Una libreta de calificaciones sobre la diversidad: lecciones para los negocios de la educación superior

Las instituciones de educación superior estadounidenses llevan mucho tiempo desempeñando un papel desproporcionado en el suministro de talento de liderazgo a las organizaciones empresariales y profesionales del mundo. Una nueva investigación de William Bowen y Derek Bok, dos de los principales líderes de la educación superior del país, sugiere que las experiencias de estas instituciones también ofrecen información sobre cómo crear organizaciones diversas que tengan éxito.

La importancia de esa perspicacia será evidente para los lectores de HBR. La diversidad es un aspecto cada vez más importante a la hora de contratar, gestionar y motivar a la fuerza laboral del que depende, en última instancia, el desempeño corporativo. Si bien Bowen y Bok diseñaron su investigación específicamente para informar el debate sobre la raza en la educación superior, a ellos y a nosotros nos sorprenden las implicaciones para las personas que dirigen organizaciones de todo tipo. Por lo tanto, les pedimos que presentaran este informe con sus hallazgos y que extrajeran las principales lecciones para los lectores de HBR.

—Los editores

El tema de la raza en los Estados Unidos es tan delicado y polémico como importante. Durante los últimos 30 años, los colegios y universidades selectivos del país han utilizado políticas de admisión sensibles a la raza para aumentar el número de estudiantes negros, hispanos y nativos americanos a los que matriculan. Ahora esas políticas han sido objeto de fuertes críticas tanto en la arena política como en los tribunales. De hecho, todos los indicios apuntan a que la controversia avanza hacia una nueva revisión y resolución autorizadas, una que sin duda afectará a la reserva de talentos de la que pueden recurrir las empresas.

Hasta ahora, el debate se ha desarrollado sin muchas pruebas empíricas sobre los efectos de estas políticas y sus consecuencias para los estudiantes involucrados. Pensamos que, después de 30 años, había llegado el momento de analizar los datos, de basar de hecho un debate a menudo cargado de emoción. Trabajando a partir de una enorme base de datos nueva que llamamos base de datos college-and-beyond (C&B), pudimos realizar un análisis cuantitativo más cuidadoso que el que era posible antes. (Consulte el prospecto «La investigación detrás de La forma del río.”)

La investigación detrás de La forma del río

La base de datos sobre la universidad y más allá nos permitió hacer un seguimiento de las experiencias durante y después de la universidad de miles de estudiantes de todas las

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Según casi todas las medidas que hemos examinado, las políticas de admisión sensibles a la raza funcionan. Las personas que son admitidas gracias a estas políticas están teniendo éxito en la escuela y están teniendo carreras exitosas a la vez que desempeñan un papel activo en la vida cívica a un ritmo desproporcionadamente alto. Además, los estudiantes de todas las razas se benefician desde el punto de vista educativo de la diversidad en el campus.

Los datos que hemos recopilado también nos permiten sacar algunas conclusiones preliminares sobre cómo los líderes empresariales pueden beneficiarse de las lecciones del estudio.

Claridad de la misión

Los objetivos y valores de una institución educativa suelen revelarse más vívidamente en las decisiones que toma al seleccionar a los estudiantes. Siendo así, ¿por qué prácticamente todos los colegios y colegios profesionales altamente selectivos se han esforzado tanto por inscribir a un número sustancial de estudiantes negros e hispanos? ¿Por qué estos centros decidieron en primer lugar tener en cuenta la raza como un factor entre muchos en el proceso de admisión?

Fundamentalmente, había dos razones. La primera fue el reconocimiento de que la calidad de la educación depende realmente de la diversidad del alumnado de la institución. Si tiene compañeros de clase que se parecen mucho a usted, no aprenderá tanto como si tiene compañeros de clase que son muy diferentes a usted. Mejorar la experiencia educativa de los estudiantes de todos los orígenes era uno de los objetivos.

