A la hora de reducir costes, no pierda de vista la salud organizacional a largo plazo

Astraed

09 abr. 2023 — 9 min read

por Ron Carucci

Resumen:

Tras tres años adaptándose a las perturbaciones de los negocios a causa de la pandemia, las secuelas de la inflación y el miedo a la recesión han hecho que los líderes se esfuercen por alinear los presupuestos con un crecimiento más lento de los ingresos. Plagados de la ansiedad de tomar decisiones equivocadas y tener que dar noticias difíciles, los líderes suelen ser propensos a tomar decisiones miopes a la hora de reducir costes. Y cuando se trata de mantener los resultados previstos de reducción de costes, la mayoría de las organizaciones son pésimas. En lugar de aferrarse a la pajita o hacer lo que parece «menos doloroso», estos son tiempos turbulentos en los que los líderes deben redoblar sus esfuerzos por proteger las aspiraciones a largo plazo y la cultura de su organización. Si se enfrenta a la necesidad de apretarse el cinturón, los autores presentan varias formas de recortar costes, sin sacrificar la salud a largo plazo de la empresa.

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A medida que se acerca 2023, muchas empresas temen una caída económica. El sector tecnológico sigue anunciando despidos y muchas empresas están cerrando las escotillas anticipándose a tiempos difíciles. Algunas empresas están frenando inversiones de capital en 2023, mientras que otros están recortando los presupuestos de viajes, los aumentos de contratación y salario e incluso algunas prestaciones a los empleados.

Tras tres años adaptándose a las perturbaciones de los negocios a causa de la pandemia, las secuelas de la inflación y el miedo a la recesión han hecho que los líderes se esfuercen por alinear los presupuestos con un crecimiento más lento de los ingresos. Plagados de la ansiedad de tomar decisiones equivocadas y tener que dar noticias difíciles, los líderes suelen ser propensos a tomar decisiones miopes a la hora de reducir costes. Y cuando se trata de mantener los resultados previstos de reducción de costes, la mayoría de las organizaciones son pésimas. Según uno estudio, solo el 43% de las empresas logran realmente las reducciones de costes que buscan en el primer año y solo el 11% puede mantener las conductas prudentes durante el tercer año. El mayor fracaso proviene de apartar sus ojos del futuro. Por ejemplo, solo el 9% de las empresas crea la capacidad suficiente para fomentar el crecimiento y la innovación a fin de respaldar sus aspiraciones a largo plazo.

En lugar de aferrarse a las pajitas o hacer lo que parece «menos doloroso», los líderes deben redoblar sus esfuerzos en proteger las aspiraciones a largo plazo y la cultura de su organización. Si se enfrenta a la necesidad de apretarse el cinturón, estas son algunas formas importantes en las que hemos visto a los líderes reducir costes, sin sacrificar la salud a largo plazo de la empresa.

Concéntrese en la estrategia, no en los objetivos de costes.

El hecho de que el crecimiento no se haya materializado o que factores externos estén contribuyendo a reducir los ingresos y aumentar los costes no significa que su estrategia no sea sólida. Los líderes que se lanzan a reducir costes sin reafirmar primero (y ajustar si es necesario) la estrategia de la organización probablemente hagan que sus empresas sufran un latigazo. Si su estrategia a largo plazo sigue siendo sólida en contraste con el rendimiento y los resultados actuales, es hora de apoyarse en esa estrategia y averiguar cómo hacer reducciones a corto plazo que afirmen los objetivos a largo plazo, en lugar de abandonarlos.

Los líderes que equilibran eficazmente las reducciones a corto plazo y las aspiraciones a largo plazo se hacen preguntas como: «¿Cuáles de estos costes se deben más a nuestro desempeño pasado que a los objetivos futuros?» Dirigen la labor de reducción de gastos asegurándose de que la organización tenga muy claro cuál es su ventaja competitiva prevista y las capacidades que necesitará para lograr el éxito en el mercado. Los objetivos de reducción de costes pasan a formar parte del logro de la estrategia y, de hecho, pueden hacer que una organización lleve a cabo su estrategia si se la considera una parte continua de la operación de la empresa.

Por ejemplo, los ingresos de uno de nuestros clientes cayeron recientemente un 25% en 18 meses. Ante una drástica reducción de costes, volvieron a comprometerse con una estrategia que les permitía pasar de un sector empresarial predominante (el 85% de sus ingresos) a una cartera más distribuida y equilibrada en tres sectores a largo plazo. No habían progresado en la estrategia porque los directivos de la empresa tradicional se resistían al cambio y el mandato de reducción de costes proporcionaba la palanca necesaria. Como tal, la reducción de costes se centró específicamente en su segmento tradicional, lo que les permitió lograr reducciones del 20% en el coste de los productos vendidos, lo que respaldó la inversión simultánea en los dos sectores incipientes, lo que les permitió lograr sus objetivos. Si se utiliza de forma estratégica, una recesión y sus efectos negativos en los resultados finales pueden dar a los líderes el mandato que necesitan para avanzar con rapidez y decisión hacia la estrategia del futuro, en lugar de recortar su camino para volver al ayer.

