Un manual de estrategias de innovación inversa

Cuando una empresa multinacional aprende a generar innovaciones exitosas en los mercados emergentes y, después, exporta esos conocimientos y esas innovaciones al mundo desarrollado, de repente surgen nuevas posibilidades de negocio. Los límites impuestos por sus operaciones tradicionales se vuelven superables y la empresa puede replantearse todos sus productos y atacar nuevos mercados en busca de crecimiento.

Pero pocas empresas experimentan este tipo de renacimiento, porque la innovación inversa (desarrollar ideas en un mercado emergente y convencerlas de que fluyan cuesta arriba hacia los mercados occidentales) plantea enormes desafíos. Exige que la empresa supere su lógica dominante, el pensamiento institucionalizado que guía sus acciones. Por lo general, eso implica cambios importantes: tirar las antiguas estructuras organizativas para crear otras nuevas desde cero, renovar los métodos de desarrollo y fabricación de productos, reorientar la fuerza de ventas.

Por eso la innovación inversa en la división de automóviles e información y entretenimiento de Harman International es tan impresionante. La empresa estadounidense, conocida por sus sistemas audiovisuales ultrasofisticados diseñados por ingenieros alemanes, desarrolló una forma radicalmente más sencilla y económica de crear productos en los mercados emergentes y aplicó ese método a sus centros de desarrollo de productos en Occidente. (Para entender por qué la innovación inversa va en aumento, consulte» Cómo GE se está alterando», HBR, octubre de 2009.)

Harman lo hizo con un enfoque en dos partes: un cambio radical desde abajo combinado con un astuto liderazgo desde arriba. Un equipo pequeño con sede en la India y China estableció objetivos audaces, creó una nueva estructura organizativa y adoptó nuevos métodos de diseño, mientras que el director ejecutivo, Dinesh C. Paliwal, cambió el nombre del futuro de la empresa, trasladó el centro de gravedad corporativo a los mercados emergentes, se aseguró de que las unidades antiguas siguieran prosperando y evitó conflictos entre lo antiguo y lo nuevo.

En última instancia, este enfoque permitió a Harman ofrecer una gama de productos sin precedentes en una serie de mercados, desde productos de gama baja hasta productos de lujo. La empresa busca ahora sistemas de información y entretenimiento para motocicletas, un mercado floreciente que representa un sorprendente alejamiento de todo lo que Harman haya intentado antes.

Ejecutando un cambio radical

Cuando Paliwal se convirtió en CEO de Harman, en 2007, su división de información y entretenimiento, que fabrica sistemas instalados de fábrica que integran la navegación GPS, la música, el vídeo, el teléfono móvil e Internet, lideró el segmento de los coches de lujo. La división tenía una cuota de mercado del 70% y representaba dos tercios de los 3000 millones de dólares en ingresos de la empresa. (Harman también tiene una empresa de audio de consumo y una división que fabrica sistemas de sonido para estadios y auditorios). Pero como la gama alta tenía poco margen de crecimiento o mejora de los márgenes, Paliwal buscó nuevas oportunidades en los mercados emergentes, donde la india Maruti Suzuki y otros fabricantes habían alcanzado precios que habrían sido inimaginables en el mundo desarrollado. Harman ya había intentado entrar en estos mercados mediante la glocalización, adaptando sus productos de primera calidad a los segmentos con precios más bajos. (Consulte el recuadro lateral «Invertir el flujo de la innovación».) Los sistemas de información y entretenimiento a escala reducida habían funcionado mal.

Invertir el flujo de la innovación

Durante décadas glocalización, por el que las innovaciones fluyen de los mercados ricos a los pobres, ha sido una parte clave de la estrategia de las multinacionales. Tras desarrollar excelentes ofertas para los mercados nacionales, las empresas occidentales las modifican, a menudo quitando muchas de sus funciones, y luego las distribuyen en todo el mundo a precios más bajos.

