Un marco de líderes para la toma de decisiones

En enero de 1993, un hombre armado asesinó a siete personas en un restaurante de comida rápida en Palatine, un suburbio de Chicago. En su doble función como ejecutivo administrativo y portavoz del departamento de policía, el subjefe Walter Gasior de repente tuvo que hacer frente a varias situaciones diferentes a la vez. Tuvo que hacer frente a las familias afligidas y a una comunidad asustada, ayudar a dirigir las operaciones de un departamento de policía extremadamente ocupado y responder a las preguntas de los medios de comunicación, que inundaron la ciudad de reporteros y equipos de filmación. «Literalmente, cuatro personas se acercaban a mí por problemas de logística y medios de comunicación a la vez», recuerda. «Y en medio de todo esto, todavía teníamos un departamento que tenía que seguir funcionando de forma rutinaria».

Aunque, en última instancia, Gasior logró hacer malabares con múltiples demandas, no todos los líderes logran los resultados deseados cuando se enfrentan a situaciones que requieren una variedad de decisiones y respuestas. Con demasiada frecuencia, los directivos se basan en enfoques de liderazgo comunes que funcionan bien en un conjunto de circunstancias, pero no son suficientes en otras. ¿Por qué estos enfoques fracasan incluso cuando la lógica indica que deben prevalecer? La respuesta está en una suposición fundamental de la teoría y la práctica de las organizaciones: que existe cierto nivel de previsibilidad y orden en el mundo. Esta suposición, basada en la ciencia newtoniana en la que se basa la gestión científica, fomenta las simplificaciones que son útiles en circunstancias ordenadas. Sin embargo, las circunstancias cambian y, a medida que se hacen más complejas, las simplificaciones pueden fallar. Un buen liderazgo no es una propuesta de talle único.

Creemos que ha llegado el momento de ampliar el enfoque tradicional del liderazgo y la toma de decisiones y de crear una nueva perspectiva basada en la ciencia de la complejidad. (Para obtener más información sobre este tema, consulte la barra lateral «Comprender la complejidad».) Durante los últimos diez años, hemos aplicado los principios de esa ciencia a los gobiernos y a una amplia gama de industrias. En colaboración con otros colaboradores, desarrollamos el marco Cynefin, que permite a los ejecutivos ver las cosas desde nuevos puntos de vista, asimilar conceptos complejos y abordar los problemas y oportunidades del mundo real. ( Cinefina , se pronuncia ku- nev-in, es una palabra galesa que se refiere a los múltiples factores de nuestro entorno y nuestra experiencia que nos influyen de formas que nunca podremos entender.) Con este enfoque, los líderes aprenden a definir el marco con ejemplos de la historia de su propia organización y de los escenarios de su posible futuro. Esto mejora la comunicación y ayuda a los ejecutivos a entender rápidamente el contexto en el que trabajan.

Entender la complejidad

La complejidad es más una forma de pensar el mundo que una nueva forma de trabajar con los modelos matemáticos. Hace más de un siglo, Frederick Winslow Taylor, el padre de la

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La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de los Estados Unidos ha aplicado el marco a la lucha contra el terrorismo y, actualmente, es un componente clave del programa de evaluación de riesgos y escaneo del horizonte de Singapur. Con el tiempo, el marco ha evolucionado a través de cientos de solicitudes, desde ayudar a una empresa farmacéutica a desarrollar una nueva estrategia de productos hasta ayudar a un gobierno provincial canadiense en sus esfuerzos por implicar a los empleados en la elaboración de políticas.

El marco clasifica los problemas a los que se enfrentan los líderes en cinco contextos definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de ellas (simples, complicadas, complejas y caóticas) requieren que los líderes diagnostiquen las situaciones y actúen de manera apropiada desde el punto de vista del contexto. El quinto, el trastorno, se aplica cuando no está claro cuál de los otros cuatro contextos es el predominante.

El uso del marco de Cynefin puede ayudar a los ejecutivos a darse cuenta del contexto en el que se encuentran, de modo que no solo pueden tomar mejores decisiones, sino también evitar los problemas que surgen cuando su estilo de gestión preferido les hace cometer errores. En este artículo, nos centramos en los cuatro primeros contextos y ofrecemos ejemplos y sugerencias sobre cómo liderar y tomar las decisiones adecuadas en cada uno de ellos. Dado que el dominio complejo prevalece mucho más en el mundo empresarial de lo que la mayoría de los líderes creen y requiere respuestas diferentes, a menudo contradictorias, nos concentramos especialmente en ese contexto. Los líderes que entiendan que el mundo suele ser irracional e impredecible encontrarán que el marco de Cynefin es particularmente útil.