Proteja su trabajo competitivo para garantizar que la empresa salga fortalecida.

Demasiados líderes tratan ingenuamente de hacer que la reducción de costes sea «justa» y de hacer reducciones generales en toda la organización. Esto es cualquier cosa menos justo. Se supone que todo el trabajo y los costes resultantes son «iguales». Para entender realmente el valor de las actividades que se está planteando recortar, analice el trabajo de su empresa en función de su estrategia dividiéndolo en tres categorías.

En primer lugar, competitivo trabajo, normalmente entre el 15 y el 20% de todas las actividades, comprende el trabajo más importante desde el punto de vista estratégico. Invertir 1 dólar en esta obra debería generar una devolución de 5 dólares. Es el trabajo que ofrece directamente el valor que lo distingue de la competencia.

En segundo lugar, habilitando el trabajo, que representa entre un 15 y un 20% más de la actividad, es el trabajo que apoya directamente el trabajo competitivo. Por ejemplo, si compite en el servicio de atención al cliente para diferenciarse, el análisis de clientes podría ser su trabajo habilitador.

El 60 o 70% restante del trabajo es necesario trabajo: lo mantiene en cumplimiento y mantiene las luces encendidas.

Se debe organizar un trabajo competitivo y habilitador para lograr la máxima eficacia. Aquí es donde invierte de manera desproporcionada en talento y tecnología. Debe organizarse el trabajo necesario para lograr la máxima eficiencia, realizarlo en igualdad con las empresas de la competencia y obtener el menor coste posible. Es en esta última categoría a la que debe dedicar sus mayores esfuerzos a reducir costes. Cuando los líderes excluyen por error trabajo de las categorías competitivas y habilitadoras, sin darse cuenta debilitan la capacidad de la organización para crecer cuando las cosas cambian.

Enfréntese a emociones difíciles antes de empezar.

Tomar decisiones para reducir los recursos está plagado de obstáculos emocionales. Ya sabe que la gente tiene miedo y desconfía de su enfoque. Probablemente esté ansioso por el resentimiento y la bajada de la moral a la que se enfrentará después de las decisiones, especialmente si los recortes implican despidos. Y en un nivel más profundo, puede que se sienta culpable por el daño que causará, por los errores que pueda cometer y tal vez por no haber hecho un mejor trabajo reduciendo los gastos. Esta confluencia de emociones sin duda manchará su toma de decisiones si se lo permite. Enfréntese a estas emociones de frente antes de empezar su trabajo de reducción de gastos.

Considere la posibilidad de encontrar un compañero de confianza que también se enfrente a hacer recortes y a hablar abiertamente con él sobre lo que siente. Para algunos líderes, llevar un diario sobre las emociones también les ayuda a procesarlas. Encuentre la manera de sacar un poco de esta energía emocional de su mente para minimizar el riesgo de que empeore las cosas.

Los líderes que no hacen esto corren el riesgo de sobrecargar a la organización con su bagaje emocional de dos maneras. En primer lugar, transmiten su culpabilidad haciéndose la víctima, hablando abiertamente del dolor de las decisiones. Innumerables vídeos virales de ejecutivos fingiendo lágrimas y angustia han sido contraproducentes, ya que los empleados sienten un gran resentimiento por el distanciamiento que esos líderes mostraron anteriormente. Y en segundo lugar, los líderes tratan de suavizar el golpe con declaraciones que comienzan con: «Al menos nosotros...» o «Debemos estar agradecidos de que...». Si su objetivo es preservar las relaciones con quienes deben vivir con sus cortes, enfrentarse a sus emociones (y a las suyas) de frente. La humildad, la empatía genuina y el cuidado son fundamentales para comunicarse e implementar sus elecciones.

Proteja su cultura futura.

No puede evitar cierto impacto en la cultura de su organización después de haber hecho difíciles reducciones de recursos. Pero puede minimizarlo. La confianza se romperá hasta cierto punto a medida que despriorice lo que el año pasado era «fundamental» y restrinja o elimine los privilegios de los que disfruta la gente, especialmente si la gente debe despedirse de sus colegas. Dos de los principales factores que matan la confianza a largo plazo son la falta de transparencia en el proceso y la falta de reducción del trabajo en proporción con los recursos. Ambos no hacen más que agravar la lesión.

Debe ser lo más transparente posible en cuanto a la forma en que se harán los recortes, los criterios que se utilizarán, quién participará y por qué, y el calendario de las decisiones. Cuanto más misterioso sea el proceso, más gente tendrá que inventar narrativas sobre su injusticia, aleatoriedad e ineptitud. Y esa hipervigilancia se mantendrá mucho después de las decisiones. Algunas organizaciones creen erróneamente que minimizar la transparencia minimiza el riesgo de acciones legales o deserciones no deseadas, pero en realidad ocurre lo contrario. Cuanto menos confíe la gente en su proceso o en sus motivos, más asumirán lo peor y querrán vengarse. Pero permitir que la gente tenga una visión razonable de cómo y qué ha decidido reducir les ayuda a ver las dificultades detrás de esas decisiones, aunque no les guste el resultado.

