Un nuevo plan de juego para jugadores de C

Cualquier ejecutivo experimentado estaría de acuerdo: la calidad de la reserva de talentos directivos de una empresa es un factor fundamental de su éxito continuo. Sin embargo, muy pocas organizaciones tienen un enfoque riguroso y coherente para gestionar ese talento. La mayoría de las empresas tienen dificultades incluso con la tarea fundamental de evaluar el desempeño relativo de sus personas. Y son aún peores a la hora de tomar las medidas apropiadas en función de esas evaluaciones.

Las deficiencias son particularmente graves en lo que respecta a la gestión de los que tienen un rendimiento inferior. Al fin y al cabo, los ejecutivos de una empresa pueden disfrutar de la contratación, el desarrollo y la retención de los jugadores «A» y «B». Pero tratar con jugadores de «C» es difícil y la mayoría lo evita.

Especialmente en estos tiempos económicos difíciles, las empresas necesitan contar con un cuadro de líderes sólido y tomar decisiones difíciles en materia de rendimiento. La reducción de personal plantea un desafío especial para muchas empresas, porque si no se hace bien, las decisiones sobre quién se queda y quién se va pueden parecer caprichosas. De hecho, es difícil que los empleados confíen en que las decisiones que se toman en tiempos difíciles están plenamente informadas si la empresa no evalúa de forma sistemática y rigurosa el desempeño de sus directivos en tiempos fértiles. Eliminar periódicamente a los directivos con bajo rendimiento de una organización ayuda a garantizar su vitalidad, en las buenas y en las malas.

Durante los últimos cinco años, hemos estado investigando lo que se necesita para crear una reserva de grandes talentos directivos. Hemos encuestado a 13 000 altos directivos de 112 empresas, hemos estudiado 27 empresas con reputación de contar con talentos de primer nivel y hemos consultado a más de 100 empresas que trabajan para mejorar sus reservas de talentos. Y hemos observado que, si bien el éxito de una organización depende de la gestión cuidadosa de los actores A y B, también depende de la reducción de los actores C. De hecho, hemos descubierto que las empresas con alto rendimiento tienen un 33% más de probabilidades de tomar medidas deliberadas contra los actores C que las empresas con un rendimiento medio.

¿Cómo lo hacen las empresas con alto rendimiento? Lo que sigue es un enfoque extraído de sus prácticas más eficaces, un enfoque que comparamos con una «mano de hierro envuelta en un guante de terciopelo». Es decir, las empresas tienen que establecer un proceso riguroso y disciplinado para tratar con los directivos con bajo rendimiento y tienen que tratar a estas personas con mucho respeto.

Obstáculos a la acción

Antes de explicar por qué es tan difícil tratar con artistas de C, aclaremos lo que queremos decir con el término. No estamos hablando de directivos manifiestamente incompetentes o poco éticos; las empresas destituyen a esas personas sin dudarlo. Los directores C de una empresa ofrecen resultados aceptables, apenas. Se las arreglan y tal vez incluso progresan de forma gradual, pero rara vez crean algo audaz o innovador y no inspiran a otros. Tenga en cuenta que la «C» no se refiere a la persona sino al desempeño de la persona en un trabajo determinado. Algunos directivos con bajo rendimiento tuvieron un desempeño A o B al principio de sus carreras y es posible que vuelvan a alcanzar ese nivel de desempeño.

Esto empieza a dar a entender por qué muchas empresas gestionan mal a los actores C y por qué, de hecho, tolerarlos se ha convertido en un código de conducta tácito. A pesar de que a los directivos les encantaría dejar espacio a personas con más talento, el acto de enfrentarse a personas con bajo rendimiento está plagado de barreras emocionales, ideológicas y prácticas. Según nuestra investigación, la razón principal por la que los ejecutivos no actúan con actores de C es, comprensiblemente, una razón emocional: no están dispuestos a dejar atrás a las personas con las que han trabajado durante muchos años o a las personas que han contribuido a la empresa durante tanto tiempo. En muchos casos, un actor de C ha entablado una amistad con su mánager a lo largo del tiempo, y ese apego emocional puede enturbiar la objetividad del entrenador. Incluso cuando hay poca conexión personal, entra en juego la tendencia muy humana a empatizar con los demás. Todos hemos sentido humillación y pérdida, y pocos se lo desearíamos a los demás. Disciplinar o despedir a alguien es un proceso doloroso y difícil para todos los involucrados.