La glocalización ha demostrado su eficacia para llegar a los principales segmentos del mercado de los países en desarrollo, compradores con necesidades y recursos similares a los del mundo desarrollado. Sin embargo, la mayoría de las oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes no están en la cima sino en el mercado intermedio y por debajo, donde las brechas entre las necesidades de los clientes y las de sus homólogos del mundo desarrollado son enormes. Poco a poco está surgiendo un nuevo enfoque, uno que comienza con el reconocimiento de que si quiere tener éxito en mercados emergentes, debe innovar para ellos.

Pero ese no es el final de la historia. Como la economía mundial está muy interconectada, las innovaciones desarrolladas para las economías emergentes pueden extenderse a otros mercados, incluidos los del mundo desarrollado. Para ello, la empresa debe adoptar una mentalidad de innovación inversa, lo que significa valorar los productos que salen de los mercados emergentes y estar dispuesta a replantearse las suposiciones subyacentes de sus negocios en el mundo desarrollado.

Para la mayoría de las multinacionales, la glocalización seguirá generando la mayor parte de los beneficios durante mucho tiempo. Lo ideal sería que se entrelazara con la innovación inversa y la apoyara, lo que llevaría a las empresas a nuevas formas de hacer negocios y a nuevas áreas de crecimiento.

Decidido a crear una plataforma de diseño y fabricación de bajo coste, Paliwal encargó en 2008 un proyecto con un enfoque completamente nuevo. Entendió que innovar en los mercados emergentes requeriría cambios radicales en los aspectos clave del negocio.

Repensar la ubicación, la dotación de personal, los incentivos y la estructura de presentación de informes.

La empresa situó deliberadamente la iniciativa, llamada Saras («adaptable» en sánscrito), en los mercados emergentes. El equipo estaba formado por un grupo de software en la India y un grupo de hardware más pequeño en China. El número de empleados se mantuvo bajo para garantizar la flexibilidad y animar a los miembros a tomar la iniciativa.

El proyecto lo dirigían personas que estaban familiarizadas con los mercados emergentes y estaban profundamente arraigadas en la cultura empresarial. El grupo de la India estaba dirigido por Arvin Baalu, que es indio, y el grupo de China por Kelei Shen, que es china. Ambos eran líderes con una credibilidad establecida en Harman. Dependían de Sachin Lawande, que había sido el principal arquitecto de software de la división de información y entretenimiento, y no del director de la sección de automoción, como habría sido habitual en Harman. Lawande se presentó en Paliwal. Para mantener las conexiones con los centros de desarrollo de productos tradicionales de la división, el equipo incluía a tres ingenieros de Alemania y tres de los Estados Unidos. Para facilitar el intercambio, las unidades de ingeniería antiguas recibían una compensación por las transferencias de la tecnología necesaria.

Fijarse objetivos audaces.

Lawande se dio cuenta de que el proyecto requeriría una nueva cultura de ingeniería y un enfoque de la innovación, y retó a los miembros de su equipo a pensar de forma agresiva. El equipo se fijó el objetivo que parecía imposible de crear productos cuya funcionalidad se pareciera a la de los sistemas de información y entretenimiento actuales de la división, pero a la mitad del precio y un tercio del coste.

Repensar los procesos de ingeniería.

Mientras que la lógica dominante de la empresa dictaba que los ingenieros de diseño se orientaran a crear sistemas cada vez más complejos e «inventados aquí» para los mercados de lujo, el equipo de Saras adoptó principios diferentes. Entre ellas estaba la escalabilidad: Harman quería una nueva arquitectura de producto que pudiera reducirse o ampliarse fácilmente, según los requisitos del mercado. Para cumplir el objetivo de escalabilidad y el audaz objetivo de costes, el equipo adoptó otros principios, como la sencillez, la modularidad y las soluciones de terceros. Eligió trabajar con tecnologías estándar en lugar de con las inventadas en Harman y abandonó la práctica tradicional de la empresa de realizar costosas personalizaciones posventa. En cambio, los productos se ensamblarían a partir de un menú de características y funciones prediseñadas. La modularidad también se extendió al software de los sistemas, lo que permitió al equipo sumar o restar funciones más fácilmente. Y al crear una arquitectura que fuera compatible con las soluciones de terceros, el equipo podría aprovechar los avances tecnológicos recientes en campos como los chips para teléfonos inteligentes.

