¿"Jugadores A» o «Posiciones A»? : La lógica estratégica de la gestión de la fuerza laboral

Una gran fuerza laboral está formada por grandes personas. ¿Qué podría ser más obvio desde el punto de vista intuitivo? ¿No es de extrañar, entonces, que tantas empresas hayan dedicado tanta energía en los últimos años a identificar, desarrollar y retener a lo que se conoce como «actores A»? Firmas como GE, IBM y Microsoft tienen sistemas bien desarrollados para gestionar y motivar a sus empleados de alto rendimiento y alto potencial, y para deshacerse de los mediocres. Los pensadores de gestión han respaldado ampliamente este enfoque: Larry Bossidy, en el superventas Ejecución, por ejemplo, llama a este tipo de diferenciación entre los empleados «la leche materna de la creación de una cultura de rendimiento».

Pero centrarse exclusivamente en los jugadores A pone, bueno, el caballo antes que el carro. Las personas con alto rendimiento no van a añadir mucho valor a una organización si sacan carritos que no van a salir al mercado sin problemas y rápidamente. Solo serán eficaces cuando se aprovechen del carrito correcto, es decir, se dediquen a un trabajo que es esencial para la estrategia de la empresa. Esto también puede parecer obvio. Pero es sorprendente que pocas empresas identifiquen sistemáticamente su A de importancia estratégica posiciones—y entonces céntrese en los jugadores A que deberían ocuparlos. Aún menos empresas gestionan sus puestos A de tal manera que los actores A sean capaces de ofrecer el mejor desempeño que se necesita en estas funciones cruciales.

Si bien la opinión popular podría sostener que las firmas con más talento ganan, creemos que, dados los recursos financieros y de gestión necesarios para atraer, seleccionar, desarrollar y retener a los mejores, las empresas simplemente no pueden darse el lujo de tener actores A en todos los puestos. Más bien, creemos que las firmas con verdad victoria de talentos. Las empresas deben adoptar un enfoque de cartera en la gestión de la fuerza laboral, colocar a los mejores empleados en puestos estratégicos, a los que tienen buen desempeño en puestos de apoyo y eliminar a los empleados que no rinden y los trabajos que no añaden valor.

Las empresas simplemente no pueden darse el lujo de tener jugadores A en todas las posiciones.

Aquí ofrecemos un método para hacerlo, basándonos en la experiencia de varias empresas que están adoptando con éxito este enfoque de gestión de la fuerza laboral, algunas de las cuales hemos trabajado en nuestra investigación o como consultores. Una cosa que debe tener en cuenta: la gestión eficaz de sus puestos A también requiere una gestión inteligente de sus puestos B y C.

Identificar sus posiciones A

Tradicionalmente, las personas han evaluado el valor relativo de los puestos de trabajo en una organización de dos maneras. Los profesionales de recursos humanos suelen centrarse en el nivel de habilidad, esfuerzo y responsabilidad que implica un trabajo, junto con las condiciones de trabajo. Desde este punto de vista, los puestos más importantes son los que ocupan los empleados más cualificados y que más trabajan, que ejercen la mayor responsabilidad y que operan en los entornos más difíciles.

Los economistas, por el contrario, creen generalmente que los salarios de las personas reflejan el valor que crean para la empresa y la relativa escasez de sus habilidades en el mercado laboral. Por lo tanto, los trabajos más importantes son los que ocupan los empleados mejor pagados. El problema con ambos enfoques es que se limitan a identificar los trabajos que la empresa considera más importantes actualmente, no los que realmente lo son. Para ello, no hay que trabajar hacia atrás desde los organigramas o los sistemas de compensación, sino avanzar desde la estrategia.

Por eso creemos que las dos características que definen un puesto A son: primero, como era de esperar, su importancia desproporcionada para la capacidad de la empresa de ejecutar alguna parte de su estrategia y, segundo, y esto no es tan evidente, la amplia variabilidad en la calidad del trabajo que muestran los empleados del puesto.

Entonces, claramente, para determinar la importancia estratégica de un puesto, debe tener clara la estrategia de su empresa: ¿compite en función del precio? ¿En cuanto a la calidad? ¿Mediante la personalización masiva? Luego tiene que identificar sus capacidades estratégicas: las tecnologías, la información y las habilidades necesarias para crear la ventaja competitiva prevista. La estrategia de bajo coste de Wal-Mart, por ejemplo, requiere una logística y sistemas de información de última generación y un enfoque gerencial incansable en la eficiencia y la reducción de costes. Por último, debe preguntarse: ¿Qué trabajos son fundamentales para emplear esas capacidades en la ejecución de la estrategia?