Contextos simples: el dominio de las mejores prácticas

Los contextos simples se caracterizan por la estabilidad y las relaciones claras de causa y efecto que todos pueden discernir fácilmente. A menudo, la respuesta correcta es evidente e indiscutible. En este ámbito de los «conocidos», las decisiones son incuestionables porque todas las partes comparten un punto de vista. Las áreas que están poco sujetas a cambios, como problemas con el procesamiento y la gestión de los pedidos, suelen pertenecer aquí.

Los contextos simples, evaluados adecuadamente, requieren una gestión y un seguimiento sencillos. Aquí, líderes percibir, categorizar, y responder. Es decir, evalúan los hechos de la situación, los clasifican y, a continuación, basan su respuesta en la práctica establecida. Las situaciones muy orientadas a los procesos, como el procesamiento de pagos de préstamos, suelen ser contextos simples. Si algo sale mal, un empleado normalmente puede identificar el problema (cuando, por ejemplo, un prestatario paga menos de lo requerido), clasificarlo (revisar los documentos del préstamo para ver cómo se deben procesar los pagos parciales) y responder adecuadamente (no aceptar el pago o aplicar los fondos según las condiciones del pagaré). Como tanto los directivos como los empleados tienen acceso a la información necesaria para hacer frente a la situación en este dominio, lo mejor es un estilo de mando y control para configurar los parámetros. Las directivas son sencillas, las decisiones se pueden delegar fácilmente y las funciones están automatizadas. Seguir las mejores prácticas o la reingeniería de procesos tiene sentido. Por lo general, no es necesaria una comunicación exhaustiva entre los directivos y los empleados porque es poco frecuente que haya desacuerdo sobre lo que hay que hacer.

Sin embargo, los problemas pueden surgir en contextos simples. En primer lugar, es posible que los problemas se clasifiquen incorrectamente en este dominio porque se han simplificado demasiado. Los líderes que constantemente piden información resumida, independientemente de la complejidad de la situación, corren especialmente este riesgo.

En segundo lugar, los líderes son susceptibles a pensamiento arraigado, una respuesta condicionada que se produce cuando las personas se quedan ciegas ante las nuevas formas de pensar por las perspectivas que han adquirido a lo largo de la experiencia pasada, la formación y el éxito.

En tercer lugar, cuando las cosas parecen ir bien, los líderes suelen caer en la autocomplacencia. Si el contexto cambia en ese momento, es probable que el líder pase por alto lo que está sucediendo y reaccione demasiado tarde. En la exposición «The Cynefin Framework», el dominio simple se encuentra junto a lo caótico, y por una buena razón. Las caídas más frecuentes en el caos se producen porque el éxito ha generado autocomplacencia. Este cambio puede provocar un fracaso catastrófico; piense en las muchas tecnologías que antes dominaban y que, de repente, se vieron interrumpidas por alternativas más dinámicas.

El marco de Cynefin

El marco de Cynefin ayuda a los líderes a determinar el contexto operativo predominante para que puedan tomar las decisiones adecuadas. Cada dominio requiere acciones diferentes.

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Los líderes deben evitar la microgestión y mantenerse conectados con lo que está sucediendo para detectar un cambio de contexto. En general, los trabajadores de línea en una situación sencilla son más que capaces de gestionar de forma independiente cualquier problema que pueda surgir. De hecho, quienes tienen años de experiencia también tienen una visión profunda de cómo se debe hacer el trabajo. Los líderes deberían crear un canal de comunicación —anónimo, si es necesario— que permita a los disidentes dar advertencias tempranas sobre la autocomplacencia.

Por último, es importante recordar que las mejores prácticas son, por definición, prácticas anteriores. El uso de las mejores prácticas es común y, a menudo, apropiado, en contextos simples. Sin embargo, surgen dificultades si se desalienta a los miembros del personal de oponerse al proceso incluso cuando ya no funciona. Como la retrospectiva ya no conduce a la previsión tras un cambio de contexto, puede que sea necesario un cambio correspondiente en el estilo de gestión.

Contextos complicados: el dominio de los expertos

Los contextos complicados, a diferencia de los simples, pueden contener varias respuestas correctas y, aunque existe una relación clara entre la causa y el efecto, no todo el mundo puede verla. Este es el reino de las «incógnitas conocidas». Mientras que los líderes en un contexto simple deben percibir, categorizar y responder a una situación, los que están en un contexto complicado deben percibir, analizar y responda. Este enfoque no es fácil y, a menudo, requiere experiencia: un automovilista puede saber que algo anda mal con su coche porque el motor llama, pero tiene que llevarlo a un mecánico para que le diagnostique el problema.