El segundo objetivo era contribuir con un mayor número de estudiantes minoritarios con talento a la corriente principal de la vida estadounidense. Cuando estas escuelas analizaron la sociedad estadounidense a mediados de la década de 1960 y vieron que pocos afroamericanos o hispanos ocupaban puestos de liderazgo en las empresas estadounidenses y en las profesiones, temieron por la salud de la sociedad a largo plazo. Dado que una de las principales misiones de estas escuelas durante mucho tiempo había sido contribuir con líderes y contribuir de otras maneras a una sociedad democrática, se consideró importante aumentar el flujo de minorías a la corriente principal.

En comparación con esos dos objetivos, a las escuelas les ha ido muy bien. Los exalumnos testifican en número abrumador sobre la contribución que la diversidad hizo a su educación y a su preparación para vivir y trabajar en una sociedad diversa. Los datos muestran que los estudiantes de minorías admitidos en colegios y universidades selectivos se graduaron con tasas muy altas en comparación con los puntos de referencia nacionales y que les fue muy bien después de dejar la universidad. Al final del día, los colegios y universidades más selectivos han logrado educar a un número considerable de estudiantes de minorías que ya han logrado un éxito considerable y parece probable que ocupen puestos de liderazgo en la sociedad. (Consulte la exposición «Una libreta de calificaciones sobre las admisiones sensibles a la raza».)

Una libreta de calificaciones sobre admisiones sensibles a la raza

A los graduados negros de C&B les ha ido bien en el mercado, aunque los negros ganan menos que los blancos y las mujeres ganan menos que los hombres. Los licenciados negros de la

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Con objetivos claros en mente, los 28 colegios y universidades incluidos en la base de datos de C&B han podido diseñar políticas de admisión para alcanzarlos. La primera responsabilidad de los oficiales de admisiones es elegir a los estudiantes capaces de completar sus trabajos académicos con éxito. Las altas tasas de graduación de los estudiantes de minorías en las escuelas de nuestro estudio demuestran el buen desempeño de los oficiales de admisiones en esa medida.

Para otras organizaciones, una claridad de misión similar es fundamental. Si bien eso puede parecer evidente, las empresas no siempre vinculan la diversidad con su misión como lo han hecho las escuelas de C&B. Algunos buscan la diversidad porque es «lo correcto». Otros están intentando solucionar un problema del pasado. Pero ninguna de esas razones va al meollo de la misión de la empresa.

El buen funcionamiento de una empresa (su productividad y éxito en una economía global altamente competitiva) depende de si cuenta con las mejores personas y personas que se sienten cómodas trabajando independientemente de la raza, la clase, la religión y el origen. Los días de la insularidad y el parroquialismo han quedado atrás. La diversidad es un imperativo empresarial porque afecta a la competitividad. Los ejecutivos deben explicar claramente cómo la diversidad contribuye específicamente a lo que sus organizaciones intentan lograr.

Los líderes empresariales suelen hacer hincapié en una razón relacionada para buscar la diversidad en todos los niveles de sus organizaciones. En última instancia, dicen, las empresas no estarán sanas a menos que la sociedad esté sana, y una sociedad sana en el siglo XXI será una sociedad en la que las posibilidades profesionales más desafiantes y gratificantes se perciban como, y realmente estén, abiertas a todas las razas y grupos étnicos. ¿Cómo puede esperar un lugar de trabajo eficaz y agradable?, preguntó un ejecutivo al que entrevistamos, si las personas de diferentes razas que trabajan allí están enfadadas y polarizadas porque la sociedad en general no ofrece esperanzas de progreso.

El mito del mérito puro

Los críticos afirman que las políticas de admisión sensibles a la raza exigen que se deje de lado el mérito. Pero ese argumento se basa en una definición muy abstracta del mérito. En esencia, nos hace creer que los colegios y universidades solo quieren a los estudiantes más inteligentes con los libros y los exámenes, y que tener en cuenta la raza interfiere con la ciencia precisa que implica ese criterio. Este argumento, defendido y celebrado por muchos, es lo que llamamos «el mito del mérito puro».