Estos puestos son tan variables como las estrategias que promueven. Pensemos en las tiendas Nordstrom y Costco. Ambos se basan en la satisfacción del cliente para impulsar el crecimiento y el valor para los accionistas, pero qué diferentes formas adopta esa satisfacción: en Nordstrom implica un servicio y un asesoramiento personalizados, mientras que en Costco los precios bajos y la disponibilidad de los productos son clave. Así que los trabajos fundamentales para crear una ventaja estratégica en las dos empresas serán diferentes. Los asociados de ventas de primera línea son fundamentales para Nordstrom, pero difícilmente se encuentran en Costco, donde los gerentes de compras son fundamentales para el éxito.

El punto es que no hay posiciones intrínsecamente estratégicas. Además, son relativamente poco frecuentes (menos del 20% de la fuerza laboral) y es probable que estén dispersos por toda la organización. Podrían incluir al bioquímico de I+D o al representante de ventas de campo en marketing.

No hay posiciones intrínsecamente estratégicas. Es más, son relativamente raros: menos del 20% de la fuerza laboral.

Hasta ahora, nuestro argumento es sencillo. Pero, ¿por qué sería tan importante la variabilidad en el desempeño de las personas que actualmente ocupan un puesto? Porque, como en otras carteras, la variación en el desempeño laboral representa un potencial alcista: aumentar el desempeño medio de las personas en estas funciones fundamentales generará enormes dividendos en valor corporativo. Además, si esa diferencia existe entre las empresas, también puede ser una fuente de ventaja competitiva para una empresa en particular, lo que hace que la posición sea importante desde el punto de vista estratégico.

Los puestos de venta, fundamentales para el éxito de la estrategia de muchas empresas, son un buen ejemplo de ello: un vendedor cuyo desempeño se encuentra en el percentil 85 del personal de ventas de una empresa suele generar entre cinco y diez veces más ingresos que alguien en el percentil 50. Pero no solo hablamos de la creación de mayor o menor valor, sino también del potencial de creación de valor frente a la destrucción del valor. La organización Gallup, por ejemplo, encuestó a 45 000 clientes de una empresa conocida por su servicio de atención al cliente para evaluar a sus 4 600 representantes de servicio al cliente. El desempeño de los representantes varió ampliamente: el cuartil superior de los trabajadores tuvo un efecto positivo en el 61% de los clientes con los que hablaron, el segundo cuartil tuvo un efecto positivo solo en el 40%, el tercer cuartil tuvo un efecto positivo en solo el 27% y, de hecho, el cuartil inferior tuvo, como grupo, un efecto negativo en los clientes. Estas personas —con un coste nada despreciable para la empresa de unos 40 millones de dólares al año (suponiendo una compensación total media de 35 000 dólares por persona) — destruían valor colectivamente al alejar a los clientes y, presumiblemente, ahuyentar a muchos de ellos.

Aunque los 40 millones de dólares en recursos desperdiciados son asombrosos, la verdadera importancia de esta situación es la enorme diferencia que marcaría reemplazar o mejorar el rendimiento de los representantes que no son buenos. Si los directivos se centraran de manera desproporcionada en este puesto, ya sea mediante una formación intensiva o una selección más cuidadosa de las personas contratadas para él, el rendimiento de la empresa mejoraría enormemente.

El trabajo estratégico que no muestra una gran variabilidad en el rendimiento es relativamente raro, incluso para quienes se consideran principiantes. Esto se debe a que el desempeño en estos trabajos implica algo más que la competencia en la ejecución de una tarea. Considere el trabajo de cajero. La mecánica genérica no es difícil. Pero si el puesto forma parte de una estrategia minorista que hace hincapié en la experiencia de compra de los clientes, no cabe duda de que el trabajo implicará algo más que escanear productos y recaudar dinero con una sonrisa amistosa. Es posible que los cajeros, por ejemplo, tengan que echar un vistazo a lo que compra un cliente y, después, sugerirle otros productos que la persona quiera considerar en una visita de vuelta. En esos casos, es probable que haya una amplia gama en el desempeño de las personas.