A pesar de que a los directivos les encantaría dejar espacio a personas con más talento, el acto de enfrentarse a personas con bajo rendimiento está plagado de barreras emocionales, ideológicas y prácticas.

También hay barreras ideológicas para hacer el arduo trabajo de gestionar jugadores C. Algunos directivos creen erróneamente que todos los artistas de C pueden convertirse en actores de B o incluso A, y que la organización debería invertir en las personas indefinidamente para que esto suceda. Otros directivos creen que la lealtad debe ser recíproca, incluso cuando el desempeño de una persona es deficiente, o que debería ser suficiente para que alguien haga todo lo que pueda. Les Wexner, CEO de la tienda de ropa The Limited, tuvo problemas con la cuestión de la equidad. Se preguntó: «¿De verdad quiero identificar a las personas de nivel superior, medio e inferior que dependen de mí? Las decisiones en torno a las carreras de las personas y la responsabilidad con sus familias son las más difíciles». Sin embargo, al final, la otra cara de la ecuación le pareció más convincente: «Si no tomo las decisiones difíciles con respecto a las personas que impiden que la empresa tenga éxito, pongo en riesgo a 175 000 personas que dependen de ese liderazgo».

Por último, las barreras prácticas suelen impedir que los ejecutivos tomen medidas. El principal de ellos es el miedo a los litigios, avivado por los recientes ejemplos destacados de empresas que han sido demandadas por discriminación racial, de edad o de género tras implementar sistemas para identificar a las empresas con bajo rendimiento. Otros obstáculos prácticos son el proceso, a menudo oneroso, de documentar el bajo rendimiento y el temor de que el resentimiento y la negatividad se extiendan por toda la organización.

Por todas estas razones, la mayoría de las compañías no tratan con artistas de C. De hecho, solo el 19% de los miles de altos directivos encuestados creen que sus empresas eliminan a los que tienen bajo rendimiento de forma rápida y eficaz. Y aunque los directivos encuestados no cabe duda de que simpatizan con la difícil situación del jugador C, el 96% de ellos dijeron que estarían encantados de que sus empresas actuaran de forma más agresiva en los casos de bajo rendimiento. Se dan cuenta de que sus organizaciones prosperarían si lo hicieran.

El verdadero coste del reproductor de C

Los beneficios de mejorar o destituir a los directivos con bajo rendimiento son enormes, ya que su presencia continua debilita a la empresa de innumerables maneras. Obviamente, no producen los resultados que obtienen los jugadores A y B. En dos empresas que estudiamos, los directivos A aumentaron sus beneficios, de media, un 80% en una empresa y un 130% en la otra, mientras que los directivos C no lograron ningún crecimiento de los beneficios. Este análisis señala lo que los ejecutivos saben intuitivamente: retener a los directivos con bajo rendimiento reduce el desempeño de la empresa.

El argumento económico a favor de mejorar la reserva de talentos de liderazgo de una empresa se puede ver en varias historias recientes sobre una mejora drástica del desempeño corporativo: The Limited revirtió la caída de su cotización bursátil y mantuvo una rentabilidad total anual del 23% para los accionistas durante un período de 20 años. SunTrust Banks aumentó su tasa de crecimiento del 4 al 10% en un año. Y la empresa de alta tecnología PerkinElmer triplicó su capitalización bursátil en tres años. Las tres compañías habían adoptado nuevas estrategias empresariales e iniciativas para mejorar el rendimiento, pero las tres atribuyen su éxito en gran parte a sus agresivos esfuerzos por reemplazar a los artistas de C por artistas de A y B.

Tenga en cuenta que cada actor de C desempeña un papel y, por lo tanto, bloquea el avance y el desarrollo de otras personas con más talento en una organización. Al mismo tiempo, los artistas de C no suelen ser buenos modelos a seguir, entrenadores o mentores para los demás. El ochenta por ciento de los encuestados dijeron que trabajar para una persona con bajo rendimiento les impedía aprender, les impedía hacer mayores contribuciones a la organización y les daba ganas de dejar la empresa. Imagínese, entonces, el impacto colectivo en la reserva de talentos y la moral de una empresa si tan solo 20 de sus directivos tienen un rendimiento inferior y si cada uno de ellos dirige a diez personas.