Los críticos afirman que las admisiones sensibles a la raza requieren que se deje de lado el mérito. Pero ese argumento se basa en una definición muy abstracta del mérito.

De hecho, las escuelas de nuestro estudio no han hecho más que admitir sin descanso por sus méritos. Pero, ¿qué significa mérito? Palabras muy cargadas, como imparcialidad, mérito, y logro adquieren diferentes connotaciones según el hablante y el contexto. En particular, mérito es una palabra que ha adquirido tanto equipaje que puede que tengamos que reinventarla o encontrarle un sustituto. Como mínimo, debemos «analizar» sus significados y aclarar las consecuencias de adoptar uno u otro de ellos.

Las medidas numéricas de la cualificación académica (principalmente las puntuaciones del SAT y las calificaciones del instituto) desempeñan un papel importante en la clasificación y selección de los candidatos a los centros selectivos, pero no son en absoluto los únicos factores que se tienen en cuenta. La verdad es que admitir a los estudiantes es mucho más un arte ecléctico e interpretativo —en el que las decisiones se basan en el juicio, la experiencia y quizás incluso en la sabiduría acumulada— que una serie de cálculos formulaicos. Los puntajes y las calificaciones de los exámenes son indicadores de si las personas pueden hacer el trabajo, pero por encima de ese umbral básico entran en juego un conjunto de otros factores.

Los negros que ingresan a instituciones selectivas tienen tasas de graduación altas.

De hecho, se gradúan con tasas más altas que las cifras de referencia de todos los estudiantes, blancos o negros, del país. Estas estadísticas deben leerse con cuidado. Algunos

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Cuando los entrenadores de baloncesto eligen a los jugadores por sus méritos, no analizan mecánicamente cuántos puntos anotó un jugador en el instituto ni el número de rebotes que hizo otro jugador. En cambio, se preguntan qué grupo de personas permitirá que su equipo gane. Qué combinación de jugadores expertos (excelentes tiradores y defensores, bases y pívots duros) van a crear un equipo que tendrá éxito en lo que el equipo de baloncesto está ahí para hacer, que es ganar partidos.

Del mismo modo, cuando una empresa contrata personas siempre tiene en cuenta sus objetivos generales. Rara vez las empresas se basan únicamente en las pruebas de capacidad o aptitud académicas para predecir quién hará la mayor contribución. Analizan factores distintos de las calificaciones y las brechas que tienen en el conjunto de personas que están intentando reunir. El impulso y la determinación son importantes, al igual que la capacidad de liderazgo y el espíritu empresarial. Decidir quién tiene más méritos depende de lo que se intente lograr.

¿Qué significa esta visión del mérito para la admisión a la universidad? Significa que seleccionar una clase es mucho más que simplemente recompensar a los estudiantes que se cree que se han esforzado especialmente. La tarea del personal de admisiones no es decidir quién se ha ganado un «derecho» a una plaza en la clase: la admisión a una universidad selectiva no es un derecho que posea nadie. Lo que los oficiales de admisiones deben decidir es qué solicitantes, considerados individual y colectivamente, aprovecharán al máximo lo que la universidad tiene para ofrecer, contribuirán al proceso educativo en la universidad y tendrán más éxito al utilizar lo que han aprendido en beneficio de la sociedad en general.

Un gran número de graduados negros de C&B obtienen títulos avanzados.