Algunos trabajos pueden mostrar altos niveles de variabilidad (el personal de ventas de una tienda grande como Costco, por ejemplo), pero tienen poco impacto estratégico (ya que, como hemos dicho, la estrategia de Costco no depende del personal de ventas para garantizar la satisfacción de los clientes). Ni mejorar drásticamente el nivel general de rendimiento de estos puestos ni reducir la variación representarían una oportunidad de mejorar la ventaja competitiva.

Como alternativa, algunos puestos pueden ser potencialmente importantes desde el punto de vista estratégico, pero actualmente representan pocas oportunidades de obtener una ventaja competitiva, ya que el desempeño de todos ya es de un alto nivel. Esto puede deberse a la naturaleza estandarizada del trabajo o a que una empresa o sector, mediante la formación o la contratación cuidadosa, ha reducido la variabilidad y ha aumentado el rendimiento medio de los trabajadores hasta un punto en el que no se merece más inversión. Un piloto, por ejemplo, contribuye de manera clave al objetivo estratégico de seguridad de la mayoría de las compañías aéreas, pero debido a la formación regular a lo largo de la carrera de los pilotos y a las normas gubernamentales, la mayoría de los pilotos obtienen buenos resultados. Aunque no cabe duda de que hay una desventaja estratégica si el rendimiento de algunos pilotos entrara en la categoría de inseguros, es poco probable que mejore el rendimiento de los pilotos en el ámbito de la seguridad y, incluso si es posible obtener beneficios marginales, es poco probable que brinde una oportunidad de obtener una ventaja competitiva.

Por lo tanto, un puesto debe cumplir el doble criterio de impacto estratégico y variabilidad en el rendimiento si quiere clasificarse como un puesto A. De estas dos características definitorias se derivan otras (por ejemplo, el potencial de un puesto para aumentar sustancialmente los ingresos o reducir los costes) que marcan una posición A y la distinguen de las posiciones B y C. Las posiciones B son aquellas que son indirectamente estratégicas por su apoyo a las posiciones A o que son potencialmente estratégicas, pero que actualmente muestran poca variabilidad en el rendimiento y, por lo tanto, ofrecen pocas oportunidades de obtener una ventaja competitiva. Aunque es poco probable que las posiciones B creen valor, a menudo son importantes para mantenerlo. Los puestos C son aquellos que no desempeñan ningún papel en la promoción de la estrategia de la empresa, tienen poco efecto en la creación o el mantenimiento del valor y, de hecho, pueden no ser necesarios en absoluto. (Para ver una comparación de algunos atributos de estos tres tipos de puestos, consulte la exposición «¿Qué trabajos marcan la mayor diferencia?»)

¿Qué trabajos marcan la mayor diferencia?

Un puesto A se define principalmente por su impacto en la estrategia y por el rango en el nivel de desempeño de las personas que ocupan el puesto. De estas dos características se

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Es importante hacer hincapié en que los puestos A no tienen nada que ver con la jerarquía de la empresa, que es el criterio que los equipos ejecutivos utilizan tan a menudo para identificar las funciones fundamentales y generadoras de oportunidades de sus organizaciones. Por muy natural que sea para usted, como alto ejecutivo, ver su propio trabajo como parte de un grupo selecto de puestos vitales en la empresa, resista la tentación. Como vimos en el caso del cajero, los puestos A se pueden encontrar en toda la organización y pueden ser trabajos relativamente simples que, sin embargo, hay que desempeñarlos de forma creativa y de manera que se adapten y promuevan la estrategia única de la empresa.

Una gran empresa farmacéutica, por ejemplo, que trata de determinar los trabajos que tienen un gran impacto en el éxito de la empresa, identifica varios puestos A. Como su capacidad para poner a prueba la seguridad y la eficacia de sus productos es una capacidad estratégica necesaria, el director de ensayos clínicos y varios puestos en la oficina de asuntos reglamentarios se consideran fundamentales. Pero algunos puestos importantes de la jerarquía empresarial, como el de director de fabricación y tesorero corporativo, no lo son. Aunque las personas que ocupan estos puestos reciben una gran compensación, toman decisiones importantes y desempeñan funciones clave para mantener el valor de la empresa, no crear valor a través del modelo de negocio de la empresa. En consecuencia, la empresa decide no realizar las importantes inversiones (en, por ejemplo, la planificación de la sucesión) en estos puestos que hace en puestos más estratégicos.