De hecho, mantener a los actores C en puestos de liderazgo reduce el listón para todos, un peligro evidente para cualquier empresa que quiera crear una cultura centrada en el rendimiento. Los artistas de C contratan a otros artistas de C y su presencia continua desalienta a las personas que los rodean, hace que la empresa sea un lugar menos atractivo para las personas con mucho talento y pone en tela de juicio el juicio de los altos líderes. Como nos dijo un ejecutivo de Arrow Electronics: «Es increíblemente desmoralizador para el resto del equipo si no se saca a los que tienen un mal desempeño, y el líder parece ciego y desfasado».

Está claro que tolerar a los artistas de C en una empresa afecta negativamente a los mejores de esa empresa. Pero también tiene un efecto desalentador y estresante en el jugador C, que se mantiene en una posición en la que es incapaz de rendir bien. Debra L. Dunn, vicepresidenta de estrategia y operaciones corporativas de Hewlett-Packard, lo expresó así: «Creo que no hay mayor falta de respeto que se le pueda hacer a una persona que dejar que pase el rato en un trabajo en el que sus compañeros no la respetan, no la consideran exitosa y probablemente pierda la autoestima. Hacerlo con el pretexto de respeto a las personas es, para mí, ridículo».

Imprescindibles para la gestión del talento

El enfoque de gestión de los jugadores C del que hablamos en este artículo es solo una parte de un programa general para gestionar el talento de forma eficaz. Para cultivar el

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Una mano de hierro en un guante de terciopelo

Para crear una sólida reserva de talentos, los altos ejecutivos deben destituir periódicamente a los de bajo rendimiento de los puestos de liderazgo. Puede que quieran adoptar un enfoque diferente en lo que respecta a los trabajadores con bajo rendimiento en otros puestos, como los trabajadores de primera línea o sindicalizados. Pero el imperativo de hacerlo en las filas de la alta dirección es imperioso.

Para que esto suceda, las empresas tienen que poner mano de hierro en un guante de terciopelo. La frase la acuñó Napoleón Bonaparte para abogar por una firmeza que se hacía más apetecible y eficaz a través de la cortesía y los modales. Lo utilizamos para referirnos a un proceso riguroso y disciplinado para tratar a las personas con bajo rendimiento, que también trate a cada persona con imparcialidad y respeto. Este enfoque puede contrarrestar las barreras emocionales, ideológicas y prácticas que mencionamos anteriormente. Examinemos la aplicación de la mano de hierro cuando se trata de artistas de C.

Las empresas tienen que establecer un proceso disciplinado que hacer los directivos se enfrentan a este difícil tema de la gestión del talento de frente.

Se necesita mano dura para superar la procrastinación, la racionalización y la inacción que se producen naturalmente en torno a las personas con bajo rendimiento. Las empresas tienen que establecer un proceso disciplinado que hacer los directivos se enfrentan a este difícil tema de la gestión del talento de frente. Un enfoque disciplinado también reforzará la integridad y la credibilidad de los procesos de recursos humanos de la empresa a los ojos de todos sus empleados. La disciplina de gestionar a los actores C requiere tres pasos: los ejecutivos deben identificar a los actores C, deben ponerse de acuerdo sobre los planes de acción para cada uno y deben hacer que los directivos rindan cuentas por la ejecución de los planes de acción.

El argumento a favor de una revisión disciplinada del talento

Encuestamos a miles de directivos de una amplia gama de empresas sobre sus enfoques en materia de revisión de talentos y planificación de la sucesión. De forma constante,

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Identifique a los artistas de C.

En nuestra encuesta a directivos, solo el 16% de ellos estuvo totalmente de acuerdo en que sus empresas sabían quiénes eran los que tenían un mejor y un desempeño bajo en los puestos directivos. Para identificar a los que tienen un bajo rendimiento, una empresa necesita objetivos de rendimiento y criterios de evaluación claramente definidos. La alta dirección debe fijar objetivos distintos para todos los puestos y medir el desempeño de las personas en función de esos objetivos. También debe articular un conjunto de competencias de liderazgo: las habilidades y los comportamientos que se esperan de todos los directivos de la empresa. El CEO y los presidentes de división tienen una función fundamental que desempeñar a la hora de fijar estas expectativas de rendimiento, garantizar que el listón esté lo suficientemente alto y que sea coherente con los objetivos generales de rendimiento de la empresa.

