Un problema en la cadena (de suministro)

Lunes, 10:42 soy

Planta de fabricación 14, Exceso Corporation

R. Foley Vinton, CEO de Exceso, empuja las pesadas tiras de plástico de la fábrica, ya lleva puesto su casco y unas gafas, tapones para los oídos colgados alrededor del cuello y se siente aliviado al oír el estruendo de la fabricación. Se da la vuelta y retiene las tiras para que su visitante, la analista Andrea Valdini, también preparada para la gira, pueda pasar.

«¿Cuántos turnos tiene?» grita por encima del ruido.

«Tres», responde Foley, sin sonreír, todo por negocios. «Básicamente, estamos funcionando a plena capacidad».

Andrea anota en una tarjeta de índice doblada con un bolígrafo pequeño. «¿Cuánto tiempo lleva haciendo eso?»

Foley hace una mueca y decide distraerla con una verdad parcial. «Bueno, de hecho caímos la semana pasada», revela, señalando un vehículo automático de entrega de material que pasaba. «Instalar una robótica nueva».

De hecho, esto es lo que ocurrió, pero la descripción de Foley omite la causa. Un enorme, pero quisquilloso, moldeador por inyección había vuelto a desarrollar una misteriosa incapacidad para crear la pieza clave del producto estrella de Exceso, el ClickZipPlus. Foley pasa por la cabeza una imagen de una fila de Cub Scouts haciendo senderismo, respaldados detrás del miembro más lento del estudio; es la metáfora que ilustra los efectos de los cuellos de botella en la fabricación, recordada del libro de Eli Goldratt El objetivo.

«Así que ahora estamos haciendo todo lo posible para tramitar los pedidos». Foley hace una pausa ante la máquina de moldeo, cuyas mandíbulas se abren como en el momento oportuno y revelan 148 piezas de plástico perfectas en los distintivos colores níquel y cobalto del ClickZipPlus. Decide no mencionar que la máquina produce un rendimiento del 98%%, porque un mayor interrogatorio podría llevar a admitir que solo corre a 60% de su velocidad óptima. «Todo depende de cómo se defina ‘básicamente a plena capacidad’», piensa Foley.

«¿Va a cumplir su previsión de ventas para el trimestre?»

«Nuestra pauta es 9% crecimiento de las ventas. Eso es lo que les dije a los analistas y eso es lo que le he dicho a mi organización». Foley sonríe. «Y, por lo general, se toman muy en serio mis normas de venta».

«¿Cómo puede Exceso lograr ese crecimiento en este entorno económico? ¿Y con el tipo de presión sobre los precios que recibe de los minoristas?»

R. Foley Vinton, que se considera un CEO progresista y colaborativo, reflexiona sobre la pregunta de Andrea y solo se le ocurre una cosa: la esencial y exasperante diferencia entre los pedidos de los clientes y las ventas al consumidor.

Martes, 1:38 p.m.

Sede regional del Medio Oeste, Flemings ValuMart

Alice Dias se ríe para sí misma mientras pasa su carné de empleado por el lector de tarjetas del final de la línea de fajitas. Llega tarde a comer y tiene hambre porque lleva más de una hora hablando por teléfono con el director de ventas del distrito de Exceso regateando las condiciones de compra del ClickZipPlus. Alice está encantada de ver que Wendell, su inteligente becario de la escuela de negocios, sigue ahí, absorta en una copia desgastada de Estrategia competitiva.

«¿Quiere saber cómo funciona la cadena de suministro?» ella dice. «Debería hablar conmigo».

«¿Conseguir una buena oferta?» Pregunta Wendell.

«Me comprometí a comprar 3000 cajas del paquete de cuatro».

«¿Qué?» Wendell está horrorizado. «Corríjame si me equivoco, gran mentor, pero me parece recordar que solo vendimos 1800 cajas en los dos últimos trimestres juntos».

Alice asiente con la cabeza. «Exacto. Pero vamos a comprar a un 6% descuento con respecto a nuestro precio fijo». Ella hunde el diente en la fajita.

«Exceso debe estar un poco desesperado».

«También se comprometen a aumentar el dinero de la cooperativa para una FSI. Y eso no es todo». Ella mira a Wendell como si lo desafiara a adivinar qué otras concesiones podría haber hecho.

Wendell trata de imaginarse la posibilidad más absurda. «¿Están de acuerdo en entregar el domingo?»

«De hecho, lo han hecho», dice Alicia con frialdad, como si este golpe de compra no fuera nada inusual.

Wendell ahora se pone crítico. «Espere un minuto. No tenemos espacio de almacenamiento para 3000 cajas, así que tendremos que pagar para aparcarlas en otro lugar. Además, nos castigarán por inmovilizar tanto capital. Ese descuento podría acabar costándonos más de lo que ahorra».