La caída de la lógica dominante

En tan solo unos años, Harman International superó su pensamiento institucionalizado, desarrolló productos innovadores para los mercados emergentes e importó los conocimientos que había adquirido en esos mercados a su negocio actual.

Principios de la década de 2000: Basándose en una tecnología patentada y en una amplia personalización tras la venta, Harman domina cómodamente el mercado de los sistemas de información y entretenimiento para automóviles de lujo.

2007: Dinesh C. Paliwal se convierte en el CEO de Harman tras 22 años en la suiza ABB. Quiere que Harman triunfe en los mercados emergentes y en el segmento del mercado intermedio de Occidente.

2008: Harman crea un equipo de innovación en la India y China para crear pantallas de información y sistemas de audio de bajo coste. El objetivo quinquenal: 5000 millones de dólares en pedidos.

2009: A pesar de la recesión económica, Harman mantiene su compromiso con el cambio y Toyota se convierte en su primer cliente de los productos del equipo. Los nuevos métodos comienzan a trasladarse a los centros de desarrollo de productos de Harman en Occidente.

2012: Las innovaciones de productos representan el 40% de los 10 900 millones de dólares en nuevos negocios de la división. Harman está trabajando en productos para motos y coches muy pequeños.

El futuro: Los enfoques del equipo de innovación desplazarán muchas de las prácticas tradicionales de la empresa.

Lawande desafió la lógica dominante de Harman en otros sentidos, al asegurarse de que Saras adoptó un enfoque interfuncional, no especializado, experimental, adaptativo y ágil en su trabajo. En el principal grupo de ingeniería de software de la división, con sede en Alemania, los ingenieros solían permanecer en dominios limitados. Las tecnologías estaban segregadas y subdivididas, con un equipo asignado a cada subdivisión; un equipo determinado podía saber poco sobre un componente adyacente. Este análisis minucioso de la mano de obra era eficaz para realizar mejoras graduales y había producido componentes muy elaborados, pero era rígido y caro. En el equipo de Sara, por el contrario, los miembros se organizaban en función de funciones completas más que de componentes. Por ejemplo, un grupo reunió todas las competencias necesarias para abordar la unidad de navegación.

En menos de un año, el equipo diseñó una nueva arquitectura y la utilizó para crear un sistema de información y entretenimiento que se parecía mucho a los sistemas de alta gama de la división en cuanto a funcionamiento y cumplía con los estrictos objetivos de costes y precios. Más importante aún, sus productos eran altamente escalables y podían cumplir una amplia gama de requisitos futuros de Harman.

Superar la resistencia

No es sorprendente que Saras pronto se encontrara con sospechas internas. En algunos rincones de la empresa, se difundió la idea de que sus productos eran de calidad inferior, destinados solo a la India y China, y no lo suficientemente sofisticados para los mercados occidentales. Se hicieron varios intentos para descarrilar el proyecto y llevar a la división por un camino más conservador. El apoyo de Paliwal era crucial en esos momentos.

Tras una exitosa demostración ante la junta en 2009, el proyecto entró en la fase de comercialización. Con el objetivo de los coches básicos y de gama media, Harman contactó con clientes de la India y China. Pero también se acercó a clientes de alto nivel. Algunos de ellos se mostraron reacios al principio: a pesar de que habían presionado para que se cambiara la plataforma antigua, les sorprendió con la guardia baja lo que Saras se había alejado de lo que se habían acostumbrado y les preocupaba la calidad. Solo después de que Lawande invitara a los clientes a visitar los centros de desarrollo para hacer presentaciones y demostraciones, se aseguró de que el nuevo enfoque era sólido.