Entonces, los ejecutivos tienen que decidirse por un sistema de clasificación simple para delinear los niveles de desempeño. Hemos estado hablando de A, B y C en este artículo, pero son posibles muchos esquemas de categorización. Algunas empresas utilizan una cuadrícula que traza el rendimiento en un eje y el potencial en el otro para llegar a las calificaciones. SunTrust divide a sus 200 gestores de mercado en cuatro categorías: productores de mercados grandes, productores de mercados pequeños, mantenedores del mercado y personas con dificultades.

El mayor desafío es conseguir que los directivos distribuyan a las personas entre estos grupos de valoración. Sin un proceso de evaluación riguroso, el resultado de un sistema de clasificación de este tipo es bastante predecible: los directivos calificarán a la mayoría de sus empleados como «sobresalientes» o «buenos». Por lo tanto, los altos directivos de una empresa tienen que impulsar a la organización hacia una distribución adecuada de las calificaciones. Deberían entablar conversaciones sólidas, incluso debates, sobre las mejoras de rendimiento que necesita la empresa y la magnitud de la brecha de talento en la empresa. Con esa información, deberían fijar objetivos para el porcentaje de directivos que esperan que sean designados como de bajo rendimiento.

No hay duda de que las curvas de campana pueden ser controvertidas y pueden ser problemáticas; la gente suele reaccionar negativamente ante la idea del cumplimiento estricto de las cuotas de rendimiento. Pero en las organizaciones en las que identificar a los que tienen mejor y peor desempeño es una filosofía ampliamente aceptada, el enfoque de distribución no tiene por qué ser tan estricto: los gerentes entienden el objetivo general y se puede confiar en que se acercarán lo suficiente a los objetivos de distribución. En las organizaciones en las que hay mucha resistencia, puede que haya que aplicar la distribución de manera más rígida. De cualquier manera, los grupos o unidades que se van a revisar deben ser lo suficientemente grandes (30 personas como mínimo) como para que reflejen el rango típico de niveles de rendimiento de la empresa.

Cuando se busca una clara diferenciación entre los que mejor y los que tienen menos desempeño, es más fácil lograr una distribución relativa de las evaluaciones que las evaluaciones absolutas. Es decir, los directivos normalmente pueden evaluar si el desempeño de Mary es mejor que el de Peter y peor que el de Nancy, incluso si les resulta difícil evaluar el desempeño de Mary con la definición estándar de un entrenador de talla mundial. Este enfoque relativo también deja claro que el objetivo del proceso es mejorar continuamente la reserva de talentos mejorando o sustituyendo a los que tienen menos desempeño, atrayendo y haciendo crecer a más los mejores y mejorando el juego de todos.

Evaluar a las personas y obtener información sobre sus puntos fuertes y débiles requiere una base de información rica y varios puntos de vista. Como mínimo, se debería incluir a tres o más líderes sénior en las discusiones sobre el desempeño de cada persona. Las mejores empresas también utilizan los comentarios y las autoevaluaciones de 360 grados de las personas. Algunos líderes se empeñan en hablar de vez en cuando con los subordinados de los directivos a los que van a evaluar, preguntándoles qué va bien en el negocio y qué no. Esas conversaciones informales pueden revelar mucho sobre la eficacia de un gerente.

Acuerde planes de acción explícitos para cada artista de C.

Una vez que los líderes hayan identificado a los que tienen el peor desempeño, deberán articular las medidas específicas que se tomarán con cada persona en los próximos seis a 12 meses. El plan de acción dependerá de varias consideraciones: ¿La persona quiere mejorar? ¿Tiene esta persona habilidades sólidas que sean valiosas para la empresa? ¿Tiene esta persona un trabajo que no se adapta a sus habilidades? ¿La persona ha estado en este trabajo durante demasiado poco tiempo como para poder juzgar su actuación? ¿Hay algo en la vida personal de la persona que esté agotando su energía en este momento? ¿Cuánto aviso, ayuda y tiempo se le ha dado ya a esta persona? Entonces, hay que tomar uno de estos tres tipos de medidas: mejorar el rendimiento del jugador de C en este trabajo hasta al menos un nivel B, trasladar al jugador de C a un trabajo que se adapte mejor a sus habilidades o pedirle al actor de C que deje la empresa.

No cabe duda de que algunos jugadores de C pueden mejorar su rendimiento sustancialmente si se les da la dirección y el apoyo de desarrollo necesarios para hacerlo. Para estas personas, el plan de acción debe incluir las habilidades y los resultados específicos que deben demostrarse, plazos claros para lograr estas mejoras y una descripción del apoyo de entrenamiento que se les proporcionará. El mensaje para el intérprete de C debe ser inequívoco y alentador. Los líderes deben saber que algunos jugadores de C mejorarán, pero otros no, y deben tener cuidado de no invertir en exceso en estos últimos.