«Eso sería cierto», asiente Alice, «si tuviera la intención de quedarme con todo el envío. Pero yo no». Se inclina hacia adelante. «El representante de Exceso para la región sur solo ofrece un 4% descuento y, debido a su menor volumen, el precio del paquete de cuatro Southern ya es unos seis centavos más alto que el nuestro en el Medio Oeste. Voy a enviarles la mitad del pedido directamente para que puedan aprovechar el descuento. Luego voy a descargar otras 500 fundas para nuestros amigos desviadores en VXT, a nuestra costa, pero con la primera opción de volver a comprar a un precio de 3% premium en 60 días».

Wendell se queda boquiabierto ante la belleza del plan de Alicia. «Así que tenemos una fuente práctica de inventario, pero sin gastos de transporte. Si volvemos a comprar, el precio seguirá siendo inferior al precio actual de Exceso».

«Nos quedan 1000 cajas para el trimestre, que podemos vender con una promoción especial. Si eso no aumenta el volumen en un 10%, Me sorprendería mucho», dice Alice.

Wendell golpea Estrategia competitiva cerrar. «¿Cree que el Sr. Foley Vinton sabe cómo su gente cumple sus objetivos de ventas?»

«Él lo sabe muy bien», dice Alice, y luego recuerda: «¿Mencioné que también me dieron dos entradas para el Abierto de los Estados Unidos?»

Miércoles, 7:49 soy

Estacionamiento subterráneo, torre Exceso

Martin Wu entra en el garaje y conduce demasiado rápido, teniendo en cuenta que llega pronto a su reunión de desayuno con un cliente. Pero como jefe de ventas de Exceso, su conducción parece reflejar su gran conciencia de que el ritmo de todo se ha acelerado, incluida la velocidad a la que las ventas pueden volverse lentas.

Martin corre detrás de una nueva y reluciente camioneta con una cubierta de lona ordenada y barras de acero inoxidable y se da cuenta, demasiado tarde, de que Foley Vinton es el conductor. Martin considera conducir directamente por el garaje para evitar la inevitable pregunta que Foley hará en cuanto se estacione, pero decide enfrentarse al problema.

«¡Entonces, Martin!» Foley llama esperando a que Martin cierre su coche y se una a él en el paseo hasta los ascensores. «¿Cómo estamos? ¿Vamos a hacer nuestro número?»

Martin mira a Foley a los ojos. «No, Foley. No lo estamos».

Foley devuelve la mirada aguda de Martin. «Pero fijamos el objetivo en función de sus datos de previsión. Todos estamos de acuerdo con el plan».

«Sí. Pero eran datos sin procesar. Contenía anomalías».

«¿Qué tan lejos estamos?»

«Haremos bien en aumentar las ventas en un 3%%.”

Foley no dice nada, pero su rostro se endurece un poco. «Lo oigo cada trimestre», piensa. «Y cada trimestre hacemos el número. Lo que tengo que hacer es reconocer las preocupaciones de Martin, expresar mi aprecio por su arduo trabajo, apelar a su espíritu competitivo y desafiarlo a sobresalir».

Martin anticipa las ideas de Foley. «Hacemos todo lo que podemos. Ofrecemos descuentos y condiciones flexibles. Tenemos algunas buenas ideas para expositores. Estamos intentando abrir algunas cuentas nuevas. Incluso acordamos la entrega de Flemings los domingos».

Foley asiente con la cabeza. «Genial. Y aún nos quedan unas semanas».

«Pero mire, Foley», dice Martin, casi quejumbroso. «En realidad, solo hay una forma de hacer el número. Y pensaba que habíamos acordado dejar de cargar».

«Estamos de acuerdo, en principio. Y lo haremos, cuando sea el momento adecuado».

«El momento nunca será el adecuado».

«Sí, lo hará», dice Foley, haciendo gala de toda su conocida calma y racionalidad. «Cualquiera de los varios factores hará que el momento sea mejor que ahora. El lanzamiento del nuevo producto podría darnos una oportunidad. La recompra de acciones podría. La economía podría dar un vuelco». Pone una mano dura sobre el hombro de Martin. «Lo que necesitamos ahora mismo es subir la cotización de las acciones. Para entenderlo, necesitamos una buena noticia. Y la mejor noticia son las fuertes ventas».

Martin no dice nada, pero parece dudoso.

«Encontrará la manera, Martin. Usted y su gente siempre lo hacen», dice Foley. «Es un maestro en el juego».

Martin pulsa el botón de arriba, sabiendo que la discusión ha terminado. Mientras esperan el ascensor, mira sin comprender la lejana camioneta de Foley, que brilla bajo la luz azulada de la luminaria. «Qué buen vehículo tiene ahí, Foley», dice. «Azul cobalto».