Más de este autor

Innovación inversa: cree lejos de casa, gane en todas partes

La empresa comenzó entonces a comercializar los nuevos productos a fabricantes de automóviles del mundo desarrollado, cuya necesidad de sencillez y bajo coste era similar a la de los fabricantes de los mercados emergentes. Al principio, los vendedores de la división de información y entretenimiento no compartían la opinión de Paliwal de que las innovaciones de Sara podían ser valiosas para los clientes de Harman en los mercados desarrollados, y se mostraron reacios a ofrecérselas. El equipo de ventas había logrado el éxito ofreciendo un servicio de alta interacción, que forjó relaciones estrechas con los clientes y ayudó a justificar los precios de lujo de Harman, pero también aumentó los costes y la complejidad. Los vendedores vieron la arquitectura modular de los nuevos sistemas, que permitía configurar y entregar los productos rápidamente, como un indicador de baja calidad: ¿cómo podría algo hecho con componentes simples igualar la calidad de las ofertas tradicionales de Harman? También les preocupaba que la simplificación de la personalización socavara los márgenes de beneficio y perjudicara a las comisiones. Paliwal y Lawande tuvieron que encargarlos para presentar los nuevos productos a los clientes.

Cuando Toyota aceptó Saras, estas preocupaciones desaparecieron y, finalmente, el personal de ventas reconoció que los precios más bajos no implicaban necesariamente comisiones más pequeñas. Con un beneficio neto por unidad más alto y una base de volúmenes mucho mayor, las comisiones de venta también iban a subir.

La orientación de Paliwal ayudó a evitar que la iniciativa de innovación inversa fracasara o destruyera la división de información y entretenimiento. La empresa utilizó las ideas de Saras como modelo y las nuevas ideas del equipo se difundieron por toda la organización de una manera mesurada y constructiva. A finales de la primavera de 2011, 18 meses después de su lanzamiento, Saras había generado más de 3000 millones de dólares en nuevos negocios —una buena parte de su objetivo quinquenal de 5000 millones de dólares— durante uno de los períodos económicos más terribles de la historia. El precio de las acciones de Harman casi se cuadruplicó entre 2009 y 2011.

Tras innovar para los fabricantes de automóviles de los mercados emergentes y, después, ofrecer los productos de Sara a los fabricantes de coches de precio medio del mundo desarrollado, Harman ha entrado en la tercera fase de su iniciativa de innovación inversa: sus nuevos métodos de diseño y producción modulares y escalables se están trasladando a los mercados de lujo tradicionales, una transición que se espera que se complete en 2014. Con el tiempo, el enfoque de Saras se convertirá en el estándar de la empresa.

Cambiar desde abajo y desde arriba

La gestión de la innovación inversa por parte de Harman demuestra que el enfoque en dos partes (en el que los equipos locales generan un cambio radical desde abajo y los directores ejecutivos orquestan los cambios en toda la empresa desde arriba) ayuda a las organizaciones a eludir el pensamiento tradicional e integrar la nueva lógica en las ofertas de productos.

Acciones a nivel de proyecto.

Lo ideal es que la compañía madre dé al equipo de crecimiento local la libertad de funcionar con toda la energía y la imaginación de una startup y la aliente a:

Establecer objetivos radicales.

«Todas las funciones a la mitad del precio y un tercio del coste». Ese es un objetivo que llamará la atención de la gente. Los métodos tradicionales de I+D de Harman nunca podrían haber logrado ese objetivo, pero los objetivos agresivos y las enormes restricciones que implican pueden generar nuevas formas de éxito.

Practique borrón y cuenta nueva.

No se hace borrón y cuenta nueva sin un diseño organizativo borrón y cuenta nueva. En última instancia, el enfoque integral del diseño de Saras no solo ayudó a destruir la lógica dominante en los primeros días del proyecto, sino que también mostró al resto de la división que su nueva estructura organizativa era tan buena o mejor que la tradicional de la empresa en silos.

Aproveche los recursos globales.

Los equipos de innovación de los mercados emergentes no deben aislarse. Deben hacer pleno uso de los amplios activos de las multinacionales y seguir interactuando con las unidades tradicionales. Al contratar a varios ingenieros alemanes de Harman para que se unieran a su equipo, Lawande pudo aprovechar la experiencia mundial de Harman en tecnología de navegación. Pero también fue capaz de facilitar la difusión del enfoque de Saras: los ingenieros alemanes, aunque al principio se resistieron a la filosofía del proyecto, al final vieron su valor y ayudaron a tender puentes con el grupo de ingeniería tradicional. Se convirtieron en agentes de cambio.

