A medida que su equipo crece, su estilo de liderazgo tiene que adaptarse

Cuando Julie Zhuo, vicepresidenta de diseño de Facebook, comenzó a gestionar un equipo, estaba formado por un puñado de personas. Y luego se duplicó. Cada pocos años, se duplicaba de nuevo. En cada uno de esos puntos, Zhuo sentía que tenía un trabajo completamente diferente. Si bien los principios fundamentales de la dirección siguieron siendo los mismos, el día a día cambió significativamente. La gente le pregunta a menudo qué tiene de diferente su trabajo ahora que cuando empezó. Echando la vista atrás, describe los cinco contrastes más llamativos entre la gestión de equipos pequeños y grandes: usted pasa de la gestión directa a la indirecta, la gente lo trata de manera diferente, cambia de contexto durante todo el día, aprende a elegir sus batallas y las habilidades centradas en las personas son lo que más importa.

••• Cuando nuestro equipo de diseño de Facebook todavía cabía alrededor de una mesa de conferencias, que un nuevo diseñador se uniera a nuestra alegre banda fue un acontecimiento trascendental. A todo el mundo le encantaba sentarse y mostrarle cómo trabajábamos: dónde guardábamos nuestros archivos de diseño, qué herramientas descargar y a qué reuniones asistir. Agradecemos que alguien más hubiera venido a ayudarnos a lograr más juntos. Dos pizzas aún bastaban para dar de comer a todos. Unos meses después, se uniría otra persona. Y otro. Y otro. Cada vez, se presentaban caras nuevas al equipo actual y a nuestros procesos actuales. Todo parecía ir bien. Entonces, un día, aparentemente de la nada, me di cuenta de que la antigua forma de hacer las cosas ya no funcionaba. El punto de inflexión fue entrar en una crítica de diseño y darme cuenta de que nuestra habitación normal no tenía asientos suficientes para todos. Encontramos más sillas, pero 10 personas querían compartir sus proyectos y solo teníamos tiempo para cinco o seis. Mientras tanto, mis días se estaban acabando. Hubo más problemas inesperados, más anuncios que comunicar, más decisiones de las que hacer un seguimiento. Este patrón no dejaba de repetirse. En cuanto descubriera un proceso mejor, se unirían unas cuantas personas más y los engranajes se obstruirían una vez más. La única manera de mantener la eficacia era cambiar y adaptarse constantemente. En cada uno de esos puntos, sentía que tenía un trabajo completamente diferente. Si bien los principios fundamentales de la dirección siguieron siendo los mismos, el día a día cambió significativamente. La gente me pregunta a menudo qué tiene de diferente mi trabajo ahora que cuando empecé. Echando la vista atrás, estos son los cinco contrastes más llamativos entre la gestión de equipos pequeños y grandes: **Dirección directa a indirecta.** Si su equipo está formado por cinco personas, puede desarrollar una relación personal con cada persona en la que comprenda los detalles de su trabajo, en qué son buenos y, tal vez, incluso las aficiones que les gustan fuera de la oficina. Si su equipo está formado por 30 personas, no puede gestionarlas todas directamente, al menos no en la misma medida. Si tuviera una reunión individual semanal de 30 minutos con todo el mundo, solo eso le llevaría 15 horas, casi la mitad de la semana laboral. Añada tiempo para hacer un seguimiento de cualquier elemento de acción y apenas podrá hacer otra cosa. Cuando llegué a más de ocho informes, empecé a sentir que no tenía suficientes horas en el día para apoyar bien a todos y, al mismo tiempo, pensaba en contratar, garantizar un trabajo de diseño de alta calidad y contribuir a la estrategia del producto. Esta es la razón por la que los directores de los equipos en crecimiento eventualmente comienzan a contratar o desarrollar gerentes por debajo de ellos. Pero esto significa que está aún más alejado de la gente y del trabajo sobre el terreno. Sigue siendo responsable de los resultados de su equipo, pero no puede entrar en todos los detalles. Las decisiones se tomarán sin su participación y las cosas se harán de forma diferente a como las haría usted personalmente. Al principio, esto puede resultar desorientador, como si perdiera el control. Pero empoderar a su gente es una necesidad. Uno de los mayores desafíos de la gestión a gran escala es encontrar el equilibrio adecuado entre profundizar en un tema y dar un paso atrás y confiar en que los demás se ocuparán del tema. A medida que un equipo crece, es esencial aprender a depositar esta confianza. **La gente lo trata de manera diferente.** Hace algunos años, cuando mi equipo había crecido más allá del punto en el que conocía a todos personalmente, asistí a una reseña en la que tres diseñadores presentaron sus últimos trabajos. Les he dado mi opinión. Antes de terminar, pregunté si había alguna idea o pregunta sobre lo que había dicho. Todos sacudieron la cabeza No. Me fui pensando que había sido una reunión buena y productiva. Más tarde ese mismo día, vi a uno de mis subordinados directos que parecía molesto. «He hablado con el equipo y no se sienten bien con la crítica de esta mañana», me dijo. Creía que bromeaba. «¿Qué? ¿Por qué?» «No están de acuerdo con sus comentarios», dijo. «Pero, ¿por qué no me lo dijeron?» Pregunté con incredulidad. Mi subordinado hizo una pausa. «Bueno, Julie, usted es un poco importante, se sintieron intimidados». Era la primera vez que escuchaba a alguien referirse a mí como «algo