Foley aprieta el hombro de Martin. «Cuando tengamos buenas noticias, podemos aceptar el golpe y limpiar las cosas».

Miércoles, 9:27 soy

Flemings ValuMart, cerca de McKenna, Palash y Zweig Securities

Andrea Valdini —pilas AA y una lata de caramelos de menta ya en la mano— deambula por el pasillo en busca de un paquete de pañuelos. Aunque tiene un recado personal, siempre está recopilando datos de analistas y no puede evitar que un destello de níquel, acentuado por el cobalto, la desvíe de su misión. Un paquete de cuatro paquetes de ClickZipPlus cuelga triste de su estaca, rodeado por una arboleda de estacas vacías donde deberían haberse exhibido con orgullo otros paquetes de cuatro y ocho paquetes. Algunas de las pinzas que normalmente se reservan para los productos Exceso las han reclamado fabricantes de la competencia, y el paquete único de ClickZipPlus parece asediado.

Andrea encuentra un gerente en la parte trasera de la tienda. «Estoy buscando un paquete de ocho unidades de ClickZipPlus», dice. «No hay ninguno en pantalla».

«Lo sé», responde el gerente. «No tenemos ninguno».

«¿Cuándo los tendrá?»

«Tendremos paquetes de cuatro de sobra el lunes», dice amablemente el gerente. «Precio especial».

«¿No hay paquetes de ocho?»

«Tienen problemas con los ochos», revela. «Voy a hacer un descuento en un paquete doble de cuatro si quiere».

«Solo tiene uno de ellos».

El gerente adopta un tono consultivo. «Bueno, tenemos otras marcas entre las que elegir. De todas formas, el paquete de ocho Carlex es un poco más barato».

«¿Qué hay de la calidad?»

«Es igual de bueno».

«Lo probaré», dice Andrea.

El gerente asiente con la cabeza, con comprensión. «Exceso es una gran empresa, pero no creo que puedan seguir así por mucho más tiempo».

«¿No puede aguantar qué por mucho más tiempo?» Pregunta Andrea, un poco molesta, pero no estoy muy seguro de por qué.

El director mueve la mano de un lado a otro, como para sugerir algún tipo de comportamiento poco deseable.

¿Es posible que el gerente de la tienda sepa más de Exceso que yo, se pregunta Andrea, más de lo que me ha contado Foley Vinton? «¿Qué opina de sus acciones?» pregunta, medio en serio.

El director abre las manos con un gesto que dice: «¿Quién sabe?»

Jueves, 6:52 p.m.

Sala de conferencias de ventas, sede de Exceso

Martin Wu preside una bulliciosa reunión de su amplio equipo de ventas, que incluye representantes de todas las regiones; personal de promoción, visualización, previsión y cuentas clave; y varios otros que han acudido para ofrecer su opinión.

«Si optamos por descuentos mayores», afirma un gerente de ventas veterano, «ofreceremos más productos. ¡Eh! Pero no se va a vender. Acabará en su almacén. Eso lo sabemos. Y luego venderemos recargas y SKU agotados y paquetes de dos y ocho durante los próximos dos meses».

«Si optamos por descuentos mayores, moveremos más productos. ¡Eh! Pero no se va a vender. Acabará en su almacén. Eso lo sabemos».

«¿Podría hacer una pregunta? ¿Todavía necesitamos obtener beneficios?» pregunta a Fred, otro entrenador, con un ligero toque de sarcasmo. «Antes teníamos una cosa buena llamada margen. Estuvo muy bien. Me gustaría volver a tenerlo».

Martin casi se ríe. «Seguimos haciendo un margen con el mayor descuento».

«¿Incluso después de calcular el coste de la visualización y el muestreo?» pregunta a un entrenador más joven, con el ceño fruncido.

«No estoy seguro», admite Martin. «Pero lo hacemos antes del coste de venta».

«¿Qué pasa con los sobrecostos de fabricación?» pregunta al veterano. «El número 14 estuvo cerrado toda la semana pasada y ahora tienen tres turnos».

«¿Por qué fabrican tanto producto?» El joven vendedor está realmente preocupado.

«Deben haber creído en nuestro pronóstico», dice Fred.

«Creo que deberíamos dejar el precio donde está, vender lo que podamos, recibir nuestro golpe y limpiar las estanterías», afirma el veterano. «Es hora de enviar un mensaje a Foley».

«Entonces Foley nos enviará un mensajito», responde Fred. «‘Querido Fred. Gracias por sus muchos años de valioso servicio. Ahora limpie su escritorio.’»

«Muy bien, escuche», dice Martin. «Foley ha hecho una promesa a los analistas. Los analistas han hecho una promesa a los accionistas. Le he hecho una promesa a Foley. Tenemos que hacer lo que sea necesario para hacer un plan».