Cuando los esfuerzos de desarrollo no tienen éxito, la empresa debe trasladar a los artistas C a trabajos más adecuados o pedirles que dejen la empresa. The Home Depot, SunTrust e Intel son tres empresas que primero intentan encontrar sus puestos de actores C a los que puedan contribuir con más éxito. The Home Depot, por ejemplo, incluso considerará bajar de categoría: si un gerente de tienda de alto rendimiento es ascendido a gerente de distrito y luego fracasa en ese nuevo puesto, la empresa a veces se ofrece a trasladar a esa persona de nuevo al puesto de gerente de tienda. Algunas personas aceptan la mudanza; otras prefieren irse. Este enfoque permite a la persona permanecer en Home Depot y permite a la empresa aprovechar el talento que ya tiene. Pero la empresa también corre el riesgo de colocar a personas que se han estancado en importantes funciones gerenciales o de transferir los problemas de una unidad a otra.

¿Qué hay de los artistas A y B?

Actuar con actores C es solo una parte de la gestión eficaz de una reserva de talentos; las empresas tienen que ser igual de deliberadas a la hora de gestionar a los artistas A y

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Las empresas que no están dispuestas a correr ese tipo de riesgos, como GE, Arrow Electronics y PerkinElmer, piden a las personas que no han logrado mejorar en su trabajo que abandonen la empresa, excepto, por supuesto, si hubiera un desajuste evidente entre la persona y el puesto. Bill Conaty, vicepresidente sénior de recursos humanos de GE, explicó la filosofía de la empresa: «Elevamos continuamente el listón de rendimiento de todos nuestros empleados, de modo que cuanto antes en la carrera se aborden los problemas de rendimiento con franqueza, mejor para todos los interesados».

Haga que los gerentes rindan cuentas.

Incluso los planes de acción más explícitos fracasarán si los directivos no están obligados a llevarlos a cabo. Los altos directivos deberían hacer que sus directivos rindan cuentas por la creación de sólidas reservas de talentos; llevar a cabo las acciones para mejorar o eliminar a los actores C debería ser una parte explícita de ello.

En primer lugar, en un sentido muy formal, el CEO y un alto ejecutivo de recursos humanos deberían hacer un seguimiento periódico con cada uno de los líderes de la unidad para comprobar la implementación de cualquier plan de acción y ayudarlos a superar cualquier obstáculo. En SunTrust, por ejemplo, este proceso de seguimiento incluye un sistema de seguimiento que informa sobre la gestión del rendimiento en cada uno de sus 30 bancos, lo que permite al CEO y a los jefes de división ver de un vistazo qué bancos están progresando bien y cuáles no. El informe muestra el número de personas que fueron identificadas en el último proceso de revisión como artistas de C. Describe el porcentaje de personas que participan en programas de mejora explícitos, que han mejorado adecuadamente su rendimiento, que han sido trasladadas a puestos más adecuados, que han dejado la empresa o que siguen en el puesto sin progresar. Otras empresas comprueban formalmente el progreso de cualquier plan de acción para el talento durante sus revisiones operativas trimestrales.

Los líderes de SunTrust han instituido otra práctica que muchas más empresas deberían imitar: basan una parte de la compensación de sus directivos en la forma en que fortalecen la reserva de talentos. Hasta un 20% de las bonificaciones de los directores de banco dependen del cumplimiento de las metas de creación de talento acordadas en sus reseñas anuales de talentos, que a menudo incluyen objetivos específicos para gestionar a los trabajadores con bajo rendimiento. Este tipo de responsabilidad formal también debería reforzarse de manera informal. De hecho, las consultas, consejos y estímulos frecuentes y ocasionales de los directores ejecutivos y presidentes de división pueden ir más allá para señalar la importancia que se da a la gestión eficaz del talento.

Por supuesto, los directivos a los que se les pida que hagan algo con sus actores de C deberían recibir todo el apoyo de sus departamentos de recursos humanos y legales. Sin embargo, esos grupos a veces dificultan los esfuerzos de los directivos al abogar por la protección de los empleados y evitar todos los riesgos legales. Puede que sea necesario hacer un esfuerzo significativo para reorientar a estos profesionales hacia la enseñanza, el asesoramiento e incitar a los directores de línea a que ejerzan sus responsabilidades de gestión del talento.