Los negros tenían un poco más de probabilidades que los blancos de obtener títulos profesionales en derecho, negocios y medicina. Los graduados de C&B tienen muchas más

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Los procesos de admisión de una institución deben, por supuesto, ser justos. Sin embargo, hay que entender que la imparcialidad significa únicamente que cada persona debe ser juzgada de acuerdo con un conjunto de criterios coherentes que reflejen los objetivos del colegio o universidad. La imparcialidad no debe malinterpretarse en el sentido de que se debe aplicar un criterio en particular: que, por ejemplo, las calificaciones y los puntajes de los exámenes siempre deben considerarse más importantes que otros factores y características, de modo que no se pueda aceptar a ningún estudiante con un promedio B mientras se rechace a algunos estudiantes con un promedio A.

La imparcialidad tampoco implica que se juzgue a cada candidato de forma aislada de los demás. Sería perfectamente justo rechazar a un candidato, porque la universidad ya ha matriculado a muchos otros estudiantes muy parecidos a él. Hay numerosas analogías. Al hacer un guiso, añadir una zanahoria extra en lugar de una patata más puede tener mucho sentido (y ser eminentemente justo) si ya hay muchas patatas en la olla. El mérito depende de lo que necesite el guiso para lograr una mezcla de sabores. Es justo elegir la zanahoria en lugar de la patata, cuando la zanahoria puede tener más que aportar. Del mismo modo, las carteras de inversiones suelen incluir una combinación diversificada de acciones y bonos.

Los críticos sostienen que en las admisiones y en la contratación, las personas deben elegirse como individuos, no como representantes de grupos. Estamos de acuerdo. Pero tengamos cuidado de no confundir una mala implementación con un buen principio. Al elegir a las personas, todos sus atributos son relevantes, incluidos los varios grupos a los que pertenecen y la relación de sus atributos con los de las demás personas a las que se tiene en cuenta. Si tiene un departamento académico en el que solo hay hombres y cree que es importante para los estudiantes y para los valores que representa la institución que haya mujeres, entonces tiene sentido tener en cuenta el hecho de que una candidata en concreto es una mujer.

Tener en cuenta a la candidata A por ser mujer no significa que vaya a nombrarla solo por esa razón. Eso sería ridículo, tan ridículo como admitir a alguien en la universidad simplemente por ser negro. Pero por ridículo que parezca, las definiciones limitadas de las cualificaciones laborales no son infrecuentes en la práctica. Pensemos en la frustración legítima que expresó uno de los graduados de nuestro estudio: «Buscaba un lugar donde mis habilidades fueran apreciadas. Estoy en un punto en el que lo digo sin rodeos en las entrevistas: «Mire, si me quiere porque soy mujer y porque soy afroamericana y porque estoy trotando por esta serie de grados, no se moleste. No piense en cuántos comités de diversidad puedo dirigir o en cuántas ferias de admisiones puedo ir o en cuántas veces puede ponerme en su anuario para que parezca diverso. Pero piense en lo que realmente puedo ofrecer. ‘»

Admitirlo por el fondo, entonces, es seguir reglas complejas derivadas de la propia misión de la institución y basadas en sus propias experiencias de educar a estudiantes con diferentes talentos y orígenes. Estas reglas no deben considerarse proposiciones abstractas que se deduzcan mediante la contemplación en una cueva platónica. Tampoco son fórmulas rígidas que se puedan aplicar mecánicamente. Más bien, deberían ser directrices aproximadas que se establezcan en gran medida mediante un examen empírico de los resultados reales obtenidos a lo largo de una larga experiencia. Para una escuela, eso significa preguntarse cuántos estudiantes con características x les ha ido bien en la universidad, han contribuido a la educación de sus compañeros de estudios y han hecho importantes contribuciones a la sociedad. Los detalles de estas normas diferirán de una institución a otra porque no hay dos centros iguales; algunos hacen más hincapié en la investigación, por ejemplo, otros tienen un mayor número de candidatos, etc. También cabe esperar que los criterios cambien a medida que cambien las circunstancias y las instituciones aprendan de sus errores.