En ese momento, Vikas, un gerente de cuentas clave, entra casualmente en la habitación. «¿Ayudaría un pedido de 40 000 fundas para cuentas nuevas?»

Todas las miradas se centran en Vikas.

«¿Quién es la cuenta?» Pregunta Martin.

«Marcas Regency. Es una empresa comercial extranjera. Venden en Europa del Este, en la provincia china de Jiangsu y en otros mercados en los que no tenemos ninguna organización ni representantes comerciales».

«Extraña combinación de territorios», dice el veterano.

La palabra «desviador» está grabada en la mente de Martin. «¿Qué precio ha cotizado?» pregunta, medio esperando que sea una oferta que pueda rechazar.

«Gran descuento: 9%. Si recibimos el pago en un plazo de cinco días».

Martin no discute.

«¿Qué sabemos de esta empresa?» pregunta al joven gerente.

Vikas inclina la cabeza como si la pregunta fuera aburrida y posiblemente irrelevante. «Sabemos que están dispuestos a firmar el acuerdo a tiempo para que cuente en este trimestre».

El silencio se apodera de la habitación.

«Bueno», dice Martin, por fin. «Hagamos nuestra diligencia debida con ellos».

«La oferta solo es válida hasta las ocho de la noche», responde Vikas. «Supongo que puedo hacer algunas llamadas sobre ellos, pero me huelen bien».

«¿Cómo van a pagar?» pregunta al veterano.

«Carta de crédito. Banco de Londres», dice Vikas. «Eso ya me he marchado».

Martin Wu mira los rostros de los miembros de su equipo. Cuarenta mil cajas no llegarían al trimestre, pero sin duda ayudarían. Ganaría tiempo. Alivie un poco de presión.

«Tenemos que decidir», dice Vikas.

«Ahora mismo oigo esa vieja moldeadora por inyección funcionando», dice el veterano.

«Creo que a la gente de la provincia de Jiangsu le va a encantar el ClickZipPlus», comenta Fred.

Martin asiente con la cabeza casi imperceptiblemente. Vikas sale corriendo de la habitación. Martin no levanta la reunión, pero todos saben que ha terminado.

Viernes, 10:42 soy

Sede regional del Medio Oeste, Flemings ValuMart

Suena el teléfono. Alice Dias no reconoce el número que aparece; es de algún lugar fuera del estado.

«Alicia Días».

«Hola, señora Dias», dice una voz desconocida. «Represento a Regency Brands».

«¿Sí?» ella responde cortésmente. «¿En qué puedo ayudarlo?»

«Espero poder ayudarlo», dice la voz. «Estamos en condiciones de ofrecer un atractivo descuento de caso en el Exceso ClickZipPlus».

«Creo que ya tengo el descuento más bajo disponible, directamente del fabricante».

«Creo que puedo superarlo».

«Bueno», dice Alicia, «estoy escuchando».

Viernes, 11:10 soy

Sala de conferencias pequeña, McKenna, Palash y Zweig Securities

Andrea Valdini revisa sus notas antes de una reunión con sus colegas en la que tienen previsto hablar sobre Exceso y otras participaciones actuales.

«Exceso es una empresa fundamentalmente sólida», piensa. «Están atrapados en un pequeño torbellino creado por la lentitud de las ventas minoristas, la pausa previa al lanzamiento de un nuevo producto y una economía lenta. Foley Vinton tiene una trayectoria admirable. ClickZipPlus sigue siendo líder del mercado, aunque la competencia se esté poniendo al día. Exceso tiene un balance sólido.

«Entonces, ¿por qué esa pantalla de producto vacía me pone tan nerviosa? No es que haya hecho un inventario de todos los puntos de venta del país. Mis pruebas son anecdóticas, en el mejor de los casos. Si Exceso carga para hacer sus números, ¿por qué las pantallas no estarían llenas? Y si las ventas están bajando, ¿por qué tienen tres turnos para fabricar el producto? El precio de sus acciones no se ha movido en absoluto en los últimos seis meses, pero no están solos en eso. Tienen previsto un mitin. Y si lo tienen, deberían poder reducir su dependencia de la carga, si eso es lo que están haciendo. No sé si este es un momento crucial o simplemente una mala racha».

Viernes, 11:59 p.m.

Dormitorio, residencia de R. Foley Vinton

Foley Vinton, después de haber llegado temprano para estar fresco para sus 7:00 soy sale, se acuesta en la cama pero no puede dormir.

«Cada negocio tiene sus puntos difíciles y sus momentos difíciles», reflexiona. «Siempre es una carrera para cerrar el trimestre en este sector. Un líder no puede capitular ante las preocupaciones, por muy comprensibles que sean, de su pueblo. Debe pintarles un panorama positivo. Exhortelos a buscar soluciones innovadoras.