Muchos directivos equiparan erróneamente la escasez de fuerza laboral con el valor de la fuerza laboral, pero los puestos A no se definen por la dificultad que tienen de cubrir.

Los puestos A tampoco se definen por la dificultad que tienen de cubrir, a pesar de que muchos directivos equiparan erróneamente la escasez de fuerza laboral con el valor de la fuerza laboral. Un trabajo difícil de cubrir puede no tener un potencial tan alto de aumentar el valor de una empresa. En una empresa de fabricación de alta tecnología, por ejemplo, el director de control de calidad desempeña un papel crucial a la hora de garantizar que los productos cumplan con las expectativas de los clientes. El trabajo requiere habilidades que pueden ser difíciles de encontrar. Pero, al igual que los pilotos de líneas aéreas, el impacto del puesto en el éxito de la empresa es asimétrico. De hecho, la desventaja puede ser sustancial: la calidad que caiga por debajo de los niveles de Six Sigma sin duda destruirá el valor de la empresa. Pero las ventajas son limitadas: un gerente capaz de alcanzar una tasa de defectos de Nine Sigma no añadirá mucho valor porque la diferencia entre Six Sigma y Nine Sigma no será lo suficientemente grande como para traducirse en ninguna oportunidad importante de creación de valor (aunque la diferencia entre las tasas de defectos de dos y tres Sigma bien podría serlo). Por lo tanto, si bien un puesto así puede ser difícil de cubrir, no se ajusta a la definición de puesto A.

Gestionar sus puestos A

Una vez identificados sus puestos A, tendrá que gestionarlos, tanto de forma individual como como parte de una cartera de puestos A, B y C, de modo que tanto ellos como las personas que los ocupan promuevan los objetivos estratégicos de su organización.

Un primer paso, y crucial, es explicar a sus empleados de forma clara y explícita las razones por las que hay que tratar de manera diferente a los diferentes trabajos y personas. La empresa farmacéutica GlaxoSmithKline está identificando los puestos, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio, que son fundamentales para el éxito de la empresa en un entorno competitivo que cambia rápidamente. Como parte de esa iniciativa, la empresa elaboró una declaración sobre la filosofía de su fuerza laboral y sus directrices de gestión. Una de ellas aborda explícitamente la «diferenciación de la fuerza laboral» y dice, en parte: «Es esencial que tengamos talentos clave en puestos críticos y que las carreras de estas personas se gestionen de forma centralizada».

Pero la comunicación es solo el principio. Los puestos A también requieren un nivel de inversión desproporcionado. El desempeño de las personas en estas funciones debe evaluarse en detalle, estas personas deben desarrollarse activamente y deben recibir una compensación generosa. Además, hay que crear una cartera para garantizar que sus sucesores estén entre las mejores personas disponibles. IBM es una empresa que realiza inversiones agresivas en cada uno de estos cuatro frentes.

En los últimos años, IBM se ha esforzado por desarrollar lo que denomina una «fuerza laboral bajo demanda», compuesta por personas que pueden crear o formar parte rápidamente de un paquete de hardware, software y servicios de consultoría que satisfagan las necesidades específicas de un cliente individual. Como parte de este esfuerzo, IBM ha intentado atraer y retener a ciertas personas con lo que denomina las «habilidades clave» que los clientes buscan en estos paquetes de ofertas.

Más o menos el año pasado, la empresa también se centró en identificar sus puestos A. Está claro que la lista de esos puestos cambiará a medida que lo haga el negocio de IBM. Sin embargo, es probable que algunos, como el director general del país, conserven su valor desproporcionado. Otras funciones estratégicas incluyen los puestos de dirección de nivel medio, denominados «negociadores», responsables de la tarea estratégica central de reunir, tanto dentro como fuera de la empresa, el diverso conjunto de productos, software y experiencia que un cliente en particular encontrará atractivos.

Evaluación.