Como ocurre con los colegios y universidades selectivos, las principales empresas de los Estados Unidos tienen más candidatos de los que pueden contratar para puestos profesionales. Al igual que las instituciones académicas, las empresas y otras organizaciones tienen que decidir si les interesa tener una fuerza laboral diversa. Aumentar la diversidad no significa fijar cuotas o aceptar candidatos no cualificados. Pero probablemente sea necesario tener en cuenta la raza a la hora de fijar las políticas de contratación y, sin duda, se requiere un mayor grado de consideración con respecto al mérito. La lección principal es que avanzar en materia de diversidad requiere una articulación cuidadosa del significado del mérito en el contexto específico de la organización.

Por encima de todo, el mérito debe definirse a la luz de lo que una institución intenta lograr. En nuestra opinión, tener en cuenta la raza en las admisiones ayuda a los colegios y universidades a lograr tres objetivos que son fundamentales para su misión: identificar a las personas con un gran potencial, permitir que los estudiantes se beneficien de la diversidad en el campus desde el punto de vista educativo y abordar las necesidades a largo plazo de la sociedad. (Consulte el inserto «Lecciones para la vida».)

Lecciones para la vida

¿Cómo contribuye la diversidad en la escuela a la eficacia de las organizaciones? Pensemos en dos reflexiones personales recogidas en las encuestas de C&B. De un miembro negro de

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Actuar al máximo

Quienes se oponen a las políticas de admisión sensibles a la raza sostienen que victimizan a las mismas personas a las que están diseñadas para ayudar. Afirman que las minorías con puntuaciones de 1100 que vayan a escuelas donde todos los demás tienen puntuaciones en el siglo XIII se sentirán intimidadas y, en última instancia, fracasarán. De hecho, los datos muestran una y otra vez que al estudiante con una puntuación máxima de 1100 que es admitido en una escuela donde la media es de 1300 le va mejor en casi todos los aspectos que al estudiante con una puntuación de 1100 puntos que es admitido en un lugar donde la media es de 1100. ¿Qué lecciones pueden extraer los líderes empresariales de estos datos? Dos parecen particularmente claras: es importante fijar expectativas altas y es necesario contar con mentores.

Establecer altas expectativas.

Los datos muestran que cuanto más selectiva sea la universidad, mayor será la tasa de graduación de los negros. De alguna manera, los estudiantes «menos cualificados» están a la altura del desafío y se gradúan a tasas notablemente superiores a la media nacional.

No cabe duda de que entran en juego muchos factores, incluidos los importantes recursos que ofrecen las universidades más selectivas: en centros, en personas, en ayuda financiera. Sin embargo, basándonos tanto en nuestras investigaciones como en nuestra experiencia, creemos que un factor determinante son las altas expectativas. En los centros más selectivos, se supone que se graduará. Es la norma. Los estudiantes están a la altura del desafío porque eso es lo que se espera de ellos.

Todos los colegios y empresas podrían beneficiarse si cumplieran las expectativas correctas. El psicólogo de Stanford Claude Steele ha demostrado que las ideas estereotipadas de las personas sobre sí mismas y sobre los demás tienen un impacto significativo en el rendimiento. Los programas de éxito que hemos encontrado suelen crear un aura de grandes expectativas. Se hace hincapié en que los estudiantes superen los desafíos intelectuales y no en que reciban medidas correctivas para alcanzar un estándar mínimo. Transmiten a los estudiantes y a los empleados que cuando es capaz de sacar una A, sacar una A- no es suficiente. La investigación de C&B está llena de historias, algunas de ellas bastante conmovedoras, de personas que se han visto estiradas y desafiadas por sus experiencias universitarias. Las expectativas son altas y los estudiantes han tenido que esforzarse mucho para cumplirlas. Pensemos en un estudiante que desde entonces ha tenido una exitosa carrera empresarial. Recuerda haber llamado a su padre una noche cuando se sentía especialmente desanimado en la escuela. «Papá, trabajo día y noche. Estudio 6 horas al día y no sé qué más puedo hacer para tener éxito». Recuerda la respuesta de su padre. «Vaya, permítame decirle una cosa. Cuando tenía su edad trabajaba 10 horas al día, 12 horas al día en una fundición». Y concluye: «Es la última vez que me quejo de trabajar duro».