«Sin embargo, no me gustó la forma en que terminó mi conversación con Martin. Normalmente, podemos estar en desacuerdo y terminar riendo. Esta vez me pareció diferente. Si pierdo a Martin, lo cual es posible, seguro que no llegaremos a nuestro número. Tiene razón en que acordamos poner fin a la carga de operaciones. Pero sabe que no podemos cambiar así como así. Es casi imposible que un fabricante se oponga a una práctica industrial crónica. Podemos intentarlo, pero tenemos que intentarlo en el momento adecuado y de la manera correcta.

«Además, hay factores que Martin desconoce. Sin duda, obtendremos la aprobación de la junta para las mejoras de capital en la fabricación. Eso ayudará con la productividad y, eventualmente, con los costes. Estamos preparados para impulsar el canal de venta en línea el trimestre que viene. Eso debería impulsar las ventas. Y, por supuesto, está la adquisición. Estamos muy cerca de eso».

Foley, somnoliento por fin, se adormece y piensa: «Si podemos superar este problema, tendremos un poco de espacio para respirar. Entonces podemos resolverlo de una vez por todas».

¿Debería Exceso mantener su agresiva estrategia de ascensos?

Hola, L. Lee es profesor de operaciones, información y tecnología en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford en Stanford, California. También es profesor de ingeniería Kleiner, Perkins, Mayfield y Sequoia Capital en la Escuela de Ingeniería de Stanford.

Exceso ha quedado paralizado por lo que se conoce como el «efecto látigo». Ahí es cuando las pequeñas fluctuaciones de la demanda de los consumidores se hacen cada vez más exageradas a medida que los pedidos ascienden en la cadena de suministro. En el momento en que entramos en la historia, la disparidad entre lo que los consumidores necesitan y lo que fabrica la empresa es enorme; los llamados pedidos de venta de Exceso no tienen nada que ver con la demanda real de los consumidores.

¿Qué causó esta triste situación? En primer lugar, Exceso no recibe ninguna de las señales de demanda que sus minoristas recopilan de los datos de sus puntos de venta. ¿Qué talla y marcas de productos en particular se venden bien? El personal de planificación de la producción de Exceso no tiene esa información y parece que no les importa. Está claro que por eso fabrican frenéticamente mientras las estanterías de los minoristas están vacías de productos. Una empresa que no hace un seguimiento de la demanda real nunca podrá tener éxito. Al final del día, lo que importa es la demanda de los clientes. Por eso insto a los directivos a que utilicen el término «gestión de la cadena de demanda» en lugar de «gestión de la cadena de suministro».

En segundo lugar, Exceso sufre una «desintegración funcional». Sus planes de marketing (precios de los productos, planes de promociones, estructuras de descuentos y ofertas comerciales especiales) se elaboraron sin entender los costes reales de todas las actividades de la cadena de suministro necesarias para respaldarlos. Como resultado, todas las ofertas especiales que ha creado la empresa pueden aumentar los ingresos, pero al mismo tiempo están ejerciendo tal presión sobre la cadena de suministro que probablemente acaben destruyendo los márgenes y los beneficios.

Además, Exceso no ha coordinado sus planes de marketing con los minoristas, por lo que no está claro si los productos que se compran con estas ofertas especiales llegan a los consumidores o simplemente se encuentran en los almacenes de alguien. ¿Exceso tendrá eventualmente el precio y la combinación de promociones correctos para generar beneficios confiables? No, a menos que se base en la demanda real de los consumidores. Por lo general, cuanto más utilice planes de marketing erráticos para promocionar sus productos, mayor será la discrepancia entre sus planes de producción y la demanda real del consumidor final. Por lo tanto, el látigo es un problema que Exceso se ha creado solo.

Por supuesto, la raíz de los problemas de Exceso probablemente sea que se centra en gestionar las reacciones de Wall Street en lugar de concentrarse en las verdaderas necesidades de sus clientes. La empresa ha intentado crear valor impulsando artificialmente los productos a lo largo de la cadena de suministro en lugar de conseguir más clientes satisfechos. Se trata de un problema de gestión fundamental. Y, lamentablemente, ha persistido durante mucho tiempo; es el CEO quien defiende este comportamiento.

La raíz de los problemas de Exceso es que se centra en gestionar las reacciones de Wall Street y no en las verdaderas necesidades de sus clientes.

Como la raíz del problema está en la alta dirección, creo que la única esperanza para esta empresa es empezar a hacer cambios en la cúpula, es decir, en el consejo de administración. Esta mentalidad de Wall Street se debe a la forma en que la junta ha valorado y recompensado el desempeño de los altos ejecutivos. Lamentablemente, esto significa que la junta actual necesita hacer un cambio quirúrgico. La cultura de la empresa debe centrarse en descubrir las necesidades de los clientes y utilizar esa comprensión para crear nuevos productos y nuevos mercados. El cambio de una perspectiva de cadena de suministro de empujar a otra de tirar se producirá entonces de forma natural.