Como el complicado contexto exige investigar varias opciones, muchas de las cuales pueden ser excelentes, la buena práctica, en lugar de la mejor práctica, es más apropiada. Por ejemplo, el enfoque habitual para diseñar un nuevo teléfono móvil podría hacer hincapié en la función A antes que en la función B, pero un plan alternativo, que haga hincapié en la función C, podría ser igual de valioso.

Otro ejemplo es la búsqueda de depósitos de petróleo o minerales. El esfuerzo normalmente requiere un equipo de expertos, más de un lugar puede producir resultados y la ubicación de los puntos correctos para la perforación o la minería implica un análisis complicado y una comprensión de las consecuencias en varios niveles.

El pensamiento arrastrado también es un peligro en contextos complicados, pero son los expertos (más que los líderes) los que son propensos a ello y tienden a dominar el dominio. Cuando se produce este problema, es posible que se pasen por alto o se descarten las sugerencias innovadoras de personas que no son expertos, lo que se traduce en una pérdida de oportunidades. Al fin y al cabo, los expertos han invertido en desarrollar sus conocimientos y es poco probable que toleren ideas controvertidas. Sin embargo, si el contexto ha cambiado, es posible que el líder necesite acceder a esos conceptos inconformistas. Para evitar este tema, un líder debe escuchar a los expertos y, al mismo tiempo, acoger las ideas y soluciones novedosas de los demás. Los ejecutivos de un fabricante de calzado lo hicieron abriendo el proceso de lluvia de ideas sobre nuevos estilos de calzado a toda la empresa. Como resultado, un guardia de seguridad presentó un diseño para un zapato que se convirtió en uno de sus más vendidos.

Otro posible obstáculo es la «parálisis del análisis», en la que un grupo de expertos llega a un punto muerto y no pueden ponerse de acuerdo en ninguna respuesta debido a la idea arraigada (o el ego) de cada individuo.

Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a los líderes y expertos a abordar la toma de decisiones de forma más creativa. Por ejemplo, colocamos a los profesionales del marketing minorista en varios entornos de investigación militar durante dos semanas. Los escenarios eran desconocidos y desafiantes, pero compartían una similitud principal con el entorno minorista: en ambos casos, los vendedores tenían que trabajar con grandes volúmenes de datos a partir de los cuales era fundamental identificar tendencias pequeñas o señales débiles. Descubrieron que había poca diferencia entre, por ejemplo, atender a los clientes descontentos que salían y anticipar la entrada de los misiles balísticos. El ejercicio ayudó al grupo de marketing a aprender a detectar una posible pérdida de fidelidad y a tomar medidas antes de que un cliente valioso se cambiara a un competidor. Al mejorar su estrategia, los vendedores pudieron retener muchos más negocios de alto volumen.

Los juegos también pueden fomentar una forma de pensar novedosa. Creamos un juego que se jugaba en un planeta ficticio que se basaba en la cultura de una organización de clientes real. Cuando los ejecutivos «aterrizaron» en un planeta alienígena, se les pidió que abordaran los problemas y las oportunidades a los que se enfrentan los habitantes. Los problemas que encontraron estaban disfrazados, pero diseñados para reflejar situaciones reales, muchas de las cuales eran controvertidas o delicadas. Sin embargo, como el entorno parecía tan extraño y remoto, a los jugadores les resultó mucho más fácil idear nuevas ideas de lo que lo habrían hecho de otra manera. Jugar a un juego metafórico aumenta la voluntad de los directivos de experimentar, les permite resolver las cuestiones o problemas con mayor facilidad y creatividad y amplía la gama de opciones en sus procesos de toma de decisiones. El objetivo de estos juegos es tener tantas perspectivas como sea posible para fomentar un análisis sin restricciones.

Tomar decisiones en un ámbito complicado a menudo puede llevar mucho tiempo, y siempre hay una compensación entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión. Sin embargo, cuando la respuesta correcta no es fácil de alcanzar y debe basar su decisión en datos incompletos, probablemente su situación sea compleja más que complicada.