Diversidad y ventaja competitiva en Merck

de Raymond V. Gilmartin La diversidad es una de las palabras que se utilizan con más frecuencia en el léxico moderno de los negocios. A menudo se lo denomina objetivo, fin en sí

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No comprometa los estándares. Todo el mundo se merece una oportunidad no solo de triunfar sino también de fallar.

La lección que sacamos de los datos es que es un flaco favor comprometer los estándares. Todo el mundo se merece una oportunidad no solo de triunfar sino también de fallar. A veces es cierto en el lugar de trabajo que los directivos no esperan tanto de las contrataciones minoritarias como de las demás. (Estos directivos suelen desconocer sus propios sentimientos o se sienten incómodos al hablar de ellos). Esa actitud no beneficia ni a las minorías ni a la empresa.

Mentoría.

Establecer altas expectativas es solo el principio. Todos debemos entonces brindar el apoyo y el aliento que permitan a las personas cumplir esas expectativas. En un entorno corporativo, eso significa escuchar a las personas para saber qué tipo de ayuda necesitan durante el primer o segundo año después de su contratación. En un entorno empresarial acelerado, en el que todo el mundo se esfuerza por mantenerse al día, pocas personas se toman el tiempo para asesorar y entrenar. Eso es precisamente lo que más se necesita.

Las pruebas de nuestro estudio sugieren que el gran tamaño es una desventaja para una institución, pero que se puede superar creando entornos más pequeños. Según algunos de los datos, los entornos de aprendizaje más eficaces han sido lo suficientemente pequeños como para permitir una tutoría significativa y hacer que la persona se sienta importante. Además, los programas de éxito que hemos observado —en nuestras investigaciones y en otros estudios— suelen poner a los estudiantes en contacto con profesionales de minorías de éxito de la comunidad que actúan como mentores. También aprendimos que la magnífica tutoría se produce más allá de las líneas raciales.

Los mentores desempeñan un papel importante a la hora de enseñar a las minorías las reglas informales que rigen una cultura predominantemente blanca, ya sea que la tutoría se dé en la escuela o en el trabajo. Para hacerse una idea de lo que eso significa en la práctica, considere el recuerdo de una mujer negra en la cohorte de 1989 en Princeton: «Tuve un profesor de religión que tuvo una enorme influencia para mí. Discrepamos mucho… Siempre acabábamos aceptando estar en desacuerdo, pero fue bueno para mí, porque me permitió entender que está bien creer en algo que no sea lo que dice el profesor. En [mi] cultura haitiana, si no está de acuerdo con sus mayores, no debe decir nada.

En clase, un día antes, vio que no decía nada y me preguntó —en francés— «¿Qué opina?» Así que le dije que sabía que no podía decir nada porque no estaba de acuerdo; está claro que conocía mi cultura. Y él dijo: «No, esto es diferente. Debería decir lo que cree. Durante la universidad, me miraba y me decía: «¿Se acuerda de decir lo que piensa?» Él es quien, en última instancia, me hizo darme cuenta de que en Princeton, tiene que hablar. De lo contrario, la gente no sabrá que usted entiende el tema en cuestión o que tiene su propia opinión».