Desde el punto de vista operativo, ningún fabricante puede ser eficiente a menos que forje relaciones estrechas con sus clientes. En un estudio de investigación sobre 100 fabricantes y minoristas de bienes de consumo, realizado conjuntamente por la Universidad de Stanford y Accenture en 1998, descubrimos que las empresas que compartían información de forma exhaustiva con sus socios de la cadena de suministro disfrutaban de márgenes de beneficio superiores a la media. Exceso debería reconocer que sus minoristas forman parte de su cadena de suministro y que solo gracias al éxito de toda la cadena de suministro podrá disfrutar también de un éxito sostenible.

Kusum Ailawadi es profesor asociado en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth en Hanover, New Hampshire. Su investigación se ha centrado en el impacto de la publicidad, la promoción y las marcas de las tiendas en las interacciones y el rendimiento relativo de los fabricantes y los minoristas.

Exceso, fabricante de ClickZipplus, tiene serios problemas. Ofrece grandes descuentos fuera de la factura a sus clientes comerciales, pero no los vincula a ninguna promesa de rendimiento por su parte. El efecto es fomentar la «compra a plazo», es decir, la práctica de abastecerse mientras los precios están bajos. Y esto vuelve a perseguir a Exceso de dos maneras: renuncia a los márgenes de beneficio que podría haber obtenido en las ventas futuras y su eficiencia de producción se ve afectada por las crestas y mínimos que ha creado en el flujo de pedidos. Peor aún, después de acumular el producto, los minoristas no lo están haciendo llegar a los consumidores finales, sino que lo desvían a otras regiones e incluso a otros distribuidores.

El problema se ha creado por sí mismo, al menos en parte. De hecho, Foley y sus vendedores están fomentando el almacenamiento y el desvío simplemente para hacer su número. Pero se han creado por sí mismas o no, son problemas contra los que las empresas de productos envasados han luchado a lo largo de las décadas de 1980 y 1990.

Para algunos observadores del sector, la solución parece obvia: sustituir los acuerdos comerciales por precios bajos todos los días (EDLP). Sin embargo, mi propia investigación sugiere que tal medida sería una locura. Resulta que las promociones comerciales bien diseñadas benefician a los fabricantes al menos tanto como a los minoristas, si no más.

Deshacerse de todos los acuerdos comerciales sería una locura. Las promociones comerciales bien diseñadas benefician a los fabricantes al menos tanto como a los minoristas, si no más.

Las promociones comerciales bien diseñadas permiten al fabricante influir en las ventas minoristas y en los beneficios totales del canal. Sin embargo, establecer una EDLP fija independiente del volumen de ventas del minorista no permite al fabricante ningún control sobre los precios minoristas ni las ventas. El minorista considera que lo mejor es cobrar un precio más alto, obtener márgenes más altos y vender un volumen unitario menor. El fabricante se queda con un volumen de unidades más bajo y sin un aumento del margen que compense.

Es más, las promociones comerciales son el único incentivo que tienen los minoristas para promocionar un producto determinado entre el consumidor final. Cuando se recorta la promoción comercial, los minoristas reducen la promoción dirigida a los consumidores, y eso puede perjudicar mucho la cuota de mercado. Sea testigo de las consecuencias de la tan publicitada transición de P&G a la tasación de precios a principios o mediados de la década de 1990. En un 2001 Revista de marketing artículo, algunos colegas y yo informamos de hallazgos que mostraban que los profundos recortes de promoción de P&G, de hecho, redujeron la penetración de sus marcas entre los consumidores sin mejorar la fidelización de los clientes que retenía. Incluso sus importantes aumentos en el gasto en publicidad hicieron poco para mejorar la penetración o la fidelización. Como resultado, la cuota de mercado de P&G cayó significativamente en una amplia gama de categorías. Es probable, incluso probable, que los beneficios de P&G mejoren a corto plazo, principalmente porque el precio neto que los consumidores pagaron por sus marcas aumentó de hecho. Pero está claro que mantener el crecimiento de los beneficios sería difícil ante las caídas de cuota de mercado como las que sufrió P&G.

Todo esto me lleva a dar un consejo muy específico para Exceso. En lugar de abolir las promociones comerciales, Exceso debería implementar acuerdos comerciales de pago por desempeño, como los conocidos como «escaneos». Es cierto que pueden convertirse en «estafas»; ha habido informes de minoristas que pasan los productos por los escáneres para recibir un descuento y, luego, desvían o almacenan los productos. Para evitarlo, mis colegas y yo le propusimos matrimonio en 1999 Reseña de la gestión de Sloan artículo en el que los fabricantes deberían vincular su precio no a la cantidad que el minorista compre (o, de hecho, venda) sino al precio minorista. Entonces habría muy poco espacio para las compras a plazo y los mercados grises.