Elija a los líderes de equipo sin intereses conflictivos.

El equipo debe estar dirigido por un ejecutivo cuya máxima prioridad, si no la única, sea el proyecto. De lo contrario, el proyecto se verá envenenado por el pensamiento tradicional, que inevitablemente se alinea con la fuente de ingresos dominante de la empresa. Cuando los equipos de proyectos rinden cuentas a los ejecutivos responsables de las metas de ingresos trimestrales, esos ejecutivos se ven tentados a desviar a los miembros del equipo a iniciativas principales con un impacto a corto plazo. Para crear valor en el futuro, los recursos deben fluir en la dirección opuesta.

Lawande, más que los líderes de la sección de automoción, dirigió el equipo, aislando a Saras de la toma de decisiones que podrían haber comprometido su trabajo o amenazado su acceso a recursos vitales. Además, el líder de una sección de automoción podría haber evaluado naturalmente a Saras utilizando criterios que tuvieran sentido para una empresa establecida, pero no para una empresa emergente.

Acciones de primer nivel.

El CEO es responsable de apoyar las acciones a nivel de proyecto y de garantizar que tienen un impacto constructivo en la empresa, en concreto, de:

Cambiar el nombre del futuro de la empresa.

La negación y la resistencia florecen en ausencia de una comunicación clara por parte del CEO, por lo que debe utilizar el púlpito del acosador para crear una nueva imagen de hacia dónde va la empresa. Para impulsar la integración del enfoque de Saras, Paliwal hizo hincapié en repetidas ocasiones en que los mercados tradicionales de Harman estaban saturados y que el crecimiento debía buscarse en otros completamente nuevos. En esencia, dejó claro que el futuro de la empresa yacía en otro lugar. A menudo, la mejor forma de comunicación es la acción audaz, por lo que Paliwal a veces tomaba medidas muy visibles para resolver disputas y ayudar a cambiar la mentalidad y la cultura de la empresa. Por ejemplo, cuando el director de tecnología, que tenía sus raíces en el grupo de ingeniería alemán, intentó dar un golpe de estado contra Lawande para arruinar la metodología de innovación inversa del proyecto, Paliwal apoyó a Lawande y lo convirtió en el nuevo CTO.

Trasladar a las personas y el poder a los mercados emergentes.

No puede cambiar la lógica dominante sin cambiar las personas y la jerarquía. Para ayudar a iniciar Saras, Paliwal contrató a dos ejecutivos de alto perfil, uno de Bosch y otro de Philips, y los puso en puestos de nueva creación como supervisores de ventas, marketing y distribución en la India y China. Cada uno tenía toda la responsabilidad de pérdidas y ganancias y rendía cuentas directamente a Paliwal. Los desafió y empoderó con objetivos ambiciosos, como multiplicar 10 veces los ingresos en cinco años, que sabía que nunca podrían lograrse mediante la glocalización.

Aumentar el gasto en I+D en los mercados emergentes y centrarlo en las necesidades locales.

Paliwal trasladó el centro de gravedad de la función de ingeniería de Alemania y los Estados Unidos a los principales mercados emergentes, donde las necesidades de los fabricantes de automóviles locales se hacían evidentes todos los días.

De hecho, todas las empresas que he estudiado aumentaron drásticamente sus inversiones en los mercados emergentes en personal, procesos empresariales e infraestructura. Como parte de la integración del enfoque de Saras, Paliwal creó Phoenix, un equipo de ingeniería interorganizacional para cerrar la brecha entre la vieja guardia y las «empresas advenedizas» (tal como las veía la organización en general). Su objetivo es combinar el aprendizaje adquirido a través de Saras y la profunda experiencia y competencia del equipo tradicional para lograr una estrategia y una plataforma tecnológica únicas y coherentes.

