba directamente, a 230, incluida la división Accustar. Por el contrario, 456 proveedores habían trabajado con Chrysler en el modelo New Yorker. Como resultado de estos enfoques, Chrysler redujo el tiempo de desarrollo en un 25%% o más y produjo vehículos de primera clase que incorporaban componentes de última generación a un coste considerablemente inferior al de sus competidores.

Eaton Corporation es un ejemplo de cómo un proveedor estadounidense puede beneficiarse de una relación al estilo japonés con un cliente. Tradicionalmente, Eaton fabricaba válvulas y elevadores de gran volumen. Ford era el mayor cliente de autopartes de Eaton. De hecho, Eaton ganó más de 90% de las válvulas y elevadores de Ford en todo el mundo. En 1986, Ford pidió a Eaton que participara en el desarrollo de su nuevo motor V-8 modular. Ford quería que Eaton asumiera la responsabilidad del diseño y la fabricación de todo el sistema de tren de válvulas, incluidos los componentes que Eaton no producía, como los muelles. Más específicamente, Ford quería que Eaton coordinara las actividades de los proveedores de nivel inferior y que entregara un kit que pudiera cargarse robóticamente en una cinta transportadora y ensamblarse mediante automatización en la planta de Ford. Además, Ford fijó un precio objetivo agresivo para el paquete. No le importaba cómo distribuyera Eaton el precio entre los componentes del sistema, siempre y cuando sumara el precio objetivo total.

Al trabajar con Ford en este proyecto, Eaton desarrolló nuevas tecnologías y capacidades que ahora demandan otros clientes, como Caterpillar. Si bien Eaton no está seguro de que el contrato con Ford haya sido lo suficientemente rentable como para justificar las inversiones iniciales requeridas, el proveedor está seguro de que esas inversiones están dando sus frutos muchas veces en nuevos contratos y clientes.

Los proveedores que no entiendan su papel cambiante descubrirán que sus oportunidades se reducen.

Los proveedores deben seguir el ejemplo de Eaton. Los interesados en trabajar con los fabricantes de automóviles japoneses (un segmento en crecimiento de la industria automotriz) deben entender su papel en el ciclo de desarrollo de los productos del cliente. Si no lo hacen, podrían dejar a algunos de los clientes industriales más atractivos del mundo. Y a medida que empresas como Ford y Chrysler (que buscan formas más eficaces de diseñar productos) cambien su enfoque de gestión de los proveedores, los proveedores que no entiendan su función cambiante verán que sus oportunidades se reducen.