importante». Era difícil de calcular. ¿Cuándo me convertí en el tipo de persona que intimidaba a los demás? Siempre me había enorgullecido de mi accesibilidad. Lo que aprendí es que no importaba cómo me viera a mí mismo. Cuando la gente no lo conoce bien y ve que está en una posición de autoridad, es menos probable que le digan la fea verdad y lo desafíen cuando piensan que se equivoca, aunque usted quiera que lo hagan. Podrían pensar que es su derecho tomar las decisiones. Puede que no quieran decepcionarlo ni hacer que piense mal de ellos. O puede que estén intentando hacerle la vida más fácil al no agobiarlo con nuevos problemas ni imponerle tiempo. Tenga en cuenta esta dinámica. ¿Sus sugerencias se toman como pedidos? ¿Sus preguntas vienen como juicios? ¿Supone que las cosas son más optimistas de lo que realmente son porque no ha oído la historia completa? Afortunadamente, hay algunas contramedidas que puede tomar para facilitar que la gente le diga la verdad. Haga hincapié en que acoge con satisfacción las opiniones disidentes y recompensa a quienes las expresan. Sea dueño de sus errores y recuerde a su equipo que es humano, igual que todos los demás. Utilice un lenguaje que invite al debate: «Puede que me equivoque totalmente en este caso, dígame si no está de acuerdo. Mi opinión es...» También puede pedir consejo directamente: «Si usted fuera yo, ¿qué haría en esta situación?» **Cambio de contexto, todo el día, todos los días.** Cuando dirigía un equipo pequeño, pasaba muchas tardes con un puñado de diseñadores en la pizarra, explorando nuevas ideas. Nos sumergíamos tanto en el flujo de nuestro trabajo que las horas pasaban desapercibidas. A medida que mi equipo crecía, mi capacidad de dedicar bloques largos y centrados en un solo tema empezó a reducirse. Más personas significaban que podíamos abordar más proyectos, lo que significaba que mi tiempo se fragmentaba. Recibiría 10 correos electrónicos sobre 10 temas completamente diferentes. Las reuniones consecutivas me obligaron a dejar inmediatamente la discusión anterior y prepararme mentalmente para la siguiente. Cuando no lo hacía bien, me distraía y abrumaba, mi mente saltaba constantemente de un tema a otro. Perdería la concentración durante las presentaciones. Yo murmuraría eso _cada día parecía una semana_. Con el tiempo, llegué a entender que esto _era_ el trabajo. Como el número de proyectos de los que era responsable se duplicó, triplicó y cuadruplicó, mi habilidad para cambiar de contexto también necesitaba mantener el ritmo. Descubrí algunas técnicas para hacerlo más fácil: hojear mi calendario todas las mañanas y prepararme para cada reunión, desarrollar un sistema sólido de toma de notas y gestión de tareas, encontrar espacios para reflexionar al final de cada semana. Algunos días sigo distraído. Pero he llegado a aceptar que siempre habrá una docena de problemas diferentes que resolver en un momento dado —algunos grandes, otros pequeños, otros inesperados— y, como director de un equipo grande, aprende a afrontarlo. **Elija sus batallas.** Cuando dirigía un equipo pequeño, había días en los que salía de la oficina sin que quedara ninguna tarea pendiente: mi bandeja de entrada estaba vacía, mis tareas pendientes estaban tachadas y nada más necesitaba mi atención. A medida que mi alcance crecía, esos días se hacían cada vez más raros hasta que dejaron de existir por completo. Cuanto más cuide, es más probable que algo que esté por debajo de su competencia no vaya tan bien como podría ir. Pueden ser proyectos que se retrasan, errores de comunicación que hay que aclarar o personas que no reciben lo que necesitan. En cualquier momento dado, puedo enumerar docenas de áreas en las que podría trabajar para mejorar. Pero al final del día, solo es una persona con un tiempo limitado. No puede hacerlo todo, así que debe priorizar. ¿Cuáles son los temas más importantes a los que debe prestar atención y dónde va a trazar el límite? El perfeccionismo no es una opción. Me llevó mucho tiempo sentirme cómodo operando en un mundo en el que tenía que elegir lo que más importaba y no dejar que la enorme cantidad de posibilidades me abrumara. **Las habilidades centradas en las personas son lo que más importa.** Recuerdo haber oído hablar de un CEO que hacía que los ejecutivos de su equipo cambiaran de puesto cada pocos años, como un juego de sillas musicales. Estaba escéptico. ¿Cómo se puede esperar que un ejecutivo de ventas sepa cómo dirigir una organización de ingeniería o que un director financiero se convierta en un buen director de marketing? Hoy en día, no creo que un cambio de ejecutivos sea tan descabellado como pensaba antes. A medida que los equipos crecen, los directivos dedican menos tiempo a la técnica específica de su disciplina. Lo que importa más es que puedan sacar lo mejor de un grupo de personas. Por ejemplo, ningún CEO es experto en ventas y diseño, ingeniería y comunicaciones, finanzas y recursos humanos. Sin embargo, tiene la tarea de crear y dirigir una organización que haga todas esas cosas. En los niveles superiores de la dirección, el trabajo comienza a converger independientemente del origen. El éxito se basa más en dominar algunas habilidades clave: contratar líderes excepcionales, crear equipos autosuficientes, establecer una visión clara y comunicarse bien. Las personas que dominen esas habilidades estarán bien equipadas para dirigir equipos de cualquier tamaño.