Debido a su importancia, los puestos clave de IBM están ocupados por personas de primer nivel: obviamente, poner a jugadores A en estos puestos A ayuda a garantizar un rendimiento A. Pero IBM va más allá y toma medidas para que sus actores más destacados cumplan con altos estándares mediante un proceso explícito: determina los factores que diferencian el alto y el bajo rendimiento en cada puesto y, luego, mide a las personas según esos criterios. El año pasado, la empresa desarrolló una serie de diez atributos de liderazgo, como la capacidad de establecer asociaciones con los clientes y asumir riesgos estratégicos, cada uno de los cuales se mide en una escala de cuatro puntos delineada con puntos de referencia de comportamiento claros. Las personas se evalúan a sí mismas en función de estos atributos y también las evalúan otras personas mediante comentarios de 360 grados.

Desarrollo.

Una evaluación tan detallada no es muy valiosa a menos que esté respaldada por un sistema de desarrollo profesional sólido. Basándose en los puntos fuertes y débiles revelados en sus evaluaciones y con la ayuda de las herramientas disponibles en la intranet de la empresa, las personas que ocupan los puestos A de IBM tienen que elaborar un programa de desarrollo para sí mismas en cada una de las diez áreas de liderazgo.

Esta es solo una de las numerosas oportunidades de desarrollo que se ofrecen a las personas que ocupan puestos A. De hecho, más de 450 millones de dólares de los 750 millones de dólares que IBM gasta al año en el desarrollo de los empleados se destinan a fomentar las habilidades clave (tanto las de hoy como las que se espera que sean las de mañana) o al desarrollo de las personas en puestos clave. Un ejecutivo de alto nivel dedica todo su tiempo a programas diseñados para desarrollar las capacidades ejecutivas de las personas que ocupan estos puestos.

Compensación.

IBM apoya esta desproporcionada inversión en desarrollo con un sistema de compensación aún más desproporcionado. Tradicionalmente en IBM, incluso los empleados con índices de rendimiento bajos recibían aumentos salariales y bonificaciones regulares. Hoy en día, los aumentos salariales anuales solo afectan a alrededor de la mitad de la fuerza laboral, y los empleados con mejor desempeño reciben aumentos aproximadamente tres veces más altos que los que reciben los que simplemente tienen un buen desempeño.

Sucesión.

Quizás lo más importante es que IBM se ha esforzado por formalizar la planificación de la sucesión y desarrollar una base sólida para cada uno de sus puestos clave, en parte mediante una fuerte inversión en puestos secundarios para esos puestos. Las personas que ocupan estos puestos secundarios son evaluadas periódicamente para determinar si están «preparadas ahora», «faltan un trabajo» o «faltan dos trabajos» para ascender a los puestos estratégicamente importantes. Los trabajos «de transferencia», en los que las personas pueden desarrollar las habilidades necesarias, se identifican y se cubren con candidatos para los puestos estratégicos clave. Por ejemplo, el puesto de director de ventas regional es un importante puesto de transferencia antes de convertirse en director general nacional. De esta manera, IBM se asegura de que su gente A esté preparada para ocupar sus primeros puestos.

Gestión de su cartera de puestos

La gestión inteligente de sus puestos A no se puede hacer de forma aislada. También necesita estrategias para gestionar sus posiciones de B y C y entender cómo funcionan las tres estrategias juntas. Nos parece irónico que los directivos que adoptan un enfoque de cartera en otras áreas de la empresa tarden en aplicar este tipo de pensamiento a su fuerza laboral. Con demasiada frecuencia, por ejemplo, las empresas invierten en sus mejores y peores empleados en igual medida. El resultado desafortunado suele ser la salida de los jugadores A, desalentados por el trato que reciben, y la retención de los jugadores C.

Decir que tiene que invertir de manera desproporcionada en sus posiciones y jugadores A no significa que ignore al resto de su fuerza laboral. Los puestos B son importantes como apoyo a los puestos A (como lo son los puestos secundarios de IBM) o por cualquier posible gran implicación a la baja de sus funciones (como ocurre con los pilotos de líneas aéreas). Dicho de otra manera, aunque no es probable que gane con sus posiciones B, no cabe duda de que puede perder con ellas.

En cuanto a esas posiciones C no estratégicas, puede concluir después de un análisis cuidadoso de que, del mismo modo que necesita eliminar a los jugadores C con el tiempo, puede que tenga que eliminar sus posiciones C, subcontratando o incluso eliminando el trabajo.