Básicamente, entonces, Exceso no debería reaccionar de forma exagerada ante su situación actual. El EDLP es una medicina fuerte. Exceso puede implementar promociones comerciales inteligentes directamente vinculadas al precio minorista destacado o a las exhibiciones, la publicidad u otros esfuerzos de comercialización, todo lo cual se traduce en un aumento de las ventas minoristas y los beneficios del canal. Buenas prácticas como estas pueden aliviar muchos de los problemas que se espera que trate la EDLP, sin sus efectos secundarios que disminuyan la demanda.

Mike Bargmann es vicepresidente sénior de distribución en Wegmans Food Markets, una cadena de 60 tiendas con sede en Rochester, Nueva York. También dirige las iniciativas de comercio electrónico de la empresa.

Como ejecutivo de Wegmans Food Markets, me identifico más con el negocio de Flemings que con el de Exceso. Pero la situación no se ve mucho más bonita desde este lado de la cerca. Ambas empresas sufren el mismo problema básico y de larga data: la falta de visibilidad de la cadena de suministro. Nadie sabe realmente cuánto producto se vende a qué precio, cuánto inventario hay en el sistema o dónde está exactamente.

Tanto Exceso como Flemings sufren el mismo problema básico y de larga data: la falta de visibilidad de la cadena de suministro.

Para que quede claro, las dos empresas tendrán que colaborar, lo que requerirá una buena dosis de confianza entre ellas. Pero es difícil imaginar que esa confianza exista, dado que sus objetivos son muy dispares. El objetivo principal de Foley es aumentar el valor de las acciones de su empresa. Los clientes de Flemings y Exceso se centran en obtener todas las concesiones de precios que puedan. ¿Dónde está el consumidor en todo esto?

Es revelador que la única vez que echamos un vistazo a una consumidora en la funda la muestre frustrada por una estantería mal surtida. Exceso y Flemings probablemente no se den cuenta de lo que les cuestan esos espacios vacíos. Según un famoso estudio realizado por el Consejo de Minoristas de Coca-Cola en 1996, el valor de los artículos agotados en las tiendas de abarrotes ascendía a un total de 6,5% de ventas. Eso es terrible para el fabricante, porque la segunda opción del consumidor suele ser una marca de la competencia. Pero también es terrible para el minorista, porque 3.1% de las veces, según el estudio, el consumidor simplemente optaba por prescindir y la venta se perdía por completo. Está claro que ambas partes se beneficiarán significativamente de un esfuerzo conjunto para mantener los artículos en stock.

Con ese objetivo básico en mente, Exceso y Flemings podrían empezar por colaborar en un plan de negocio para el ClickZipPlus, en el que se describan los objetivos compartidos para la categoría de productos y sus planes de ventas anuales, semestrales o trimestrales. Incluso podrían trabajar juntos para que las previsiones de ventas de ese plan sean más precisas. Esta es la esencia de la iniciativa de la industria de bienes de consumo conocida como CPFR (planificación colaborativa, previsión y reabastecimiento), que mi organización ayudó a poner a prueba. También podrían cooperar de otras maneras. Wal-Mart, conocida por su excelencia en la cadena de suministro, depende en gran medida del inventario gestionado por el proveedor. Sus proveedores utilizan un sistema de Wal-Mart llamado Retail Link para comprobar los niveles de inventario y es su responsabilidad reponer sus productos de forma adecuada. En Wegmans también estamos trabajando en la visibilidad de la cadena de suministro, previendo el día en que abarque de forma fluida desde la demanda hasta el consumo, es decir, empezando y terminando por el consumidor.

Todo esto requiere información precisa y puntual, por supuesto, pero esa información genera otros dividendos, ya que permite entender y gestionar los beneficios a nivel de artículo. Por eso Alice Dias, a pesar de sus formidables habilidades de negociación, nunca duraría en Wegmans. No es consciente de las verdaderas implicaciones económicas de sus decisiones. ¿Cuál es el coste real de mover todo ese producto por todo el país? Si Flemings no sabe la respuesta a eso, no tiene ni idea de los ingresos minoristas que necesita para obtener un beneficio aceptable. Y lo mismo ocurre con Exceso. Cuando uno de los directores de ventas de Martin le pregunta cuánto se verán afectados los márgenes por toda su actividad de promoción, Martin solo responde: «No estoy seguro».

Una mayor visibilidad de la cadena de suministro dará a Martin y Alice las respuestas que necesitan. También les permitirá colaborar en acuerdos que, en última instancia, los beneficien a ambos. Pero repito, el proceso tiene que empezar con un nuevo enfoque en el consumidor. Y eso tiene que empezar por arriba. Foley y su homólogo de Flemings tienen que ofrecer esa visión y asegurarse de que los incentivos individuales estén alineados con ella. A este sector le queda un largo camino por recorrer antes de que esa cooperación sea la norma, pero hemos progresado enormemente. Espero con ansias el día en que este caso se lea pura ficción.