A continuación, debe recortar el trabajo en proporción a los recursos. El desafortunado «tenemos que hacer más con menos», especialmente en un clima laboral caracterizado por todo tipo de renuncias, dañará irreparablemente su cultura futura. Esto es especialmente cierto si los recortes incluyen la plantilla. Analice todos los recursos recortados desde la perspectiva de lo que probablemente se vean afectados en la productividad o los resultados. Si se da cuenta de que puede mantener los niveles actuales de rendimiento con menos presupuesto o menos personas, sepa que está hipotecando la cultura para proteger los resultados insostenibles.

Involucrar a la gente en decisiones difíciles.

Cuando se enfrenta a decisiones difíciles, su instinto puede ser aislar o resolver los grandes problemas con un grupo de trabajo pequeño. A veces esto se hace con el fin de «proteger» a los empleados de la dura realidad de que los resultados no son lo que tienen que ser. A veces se hace desde el ego, ya que los altos directivos pueden pensar que «no hay nadie más que vea todo el negocio». Y otras veces se hace porque existe la creencia de que «por eso le pagan mucho dinero». Si bien estas racionalizaciones tienen cierto mérito, en última instancia son creencias fuera de lugar que hacen que la reducción de costes salga mal.

Hay varias razones por las que debería involucrar a la organización en general en la labor de reducir costes. En primer lugar, las personas más cercanas al trabajo son las más cualificadas para tomar decisiones inteligentes sobre dónde recortar. Han vivido con el exceso y el despilfarro y probablemente le hayan estado enviando señales de advertencia mucho antes de que decidiera solucionarlo. En segundo lugar, quienes entienden las complejidades de la organización tienen más probabilidades de ser más estrictos con el presupuesto que usted, porque no quieren pasar por rondas adicionales de recortes.

Por último, están mejor equipados que usted para proteger los puestos adecuados y encontrar oportunidades de reducción de costes e invierten más en ello. Viven el trabajo todos los días. Si les da el permiso y la responsabilidad de tomar decisiones que les mejoren la vida y, al mismo tiempo, gestionen los recursos de la organización de forma más eficaz, tomarán la iniciativa de pensar de forma innovadora y de cara al futuro, en lugar de centrarse únicamente en las ganancias a corto plazo. El hecho de dedicarse a la difícil tarea de reducir costes aumenta el compromiso de los empleados con las difíciles decisiones con las que tendrán que vivir.

Concéntrese en el talento clave y evite las lamentables pérdidas.

Reducir costes casi siempre equivale a tomar decisiones difíciles con respecto a los empleados. Las organizaciones suelen tener dificultades para hacer recortes cuando se trata de personas de verdad, especialmente en tiempos de abundancia y crecimiento. Pero la necesidad de reducir el tamaño de su empresa, sus gastos y su plantilla no es excusa para gestionar repentinamente un mal desempeño que ha ignorado durante mucho tiempo. Deshacerse de los que tienen un rendimiento inferior no es reducir costes, sino retrasar la cobardía y solidifica el engaño en su cultura.

En lugar de obsesionarse inútilmente con los poco talentos, es mejor que dedique su tiempo a identificar e invertir en los mejores talentos, cuya confianza podría verse afectada por estas decisiones. Trabaje para ganarse su confianza y su compromiso de seguir siendo parte de la solución y del futuro. La pérdida de empleados diseñada siempre es difícil. Pero si sus esfuerzos de reducción de costes se traducen en «pérdidas lamentables», ya sea porque ha seleccionado a las personas equivocadas o porque su incapacidad para actuar lleva a los mejores talentos a marcharse, las consecuencias perdurarán en el futuro.

Aprenda las lecciones del crecimiento irresponsable.

Por último, aprenda del dolor de hacer cortes. Muchas organizaciones, especialmente del sector tecnológico, ahora tienen huevos en la cara por sobreexplotar las oportunidades de crecimiento de los últimos dos años. Su irresponsabilidad ha llevado a decenas de miles ahora sin trabajo. Preste mucha atención a las áreas en las que encontró exageraciones en los presupuestos, contratación excesiva que estaba infrautilizada o inversiones que no eran más que caprichos. Esas decisiones representan suposiciones erróneas sobre si el crecimiento era sostenible, un exceso de confianza (quizás incluso arrogancia) y probablemente un interés propio por parte de quienes presionaron fuertemente para obtener recursos que no necesitaban. Tenga la humildad de observar bien y con atención la forma en que acabó necesitando hacer recortes en primer lugar. Utilice esas lecciones para desarrollar futuros líderes que puedan ayudarlo a aplicarlas y no repetir el problema cuando las cosas cambien.

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Reducir costes siempre es difícil. Si se enfrenta a tener que hacer difíciles concesiones para alinear su presupuesto con los ingresos, no pierda de vista el futuro en el que quiere salir. Esa es la única esperanza que tendrá de llegar allí.