Es difícil exagerar el valor de esa tutoría para el proceso de fomentar el talento. Por lo tanto, un hallazgo de nuestra investigación merece una atención especial: los datos muestran que los patrones de tutoría difieren según la raza. Para los negros, es más probable que la tutoría se lleve a cabo de arriba hacia abajo, ya que los decanos y otros administradores dedican más tiempo y atención a este proceso que muchos miembros del cuerpo docente. Cuando se le preguntó quiénes fueron sus mentores, 84% de estudiantes blancos con mentores en la cohorte de 1976 citaron a miembros del cuerpo docente, en comparación con solo 66% de estudiantes negros. Por otro lado, 39% de estudiantes negros con mentores citados a decanos de universidades u otros administradores, en comparación con 15% de estudiantes blancos. Puede que este patrón de arriba hacia abajo sea ineludible por ahora, pero con el tiempo y con una mayor conciencia por parte de las instituciones, esperamos que cambie.

¿Cómo funcionó?

Hubo un período en el que la mayoría de las instituciones de los Estados Unidos, incluidos los colegios y universidades y muchas empresas, se mostraron reacias a preguntar cómo les iba en lo que respecta a la raza. Tal vez temían que se sintieran decepcionados con los resultados o, lo que es peor, que los tildaran de racistas. Afortunadamente, hoy hay un debate más abierto sobre este tema. No importa el tipo de organización que dirijamos, tenemos que hacernos una pregunta sencilla: ¿Cómo están funcionando nuestros esfuerzos?

Una de las grandes ventajas del sistema de educación superior estadounidense es que está altamente descentralizado, lo que significa que las instituciones tienen espacio para experimentar y adaptarse a las necesidades de la sociedad, los estudiantes y el mercado. Incluso entre las instituciones relativamente similares incluidas en el estudio de C&B, los colegios y universidades difieren enormemente en sus tradiciones, circunstancias y prioridades. Especialmente si tenemos en cuenta un conjunto de temas tan complejos como los que hemos estado discutiendo, hay mucho que decir a favor de permitir que las instituciones saquen sus propias conclusiones sobre cuál es el enfoque correcto para ellos.

Lo mismo ocurre con otros tipos de organizaciones. A la hora de contratar y ascender personas, los ejecutivos con experiencia van a ejercer su propio juicio. Analizarán las calificaciones, pero también buscarán personas con una sólida ética de trabajo que realmente quieran hacer el trabajo. Darán puntos por el deseo, la energía, el potencial y la trayectoria y todas esas cosas que son difíciles de medir. No conocemos ninguna fórmula que supere al buen juicio a la hora de evaluar estas sutiles dimensiones humanas.

Los ejecutivos con experiencia analizarán las calificaciones, pero también buscarán personas con una sólida ética de trabajo que realmente quieran hacer el trabajo.

Sin embargo, eso no quiere decir que las personas que toman esas decisiones deban quedarse totalmente solas. Deberían ser monitoreados, evaluados y, en última instancia, hacer que rindan cuentas.

Para los colegios y universidades, la responsabilidad significa tener fideicomisarios y regentes que hagan varias cosas. En primer lugar, deberían analizar detenidamente el proceso de admisión para asegurarse de que lo entienden. Deben preguntarse si lo que se está haciendo para tener en cuenta la raza junto con otros factores es sensato. En segundo lugar, deben asegurarse de que la oficina de admisiones cuenta con los recursos y el personal que necesita para elegir a las personas con cuidado y precisión. En tercer lugar, deben analizar los resultados y hacerse la misma pregunta básica que se ha hecho en nuestra investigación: ¿Cómo han funcionado sus elecciones? Ha corrido algunos riesgos, ha admitido a algunos estudiantes con puntuaciones más bajas que a otros estudiantes. ¿Cómo les ha ido a esos estudiantes? Si la tasa de graduación de las personas en el rango de 1100 SAT resulta ser la mitad de la tasa de graduación de las personas con una puntuación de 1300, tendrá que dar un paso atrás y empezar de nuevo.

La responsabilidad no tendría un aspecto muy diferente en un entorno corporativo. Las juntas directivas pueden revisar los objetivos y las políticas de contratación. Como mínimo, todos los miembros del consejo de administración deberían poder decir que conocen las políticas de contratación de la empresa. El siguiente paso es examinar cuidadosa y objetivamente el desempeño de las personas que fueron reclutadas. ¿Se les ha dado la mejor oportunidad de triunfar? ¿Cómo les ha ido?