Aumentando el conocimiento y la experiencia de los mercados emergentes.

Romper la mentalidad de la glocalización e integrar la innovación inversa suelen ser imposibles en las multinacionales occidentales a menos que los líderes comprendan perfectamente el gran potencial de los mercados emergentes. Los directores ejecutivos pueden cultivar la curiosidad y aumentar su conocimiento sobre los mercados emergentes al incluir a líderes con una amplia experiencia en el mundo en desarrollo en los consejos de administración y los equipos de alta dirección. Pueden ofrecer a los ejecutivos del mundo desarrollado experiencias breves de inmersión en los países en desarrollo y celebrar reuniones de juntas directivas, reuniones de alta dirección y programas de formación ejecutiva allí. Harman asigna a los principales directivos a períodos de dos años en los mercados emergentes para su crecimiento personal y profesional, lo que fomenta el intercambio de conocimientos entre las unidades tradicionales y Saras.

Garantizar que las empresas tradicionales sigan prosperando y calmar los temores a la canibalización de los productos.

Gestionar la glocalización y la innovación inversa en una sola empresa y resolver los conflictos resultantes son desafíos organizativos fundamentales. Aunque la plataforma unificada del enfoque de Saras acabará desplazando a muchas prácticas tradicionales de los ingenieros de desarrollo de productos de la división, Paliwal ha dejado claro que Harman seguirá sirviendo al mercado del lujo y que el equipo de ingeniería alemán seguirá añadiendo características y funciones para atender a los clientes de lujo. Además, la empresa establece objetivos de rendimiento e incentivos financieros anuales para mejorar la alineación estratégica y reducir la fricción entre el equipo de Saras y las unidades tradicionales. Respuestas a la pregunta «¿Qué tan bien apoyó a los equipos de proyectos de nuestra empresa en los mercados emergentes?» cuentan mucho en las revisiones anuales de desempeño. Incluso los ingenieros que más se resistieron a Sara se han dado cuenta.

. . .

Aunque el término «innovación inversa» es común en los debates sobre el papel de las multinacionales occidentales en los mercados emergentes, no todo el mundo se da cuenta de que se refiere tanto a un estado mental como a una mejor práctica. Más allá de tomar los productos diseñados para los mercados emergentes y venderlos en los países desarrollados, significa invertir la forma en que las empresas abordan la innovación. Para los directivos atrapados en la vieja lógica dominante, puede resultar aterrador. Pero, en última instancia, es liberador.

Tras crear una arquitectura simplificada y económica que se puede configurar para todos los clientes de la división, Harman está tan ansioso por avanzar hacia la gama baja como por mantener su dominio en la gama alta. El equipo de Saras, que ahora cuenta con 50 personas, está trabajando en el diseño del Tata Nano, el coche más asequible del mundo. Su objetivo es reducir drásticamente el coste del sistema Nano (entre un cuarto y una quinta parte del sistema de gama alta) y, al mismo tiempo, mantener las tres cuartas partes del rendimiento. Como la mayoría de los conductores utilizan solo las funciones principales de su sistema, la experiencia de información y entretenimiento en un Nano no será muy diferente a la de un Mercedes.

Y luego está el mercado de motos, vasto y en su mayoría sin explotar en la India, China y el sudeste asiático. Para aprovechar esta oportunidad, Harman planea crear una plataforma completamente nueva, que se diseñará en la India, que utilizará la potencia de procesamiento de los teléfonos móviles de los conductores. La iniciativa tiene un ambicioso objetivo de precios de solo 20 dólares.

Impulsado por la energía y la urgencia de los mercados emergentes, Harman parece decidido a ampliar los límites de sus capacidades. Como equilibra el pensamiento radical de los equipos de crecimiento locales con la orientación mesurada de la alta dirección, la empresa está bien posicionada para seguir haciendo un buen uso de sus innovaciones en los mercados emergentes en una variedad de mercados de todo el mundo. No sorprenderá que, dentro de un par de años, Harman se plantee otro avance significativo en sus métodos de desarrollo de productos y se vuelva a pensar en su forma de hacer las cosas.