Un nuevo enfoque para mantener lo mejor de sí mismo a bordo

Mantener a sus mejores personas a bordo y evitar el elevado número de víctimas que supone una alta rotación es una de las principales prioridades de los directivos hoy en día, ya que las tendencias demográficas sugieren que retener a los mejores talentos se perfila como un importante imperativo competitivo para las empresas en la próxima década. Entonces, ¿qué medidas puede tomar su organización para fomentar la retención y qué puede hacer usted, como gerente individual, personalmente para apoyar los esfuerzos de su empresa?

En lugar de pensar en las causas que hacen que las personas se vayan, concéntrese en las que hacen que se queden, dice Brooks C. Holtom, profesor adjunto de administración en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown (Washington, D.C.). Al no distinguir entre los comportamientos o políticas que provocan la deserción y las que fomentan la retención, las empresas se arriesgan a adoptar enfoques ineficaces para conservar a sus mejores resultados. Por ejemplo, si bien algunos empleados pueden dejar una organización para recibir un salario mayor en otra, eso no significa necesariamente que la organización deba centrarse exclusivamente en la remuneración para conservar a los valiosos trabajadores.

Basado en más de una década de investigación, Holtom y sus colegas Terence R. Mitchell y Thomas W. Lee han desarrollado el concepto de integración laboral. Cuanto más integrada esté una persona en su trabajo, según muestran sus investigaciones, es menos probable que lo deje. Holtom y sus colegas investigadores han identificado prácticas específicas que las empresas y los directivos individuales pueden implementar para aumentar la integración laboral y, por lo tanto, la retención.

Por qué la gente se queda

Holtom, Mitchell y Lee realizaron investigaciones en tres sectores distintos: la banca, la sanidad y la venta minorista. En cada entorno, descubrieron que la integración laboral explicaba mejor la retención que la satisfacción laboral y el compromiso organizacional juntos.

La integración laboral tiene tres aspectos interdependientes, cada uno de los cuales se aplica tanto a la propia organización como a la comunidad circundante en la que vive y trabaja la persona:

1. Ajuste: Una empleada se percibe a sí misma como compatible y cómoda con la organización y la comunidad que la rodea. Por ejemplo, cree que su empresa comparte sus valores y que sus conocimientos y habilidades se ajustan a las exigencias de su trabajo. También tiene un sentido de pertenencia a la comunidad en la que se encuentra la empresa.

2. Enlaces: Un empleado tiene conexiones sólidas y positivas con otras personas de la organización y con las personas y grupos de la comunidad.

3. Sacrificio: Un empleado cree que dejar la organización y la comunidad tendría que renunciar a muchas cosas que valora, como proyectos interesantes, relaciones profesionales gratificantes y una vida social rica y significativa fuera del trabajo.

Cuanto más se ajuste el empleado con su organización y comunidad, más fuertes serán los vínculos que siente con su empresa y su comunidad y mayor será el sacrificio potencial de dejar ambas, más «integrada» estará la persona en su trabajo y menos probabilidades habrá de que deserte.

La integración no solo mejora la retención, afirma Holtom, sino que también tiene un impacto positivo en el rendimiento. En una investigación patrocinada y realizada en Citibank, Holtom y sus colegas descubrieron que los empleados que estaban más integrados en la organización demostraban un mayor desempeño en el puesto (cumplían satisfactoriamente sus obligaciones laborales) y un desempeño adicional (por lo general, iban más allá de la descripción de su puesto).

Cómo aumentar la integración de los empleados

Exhaustivo prácticas de incorporación, planificación y desarrollo profesionales bien pensados y políticas que mejoran equilibrio entre la vida laboral y personal ofrecen formas particularmente valiosas de aumentar la integración laboral, afirma Holtom. Ofrece las siguientes sugerencias:

Haga que el proceso de incorporación de nuevos empleados sea más completo.

El proceso de incorporación presenta varias oportunidades para ayudar a un nuevo empleado a desarrollar vínculos sólidos tanto con la organización como con la comunidad, y muchas de ellas son muy fáciles de implementar. Por ejemplo, dar a la recién llegada suficientes oportunidades de conocer a sus nuevos compañeros y descubrir experiencias compartidas y otros puntos en común puede ayudarla a empezar a forjar vínculos sólidos con la organización de los empleados, al igual que vincular a la nueva empleada con un mentor con una formación similar.

Otra forma de crear vínculos sólidos entre los empleados y la organización es ayudar al nuevo empleado a forjar una conexión personal con usted. Incluido como parte de un programa más amplio para mejorar la retención, los directores de área del gigante de la comida informal Applebee’s (Overland Park, Kansas) invite a los nuevos gerentes y a un invitado a una «cena para conocerlo». En el primer año del programa de retención, Applebee’s vio caer la rotación de los directores generales en el crítico primer año hasta un 8%, frente a la media del sector del 19%.

El ajuste entre los empleados y la comunidad y los vínculos con la comunidad de empleados también se pueden mejorar durante el proceso de incorporación. Una empresa puede mejorar su posición en la comunidad ofreciendo asistencia a los empleados extranjeros que estén solicitando visados y tarjetas de residencia e impartiendo cursos de inglés como segundo idioma tanto a los nuevos empleados como a sus cónyuges. Holtom cita un hospital que atrajo y retuvo a enfermeras difíciles de encontrar mediante la creación de un programa inmobiliario para ellas. Los nuevos enfermeros se pusieron en contacto con agentes inmobiliarios de confianza y les ofrecieron préstamos garantizados de los bancos que ofrecían condiciones crediticias favorables; además, el programa convirtió las bonificaciones de 5000 dólares de las enfermeras por firmar en anticipos para una casa en las inmediaciones. Con el nuevo programa, el hospital seguía gastando 5000 dólares por cada nueva enfermera, dice Holtom, pero ahora recibe mucha más lealtad a cambio al fomentar los vínculos de las enfermeras con la comunidad a través de la propiedad de una vivienda.