Más allá de los números, ¿qué tipo de respuestas podemos buscar? Podemos preguntar a las personas responsables de los procesos de contratación y del fomento del talento qué están haciendo y qué tan bien creen que lo están haciendo. Y podemos preguntar a las personas que fueron contratadas cómo creen que han funcionado los procesos. ¿Qué cambiarían? ¿Están descontentos o satisfechos? ¿Se identifican con la organización?

Al final, si el historial no es muy bueno, las empresas tendrán que volver a examinar el proceso de contratación, qué pasó con las personas después de ser contratadas, o ambas cosas.

El trabajo por delante

Cuando un distinguido educador negro visitó la Fundación Mellon, observó, con un orgullo comprensible, que a su hijo le había ido de manera brillante en la universidad y que estaba siendo considerado para un prestigioso premio de posgrado en neurociencia. «Mi hijo», dijo el profesor, «no necesita ninguna consideración especial; tiene tanto talento que lo logrará por sí mismo». Su conclusión fue que no nos debería importar si su hijo o alguno de los competidores blancos obtuvo la beca en cuestión. Estuvimos de acuerdo en que, con toda probabilidad, todos los candidatos se beneficiarían de ir a la escuela de posgrado en cuestión y, con el tiempo, se convertirían en excelentes científicos o médicos. Aun así, se puede discutir la conclusión a la que llegó el padre. «A su hijo le irá bien», dijo otra persona presente en la reunión, «pero esa no es la cuestión. Puede que no nos necesite, ¡pero nosotros lo necesitamos a él! ¿Por qué? Porque solo hay uno de ellos».

A pesar de esa leve exageración, la relativa escasez de profesionales negros con talento es demasiado real. Ese día a algunos de nosotros nos pareció claro, y probablemente a muchos otros, que la sociedad estadounidense necesita graduados negros con alto rendimiento que asuman liderazgo en todos los ámbitos de la vida. Esta es la opinión de muchos altos funcionarios preocupados por cubrir puestos clave en el gobierno, de los directores ejecutivos que afirman que continuarían con sus programas de contratación de minorías aunque no hubiera ningún requisito legal para hacerlo y de las organizaciones profesionales que han hecho hincapié en repetidas ocasiones en la importancia de atraer a más miembros de minorías a sus campos. En vista de esta necesidad, no nos importa qué estudiante obtenga una beca de posgrado.

Está claro que la búsqueda de más ejecutivos y profesionales de minorías con talento debe llevarse a cabo con habilidad y buen juicio. Ninguno de los autores de este estudio simpatiza con las cuotas ni cree en exigir la representación proporcional de grupos de personas, definidos por la raza o cualquier otro criterio, en los puestos de autoridad. Tampoco nos incluimos entre los que apoyan las admisiones sensibles a la raza como compensación por un legado de discriminación racial. Estamos totalmente de acuerdo con el sentimiento expresado por Mamphela Ramphele, vicerrectora de la Universidad de Ciudad del Cabo en Sudáfrica, cuando dijo: «Todos se merecen una oportunidad; nadie se merece el éxito».

A medida que el debate sobre la raza en la educación superior llega a un punto crítico, los ejecutivos con una participación en la reserva de talentos del país no pueden darse el lujo de quedarse al margen. Todos compartimos un interés común por aumentar el número de personas de diversos orígenes que estén bien preparadas y cualificadas para realizar un trabajo bueno y productivo. Los educadores y los líderes empresariales son como los pilotos de barcos fluviales de Mark Twain, que navegan por el desarrollo del talento a través de obstáculos y bajíos. Si bien tenemos motivos para celebrar los logros de gran parte de lo que nos propusimos hacer, aún nos queda un largo camino por recorrer.