Las empresas pueden tomar medidas para reducir el riesgo de que sus decisiones de despido sean impugnadas ante los tribunales. Los ejemplos incluyen la identificación temprana de los problemas de desempeño por escrito, con la oportunidad de que los empleados los aborden; el control para evaluar si ciertos grupos representan inadvertidamente una parte desproporcionada de los despidos propuestos; y el ofrecimiento de una indemnización a cambio de la exención de las demandas legales.

La mejor manera de llevar a cabo todos estos pasos férreos (identificar a los mejores actores, desarrollar planes de acción para ellos y hacer que los directivos rindan cuentas por la implementación de los planes de acción) es mediante un proceso de revisión del talento, que el CEO y otros altos directivos llevan a cabo al menos una vez al año en cada división.

Garantizar la imparcialidad y el respeto

Hasta ahora, hemos estado hablando de la mano dura de la disciplina que las empresas necesitan para identificar y tratar con los artistas de C. Pero hacerlo de una manera insensible sería inhumano y podría provocar una enorme mala voluntad entre la organización y sus empleados. Las empresas deben ser muy deliberadas a la hora de garantizar que las personas con bajo rendimiento, como todos los empleados, sean tratadas con dignidad, respeto y cuidado. Ahí es donde entra en juego la parte del «guante de terciopelo» de esta directiva. La alta dirección debe tener en cuenta que los comentarios sinceros a lo largo del camino, el entrenamiento instructivo y las generosas indemnizaciones por despido pueden ayudar a aliviar la carga de los que tienen un rendimiento inferior, reducir la renuencia de los directivos a identificar a los trabajadores con bajo rendimiento y aumentar la confianza en la forma en que la empresa trata a su gente en general.

Entregue comentarios sinceros a lo largo del camino.

Endulzar la verdad sobre un desempeño deficiente es una falta de respeto e injusto; las personas necesitan comentarios sinceros y periódicos sobre lo bien que les va y lo que tienen que hacer para mejorar. No decir a las personas su posición las priva de la información que necesitan para asumir la responsabilidad de su desarrollo y tomar decisiones informadas sobre sus carreras. El 89% por ciento de los directivos encuestados dijeron que los comentarios sinceros y perspicaces son muy importantes para su desarrollo, pero solo el 39% dijo que sus empresas hacen un buen trabajo al proporcionarlos.

Endulzar la verdad sobre un desempeño deficiente es una falta de respeto e injusto; las personas necesitan comentarios sinceros y periódicos sobre lo bien que les va.

Todos los directivos, sin importar su nivel de desempeño, tienen algunos puntos fuertes distintivos y algunos puntos débiles importantes que han sido la base de sus éxitos y fracasos en el pasado. Hablar a los directivos de C sobre sus puntos fuertes los afirma y les ayuda a encontrar su camino. Del mismo modo, los artistas de C se benefician de comentarios inequívocos sobre sus puntos débiles para poder superarlos. La mayoría de los directivos necesitan mejorar mucho a la hora de ofrecer ambos tipos de comentarios honestos y constructivos. Estos comentarios deben entregarse por escrito como parte de una evaluación anual del rendimiento y de manera informal durante todo el año. El despido por bajo rendimiento nunca debería ser una sorpresa.

Ofrezca un entrenamiento instructivo para ayudar a los jugadores de C a mejorar.

Decirle a la gente que mejore sin proporcionarles el entrenamiento y el apoyo necesarios no ayuda; la persona puede sentir que le están tendiendo una trampa para que la despidan. Los artistas de C necesitan orientación específica sobre cómo hacer las cosas de manera diferente para lograr un cambio significativo en su actuación.

Una práctica eficaz descubierta por nuestra investigación fue el «plan de medidas correctivas» formal utilizado en Arrow Electronics. Este programa es más constructivo que punitivo; especifica lo que la persona debe hacer para mejorar en un período de tiempo definido (hasta seis meses) y exige que el supervisor le dé consejos frecuentes para ayudar a la persona a lograr estos nuevos comportamientos. Si el rendimiento no ha mejorado lo suficiente al final de ese período, se le pide a la persona que se vaya, pero Arrow informa que aproximadamente la mitad de las personas que pasan por el proceso de medidas correctivas tienen éxito y mantienen un nivel de rendimiento aceptable de forma constante a partir de entonces.

