Una triste lección de innovación colaborativa

La búsqueda del innovador ha consistido en encontrar la propuesta en la que todos ganen: un producto nuevo y excelente que pueda crear un valor diferenciado para los consumidores y, al mismo tiempo, respaldar beneficios diferenciados para el productor.

Pero centrarse en que todos ganen puede impedirnos ver las necesidades de los socios fundamentales. Cuando el éxito depende de que otros (proveedores, proveedores, distribuidores, minoristas) satisfagan a los consumidores finales no basta. El trabajo del innovador ahora es crear triunfos en todos los ámbitos. Ganar, perder es la receta del fracaso.

La transformación de Nokia de líder indiscutible en telefonía móvil a ser un jugador con dificultades ofrece una lección triste pero instructiva sobre la nueva dinámica de la innovación colaborativa.

Durante la primera mitad de la última década, una de las bases de la ventaja competitiva de Nokia fue su inigualable capacidad de personalizar una amplia variedad de teléfonos para los operadores. Combinar funciones, componentes y tamaños permitió al gigante finlandés de las telecomunicaciones ofrecer una amplia gama de opciones para ganarse a los operadores y, a través de ellos, a los consumidores.

Un elemento crucial de su estrategia para convencer a los consumidores de sus teléfonos inteligentes avanzados era persuadir a los desarrolladores de terceros de que crearan una amplia gama de aplicaciones para sus teléfonos. Ayudó a establecer el sistema operativo Symbian en 1998 y gastó una fortuna en atraer a los desarrolladores a la plataforma.

Pero su estrategia de personalizar el hardware para las compañías de telecomunicaciones tuvo el efecto no deseado de imponer altos costes de personalización a los posibles desarrolladores (es decir, tuvieron que desarrollar diferentes versiones de la misma aplicación para las versiones personalizadas de los teléfonos Nokia). Era una situación en la que todos ganaban, y los esfuerzos de Nokia fracasaron.

Apple aprendió del error de Nokia. En marcado contraste con el enfoque de Nokia, Apple ofrecía a los desarrolladores un entorno de desarrollo uniforme y una vía directa al mercado. Al cambiar lo «inteligente» del smartphone del hardware del teléfono a las aplicaciones de software, Apple puso patas arriba el juego de personalización. La personalización ya no estaba vinculada al hardware y a las cadenas de suministro, sino que pasaba a ser competencia de los usuarios y desarrolladores. Apple creó un sistema en el que todos ganan.

Como ilustra la historia de Nokia contra Apple, triunfar en un mundo de interdependencia implica ir más allá de sus competencias principales, la competencia y los clientes finales y pasar a todo su ecosistema y considerar detenidamente cómo lo gestionará de forma proactiva. Esto implica lo siguiente:

Elaborar una propuesta que atraiga a cada uno de sus socios clave.
Céntrese en su cadena de adopción tan activamente como se centre en sus clientes finales. El diseño de su oferta debe garantizar la aceptación de los socios fundamentales (como los desarrolladores de Nokia) si quiere tener una oportunidad con los clientes finales. A veces, esto puede implicar transferir el valor de los consumidores a los socios (como hizo Amazon al lanzar el lector de libros electrónicos Kindle como un dispositivo extremadamente cerrado, lo que redujo el valor para los usuarios finales pero salvaguardó la participación de los editores, cuyo miedo a la amenaza de la piratería fue el factor decisivo en todos los esfuerzos anteriores de lectura de libros electrónicos).

Garantizar que sus colaboradores estén preparados antes de lanzar su producto.
Más allá de superar su propio desafío de innovación, debe gestionar su riesgo de coinnovación: la medida en que la comercialización exitosa de su innovación depende del éxito de la comercialización de otras innovaciones. Llevar su innovación al mercado antes de que sus coinnovadores estén preparados puede provocar un retraso caro en la línea de salida. (Piense en los primeros fabricantes de televisores de alta definición que lanzaron sus productos antes de que llegara la programación de televisión de alta definición).

Revisar la forma en que atrae a los socios.
Tomar la iniciativa para impulsar la colaboración significa convencer a los socios de que asuman la función de seguidores. A falta de una respuesta convincente sobre por qué deberían renunciar a las recompensas del liderazgo (por ejemplo, los subsidios de Microsoft y la base de clientes estrictamente controlada de Apple), los socios irán en direcciones distintas y socavarán la coherencia de la propuesta de valor. Por lo tanto, al seleccionar los socios, debe tener en cuenta no solo sus capacidades, sino también cómo mantener su cooperación a lo largo del tiempo.

Cuando la innovación depende de la colaboración, aplicar estrategias que aprovechen sus puntos fuertes pero que socaven a sus socios es una receta para el fracaso. Hacer un buen trabajo con su pieza del rompecabezas no importará a menos y hasta que las otras piezas también se unan.

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