El gerente de un nuevo empleado puede crear vínculos con la comunidad de empleados mediante acciones sencillas, como ayudar al empleado a aclimatarse al nuevo entorno. Holtom señala a un gerente que, el primer día de trabajo de un nuevo empleado, dejó un ejemplar del boletín de actualidad de la comunidad en el escritorio del empleado. Adjunta al boletín había una nota que decía: «Me alegro de que esté aquí y pensé que le interesaría algo de lo que pasa en la ciudad».

Incorpore los factores que integran el puesto de trabajo en la planificación y el desarrollo profesionales.

Ayudar a sus empleados a planificar y desarrollar su carrera ofrece oportunidades adicionales para reforzar la integración laboral, afirma Holtom. Por ejemplo, puede mejorar la adaptación de los empleados a la organización ascendiendo desde dentro y proporcionando información exhaustiva y continua a sus subordinados sobre las oportunidades profesionales en la empresa.

Al proporcionar esta información, «da a las personas esperanza, la sensación de que tienen un futuro en su organización», explica Holtom. Haga que los empleados hablen con personas de su empresa que hayan avanzado profesionalmente. Al dar ejemplos de personas que han tenido éxito en su empresa, asegura a los empleados que hay «un camino hacia la cima». También aumenta su red de contactos con otras personas de la empresa, lo que profundiza aún más los vínculos entre los empleados y la organización.

Puede reforzar aún más la adaptación de los empleados a la organización ayudando a los empleados a identificar sus objetivos profesionales a largo plazo y, posteriormente, proporcionándoles las oportunidades de formación y desarrollo (como tareas ambiciosas y proyectos especiales) que necesitan para alcanzar esos objetivos. Por ejemplo, Mercados de alimentos de Wegmans (Rochester, Nueva York) complementa la formación inicial con una formación específica para el puesto. Para los comerciantes de vino y queso, los viajes a Italia y Francia para ver viñedos y observar a los fabricantes de queso aumentan el conocimiento del producto y el compromiso con su empresa. No es sorprendente que este y otros esfuerzos de desarrollo profesional en Wegmans contribuyan a que las tasas de rotación equivalgan a aproximadamente un tercio de la media del sector. Fomentar el intercambio de las mejores prácticas entre los empleados es otra estrategia de desarrollo de habilidades que mejora la integración, en este caso, los vínculos entre las organizaciones de empleados.

Mejore el equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados.

Los acuerdos de trabajo flexibles y favorables a la familia refuerzan la integración en varios frentes. Una empresa que ayuda a sus empleados a equilibrar su vida laboral y no laboral demuestra valores que los empleados realmente aceptan, lo que mejora la adaptación de los empleados a la organización. Si la empresa facilita el acceso a los recursos necesarios, como guarderías de alta calidad, esto fortalece los vínculos entre los empleados y la organización y aumenta el posible sacrificio que supone dejar la empresa. Estas son algunas ideas:

• Patrocine redes de padres para empleados actuales y anteriores.

• Cree guarderías o instalaciones para hacer ejercicio en las instalaciones.

• Haga que los empleados participen en la elaboración de horarios que se adapten a sus necesidades, ya sea a tiempo completo o parcial o a turnos específicos.

Una organización que ha hecho del compromiso con el equilibrio entre la vida laboral y personal un eje de su programa de retención es la ciudad de Nueva York Consultoría Deloitte, que disfruta de una de las tasas de rotación más bajas del sector. Deloitte estableció una política de viajes de 3 a 5 para aliviar la presión que los viajes frecuentes pueden suponer para los consultores y sus familias. Cuando los consultores tengan tareas fuera de la ciudad, pasarán tres noches fuera de casa, cuatro días en las instalaciones del cliente y el quinto día en la oficina. De esta forma, los consultores pueden pasar más noches en casa cada semana (cuatro) que fuera (tres). Junto con las políticas ampliadas de licencia parental para mujeres y hombres, así como las disposiciones laborales flexibles, esta política ha permitido a Deloitte retener a los mejores talentos.

Algunas empresas tienen la costumbre de animar a los empleados a contribuir a las iniciativas de servicio a la comunidad, una elección inteligente, afirma Holtom, porque hacerlo contribuye a la integración laboral al menos de dos maneras. En primer lugar, demuestra que la organización y el empleado comparten algunos valores fundamentales, lo que mejora la adaptación de los empleados a la organización. En segundo lugar, crea los vínculos del empleado con la comunidad.

Y también hay beneficios colaterales. Una empresa que comparte el talento y el tiempo de sus empleados con la comunidad disfruta de una buena publicidad de boca en boca que desarrolla la marca laboral de la organización y crea contactos informales con los clientes potenciales.

Cuando mejora la percepción de los valiosos trabajadores de lo bien que encajan con la empresa y la comunidad, fortalece sus vínculos con ambas y crea una experiencia laboral total tan positiva que dejarla sería un sacrificio, mantiene a los mejores jugadores a bordo y fuera de las garras de la competencia.

Lauren Keller Johnson es un escritor de negocios afincado en Massachusetts.

Este artículo apareció en la edición de abril de 2007 de Actualización sobre la gestión de Harvard.