Contextos complejos: el dominio de la emergencia

En un contexto complicado, existe al menos una respuesta correcta. Sin embargo, en un contexto complejo, no se pueden encontrar las respuestas correctas. Es como la diferencia entre, por ejemplo, un Ferrari y la selva brasileña. Los Ferrari son máquinas complicadas, pero un mecánico experto puede desmontar una y volver a montarla sin cambiar nada. El coche está estático y el todo es la suma de sus partes. La selva tropical, por otro lado, está en constante cambio (una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto agrícola desvía una fuente de agua) y el conjunto es mucho más que la suma de sus partes. Este es el ámbito de las «incógnitas desconocidas» y es el dominio al que se ha desplazado gran parte de los negocios contemporáneos.

La mayoría de las situaciones y decisiones de las organizaciones son complejas porque algún cambio importante (un mal trimestre, un cambio en la dirección, una fusión o una adquisición) introduce imprevisibilidad y cambios. En este ámbito, podemos entender por qué las cosas ocurren solo en retrospectiva. Sin embargo, pueden surgir patrones instructivos si el líder lleva a cabo experimentos que son seguros que fracasan. Por eso, en lugar de intentar imponer un curso de acción, los líderes deben permitir pacientemente que el camino a seguir se revele por sí solo. Primero tienen que sondear, luego detectar y, por último, responder.

Hay una escena en la película Apolo 13 cuando los astronautas se enfrentan a una crisis («Houston, tenemos un problema») que traslada la situación a un ámbito complejo. Se coloca a un grupo de expertos en una habitación con una mezcla de materiales: trozos de plástico y objetos que reflejan los recursos disponibles para los astronautas en vuelo. Los líderes dicen al equipo: Esto es lo que tiene; encuentre una solución o los astronautas morirán. Ninguno de esos expertos sabía a priori qué funcionaría. En cambio, tuvieron que dejar que surgiera una solución de los materiales disponibles. Y lo consiguieron. (Las condiciones de escasez suelen producir resultados más creativos que las condiciones de abundancia.)

Otro ejemplo viene de YouTube. Los fundadores no podrían haber previsto todas las aplicaciones de la tecnología de streaming de vídeo que existen ahora. Sin embargo, una vez que la gente empezara a usar YouTube de forma creativa, la empresa podría apoyar y aumentar los patrones de uso emergentes. YouTube se ha convertido en una plataforma popular para expresar puntos de vista políticos, por ejemplo. La empresa siguió este patrón al patrocinar un debate para los aspirantes a la presidencia con transmisiones de vídeo del sitio.

Como en otros contextos, los líderes se enfrentan a varios desafíos en un dominio complejo. La principal preocupación es la tentación de volver a los estilos tradicionales de gestión de mando y control, de exigir planes de negocio a prueba de fallos con resultados definidos. Los líderes que no reconocen que un dominio complejo requiere un modo de gestión más experimental pueden impacientarse cuando parece que no están logrando los resultados que buscaban. También les puede resultar difícil tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si intentan sobrecontrolar la organización, se adelantarán a la oportunidad de que surjan patrones informativos. Los líderes que traten de imponer orden en un contexto complejo fracasarán, pero aquellos que preparen el escenario, den un paso atrás, permitan que surjan patrones y determinen cuáles son deseables tendrán éxito. (Consulte la barra lateral «Herramientas para gestionar en un contexto complejo»). Descubrirán muchas oportunidades de innovación, creatividad y nuevos modelos de negocio.

Herramientas para gestionar en un contexto complejo

Dadas las ambigüedades de un dominio complejo, ¿cómo pueden los líderes liderar de forma eficaz? Abra el debate. Los contextos complejos requieren una comunicación más interactiva

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Contextos caóticos: el dominio de la respuesta rápida

En un contexto caótico, buscar las respuestas correctas no tendría sentido: las relaciones entre la causa y el efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones manejables, solo turbulencias. Este es el reino de lo desconocido. Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 entran en esta categoría.

En el dominio caótico, el trabajo inmediato de un líder no es descubrir patrones sino detener la hemorragia. Un líder debe primero acto establecer el orden, luego detectar dónde está presente la estabilidad y dónde está ausente y, por último, responder trabajando para transformar la situación del caos en la complejidad, donde la identificación de los patrones emergentes pueda ayudar a prevenir futuras crisis y a descubrir nuevas oportunidades. La comunicación más directa de arriba hacia abajo o de transmisión es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir información.