Roche es una firma que hace más hincapié en el valor estratégico de los puestos en sí mismos. Durante los últimos años, la empresa farmacéutica ha estado estudiando diferentes puestos para determinar cuáles son necesarios para mantener la ventaja competitiva. Independientemente del desempeño de una persona en un puesto, si ese puesto deja de tener un valor estratégico, el puesto queda eliminado. Por ejemplo, Roche analizó el valor estratégico que ofrecen los servicios de datos en un proyecto reciente y, como resultado, decidió qué puestos había que añadir, cuáles había que cambiar (o trasladar) y cuáles, como el de ingeniero de servicios de centros de datos (DCS), había que eliminar. De manera similar, otra empresa farmacéutica, Wyeth Consumer Healthcare, tras una decisión estratégica de centrarse en los grandes clientes, eliminó lo que había sido un puesto estratégico para la empresa (gerente de cuentas del mercado intermedio), así como el personal que apoyaba a las personas que ocupaban este puesto.

El objetivo final es gestionar su cartera de puestos para que las personas adecuadas ocupen los puestos correctos, prestando especial atención a sus puestos A. En primer lugar, utilizando los criterios de rendimiento desarrollados para determinar quiénes son sus jugadores A, B y C, calcule el porcentaje de cada uno de ellos actualmente en las posiciones A. Entonces actúe con rapidez para sacar a los jugadores C de las posiciones A, sustituirlos por jugadores A y esfuércense para ayudar a los jugadores B en las posiciones A a convertirse en jugadores A. Actualmente, GlaxoSmithKline participa en una iniciativa para impulsar tanto a los directores de línea como al personal de recursos humanos a garantizar que solo los empleados de primer nivel (según lo determinen sus evaluaciones de desempeño) ocupen los puestos clave identificados por la empresa.

Tomar decisiones difíciles

A pesar de la evidente importancia de formar empleados con alto rendimiento y de apoyar los puestos que más contribuyen al éxito de la empresa, las empresas que toman decisiones difíciles de forma rutinaria sobre las estrategias de I+D, publicidad y fabricación rara vez muestran la misma disciplina en lo que respecta a su activo más valioso: la fuerza laboral. De hecho, en nuestra larga experiencia, hemos descubierto que las empresas con las estrategias de I+D, productos y marketing más diferenciadas suelen tener las estrategias de fuerza laboral más genéricas o indiferenciadas. Cuando un director de una de estas empresas toma una decisión difícil en este ámbito, la decisión suele tener que ver con los costes más que con el valor de la fuerza laboral. (La exposición «¿Nos diferenciamos lo suficiente?» puede ayudarlo a determinar si está haciendo las distinciones que podrían crear valor para la fuerza laboral.)

¿Nos diferenciamos lo suficiente?

Los directivos que saben que las estrategias diferenciadas son la clave del éxito competitivo con demasiada frecuencia no logran diferenciar las estrategias para su activo más

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Sería bueno vivir en un mundo en el que no tuviéramos que tomar decisiones difíciles con respecto a la fuerza laboral, pero no lo hacemos. La estrategia consiste en tomar decisiones, y evaluar correctamente a los empleados y las funciones es dos de las más importantes. Para nosotros, la esencia de la cuestión es la distinción entre igualdad y equidad. A lo largo de los años, las prácticas de recursos humanos han evolucionado de una manera que favorece cada vez más la igualdad de trato de la mayoría de los empleados en un puesto determinado. Pero el entorno competitivo actual exige pasar de tratar a todos por igual a tratar a todos según su contribución.

Entendemos que este enfoque puede no ser para todo el mundo, que las crecientes distinciones entre los empleados y entre los trabajos van en contra de la cultura de algunas empresas. Sin embargo, un enfoque que inicialmente se centra en los puestos A tiene un beneficio psicológico y estratégico: los directivos que se sienten incómodos con las duras A y C jugador distinción, especialmente los de RRHH, muchos de los cuales se metieron en el negocio porque se preocupan por las personas, tal vez encuentren la idea de diferenciar primero entre A y C posiciones más apetecible. Pero evitar hacer distinciones más personales tampoco es prudente. Todos sabemos que una estrategia empresarial eficaz requiere diferenciar los productos y servicios de la empresa de manera que creen valor para los clientes. Lograr esto también requiere una estrategia de fuerza laboral diferenciada.