Jeanie Daniel Pato es vicepresidente sénior de Boston Consulting Group, en su oficina de Atlanta. Es la autora de El monstruo del cambio: las fuerzas humanas que impulsan o frustran la transformación y el cambio empresariales (Crown Business, 2001)

¿Cómo puede una empresa que sabe que tiene un problema e incluso parece saber la solución? He abordado esta pregunta muchas veces con los equipos de alta dirección. Lo que queda claro es que antes de que se pueda poner en marcha una solución, el conocimiento del problema y el compromiso de abordarlo tienen que producirse en cuatro niveles distintos.

En primer lugar, los miembros del grupo tienen que reconocer que hay es un problema. Suena simple, incluso trillado, pero es increíble la frecuencia con la que las personas de una organización pueden negarse a ver un problema que parece evidente para los ajenos. En segundo lugar, deben estar de acuerdo en que el problema es importante. En tercer lugar, tienen que creer que está en sus manos arreglar la situación. Y cuarto, tienen que creer que hay cosas que cada uno puede hacer para lograr el cambio. Una vez que reconozcamos que existen estos cuatro niveles de negación, es fácil entender cómo la gente puede ignorar un problema o una posible solución.

Hay cierto consenso en Exceso en el primer nivel: existe un problema. Pero la gente no está de acuerdo sobre la importancia del problema y si se puede solucionar. Foley cree que la carga de operaciones es actualmente la solución a un problema mayor, hacer las cifras, y que puede transformar fácilmente la situación cuando sea el momento adecuado. Otros (el personal de ventas, por ejemplo) parecen resignados a cargar como una realidad. Pero las dos partes no tendrán la oportunidad de unirse porque el problema ni siquiera es discutible. Cualquier corrección que pueda haber estado a flote está muerta en el agua antes de que alguien se vea obligado a enfrentarse a esa incómoda pregunta de lo que cada uno podría hacer de manera diferente.

Antes de que alguien en Exceso se tome en serio la idea de dejar el hábito de cargar operaciones, primero tendrán que dejar su hábito de cubrir la verdad. La gerencia puede empezar por realizar una evaluación precisa del problema, una evaluación que sea lo suficientemente exhaustiva como para descubrir todos los desagradables efectos de segundo y tercer orden que los lectores observamos en el caso. ¿Cuál es el coste real de las estanterías vacías de las tiendas y de la falta de duda del gerente a la hora de dirigir a los clientes leales de Exceso a los productos de la competencia? ¿Y dónde van a parar realmente esos envíos internacionales (guiño, guiño)? No será difícil conocer los hechos una vez que los ejecutivos de Exceso se lo propongan. Lo que será difícil es centrarse en ello, transformar a las personas que han practicado desde hace mucho tiempo las insinuaciones y la colusión en buscadores de la verdad.

Antes de que alguien en Exceso se tome en serio la idea de dejar el hábito de cargar operaciones, primero tendrán que dejar su hábito de cubrir la verdad.

Foley puede empezar por tomarse en serio las preocupaciones de los demás. En el garaje, vemos a Martin intentando plantear un tema crítico y Foley lo hace descuentos inmediatamente. Foley simplemente le da una palmadita verbal en la cabeza y sigue adelante. En la reunión de ventas, se plantean cuestiones fundamentales y posibles soluciones, solo para que se vean inmediatamente abrumados por el cinismo nacido de la conveniencia habitual. Martin también cae presa cuando pide la debida diligencia con el desviador, pero luego no lo presiona. En una cultura de búsqueda de la verdad, estas conversaciones se habrían desarrollado de manera muy diferente.

Foley no cambiará su organización hasta que dé la bienvenida al cambio, y está claro que no está preparado. Su forma de resistencia me recuerda a los miembros de un equipo ejecutivo que conocí una vez y que se enfrentaban a un problema igualmente persistente. Cuando le pregunté: «¿Qué va a cambiar esta situación?» ofrecían varios factores: las fluctuaciones del yen podrían girar a su favor, su principal competidor podría quedarse sin producto, la recesión podría cambiar rápidamente. La lista era larga, pero, curiosamente, nada de eso estaba bajo su control. Pensemos ahora en el diálogo interno de Foley al final del caso, cuando hace una lista de fuerzas que están fuera de su control o que no están relacionadas con sus problemas en la cadena de suministro. Cuando escucha este tipo de conversaciones, normalmente es un indicio de que alguien lo está intentando no para solucionar un problema. Mi impresión es que, incluso cuando está acostado en la cama, este tío sigue mintiendo.