Ofrezca al artista de C un generoso apoyo para la separación.

Cuando finalmente se trata de despedir a alguien por un desempeño deficiente, brindarle a la persona un apoyo generoso contribuye en gran medida a disminuir las dificultades, la ira y los riesgos legales. Todas las empresas deberían tener políticas y procedimientos periódicos para las indemnizaciones por despido. También deberían tener la flexibilidad de ir más allá de los paquetes de compensación estándar cuando se enfrenten a casos particularmente difíciles. Algunas empresas ofrecen deliberadamente una indemnización muy generosa como forma de hacer que toda la experiencia sea más agradable. Pero el apoyo debería ir mucho más allá del dinero. Debe incluir servicios de recolocación para ayudar a la persona a encontrar un nuevo trabajo, así como consejos y ofertas de trabajo de los gerentes de la empresa. El apoyo de oficina y secretaría también puede hacer que el proceso de búsqueda sea más gestionable.

Es posible que los líderes también necesiten ayudar al actor de C a superar la confusión emocional de ser despedido. Chuck Okosky, exvicepresidente de desarrollo ejecutivo de GE, recuerda a un alto directivo al que ayudó durante el proceso de salida: «Pasé varias horas con él inmediatamente después de que su jefe lo despidiera. Gritó, lloró y habló de su familia. Era una forma de descargar su enfado y superar la emoción negativa lo más rápido posible». Durante los meses siguientes, Okosky presentó al gerente a los consultores de recolocación y lo asesoró sobre los tipos de trabajos que podría considerar dedicarse.

Con demasiada frecuencia, el líder evita el contacto con el actor de C después de despedirlo. Pero el líder y los ejecutivos de recursos humanos tienen la responsabilidad de ayudar a esta persona a salir de la empresa con dignidad. Tienen que superar su propia incomodidad y apoyar a la persona en esta difícil transición.

Empezar por arriba

Recientemente, un Semana laboral el columnista le pidió a Jack Welch de GE que resumiera por qué tuvo tanto éxito. «Mi trabajo principal era desarrollar el talento», explicó. «Yo era jardinero y proporcionaba agua y otros alimentos a nuestras 750 personas más importantes». Pero Welch también se apresuró a añadir: «Por supuesto, también tuve que arrancar algunas malas hierbas».

Este comentario subraya la importancia de hacer frente a los que tienen un bajo rendimiento. También hace hincapié en que mejorar la reserva de talentos debe empezar con el compromiso de los más altos. Un estudio reciente sobre directores ejecutivos que no tienen éxito subraya este punto: sugería que la razón más común del fracaso de los directores ejecutivos era que no excluían a los de bajo rendimiento de sus propios subordinados directos. Como informaron los autores del estudio, Geoffrey Colvin y Ram Charan, en Fortuna: «El fracaso se debe a la fuerza emocional».

Cualquier empresa que se embarque en una mejora de talento haría bien en ocupar el primer lugar entre sus puestos directivos más altos, sus 50 o 150 mejores directivos. Con un grupo tan pequeño, el CEO y otros altos directivos pueden participar directamente y garantizar la integridad del proceso. También significa que, cuando el proceso pase a los siguientes 200 o 350 directivos, los ejecutivos que realicen la evaluación del talento habrán experimentado el proceso y estarán mejor preparados para implementarlo. Las empresas no deberían llevar el proceso de revisión del talento más allá de los cientos de personas más importantes hasta que no funcione muy bien en ese nivel; las habilidades y los valores necesarios tardan en desarrollarse, y los riesgos legales y morales aumentan con el tamaño del grupo afectado.

Superar la tendencia natural a hacer la vista gorda ante los directivos con bajo rendimiento comienza con el doble reconocimiento de que crear una sólida reserva de talentos es fundamental para impulsar el desempeño de la empresa y que gestionar eficazmente a los que tienen un bajo rendimiento es esencial para ello. De hecho, mejorar o eliminar con regularidad a los artistas de C es bueno para las personas involucradas, bueno para las personas que las rodean y bueno para la empresa.

Tratar con decisión a los artistas de C no se trata de limpiar la casa por única vez o reducir su personal. Se trata de mantener alto constantemente el listón de rendimiento de la empresa y de garantizar que los líderes de la empresa estén a la altura de ese estándar. Tampoco se trata de ser duro con la gente, sino de centrarse implacablemente en el rendimiento.