Lamentablemente, la mayoría de las «recetas» de liderazgo surgen de ejemplos de buena gestión de crisis. Esto es un error, y no solo porque las situaciones caóticas son lamentablemente raras. Aunque los acontecimientos del 11 de septiembre no se comprendieron de inmediato, la crisis exigió una acción decisiva. El entonces alcalde de Nueva York, Rudy Giuliani, demostró una eficacia excepcional en condiciones caóticas al emitir directivas y tomar medidas para restablecer el orden. Sin embargo, en su papel de alcalde —sin duda uno de los puestos más complejos del mundo— lo criticaron ampliamente por el mismo estilo de liderazgo de arriba hacia abajo que demostró ser enormemente eficaz durante la catástrofe. También lo criticaron después por sugerir que se pospusieran las elecciones para poder mantener el orden y la estabilidad. De hecho, un peligro específico para los líderes tras una crisis es que algunos de ellos pierdan éxito cuando el contexto cambia porque no son capaces de cambiar de estilo para adaptarlos.

Además, los líderes que tienen mucho éxito en contextos caóticos pueden desarrollar una imagen exagerada de sí mismos y convertirse en leyendas en sus propias mentes. Cuando generan una adoración de culto, liderar se hace más difícil para ellos porque un círculo de seguidores que lo admiran les impide obtener información precisa.

Sin embargo, el caótico dominio es casi siempre el mejor lugar para que los líderes impulsen la innovación. Las personas están más abiertas a la novedad y al liderazgo directivo en estas situaciones que en otros contextos. Una técnica excelente consiste en gestionar el caos y la innovación en paralelo: en cuanto se encuentre con una crisis, designe a un director o equipo de gestión de crisis fiable para que resuelva el problema. Al mismo tiempo, elija un equipo diferente y centre a sus miembros en las oportunidades de hacer las cosas de manera diferente. Si espera a que la crisis termine, la oportunidad desaparecerá.

Liderazgo en todos los contextos

Un buen liderazgo requiere apertura al cambio a nivel individual. Los líderes verdaderamente expertos sabrán no solo cómo identificar el contexto en el que trabajan en un momento dado, sino también cómo cambiar su comportamiento y sus decisiones para que se adapten a ese contexto. También preparan a su organización para entender los diferentes contextos y las condiciones de transición entre ellos. Muchos líderes lideran con eficacia, aunque normalmente solo en uno o dos dominios (no en todos) y pocos, si es que los hay, preparan a sus organizaciones para contextos diversos.

Decisiones en varios contextos: una guía para líderes

Los líderes eficaces aprenden a cambiar sus estilos de toma de decisiones para adaptarlos a los cambiantes entornos empresariales. Los contextos simples, complicados, complejos y

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Durante los asesinatos palatinos de 1993, el subjefe Gasior se enfrentó a cuatro contextos a la vez. Tuvo que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación para detener la ola de pánico inicial manteniendo a la comunidad informada (caótico); tenía que ayudar a que el departamento funcionara de forma rutinaria y según el procedimiento establecido (simple); tuvo que llamar a expertos (complicado); y tuvo que seguir calmando a la comunidad los días y semanas posteriores al crimen (complejo). Esa última situación resultó ser la más difícil. Los padres tenían miedo de dejar que sus hijos fueran a la escuela y los empleados estaban preocupados por la seguridad en sus lugares de trabajo. Si Gasior hubiera malinterpretado el contexto como algo simple, podría haber dicho: «Continúe», lo que no habría hecho nada para tranquilizar a la comunidad. Si lo hubiera interpretado mal como complicado, podría haber llamado a los expertos para que le dijeran que era seguro, con el riesgo de perder credibilidad y confianza. En cambio, Gasior creó un foro para que propietarios de negocios, estudiantes de instituto, profesores y padres compartieran sus inquietudes y conocieran los hechos. Era el enfoque correcto para un contexto complejo: permitió que las soluciones surgieran de la propia comunidad en lugar de intentar imponerlas.• • •

Las escuelas de negocios y las organizaciones preparan a los líderes para que operen en dominios ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes normalmente deben confiar en sus capacidades naturales cuando operan en contextos desordenados (complejos y caóticos). Sin embargo, ante la mayor complejidad actual, la intuición, el intelecto y el carisma ya no bastan. Los líderes necesitan herramientas y enfoques que guíen a sus empresas por aguas menos conocidas.

En el complejo entorno del mundo empresarial actual, a menudo se pide a los líderes que actúen en contra de sus instintos. Tendrán que saber cuándo compartir el poder y cuándo ejercerlo solos, cuándo recurrir a la sabiduría del grupo y cuándo seguir su propio consejo. Los líderes que quieran hacer que las cosas sucedan en un momento de creciente incertidumbre necesitarán una comprensión profunda del contexto, la capacidad de aceptar la complejidad y la paradoja y la voluntad de cambiar el estilo de liderazgo de manera flexible.