Una guía para ser compasivo durante los despidos

Con demasiada frecuencia, los líderes que cierran o reducen una operación adoptan el enfoque de los viejos y rudos. Toman la decisión difícil, actúan con rapidez para cosechar el máximo ahorro y hacen todo lo que pueden para complacer a Wall Street. Pero en mis más de 40 años en la industria, gran parte de ellos en situaciones de cambio, me he convencido de que el enfoque del tipo duro no tiene sentido. Puede alejar a los empleados supervivientes, enfadar a los clientes y proveedores y destruir el valor accionarial. Los líderes pueden evitar, o al menos minimizar en gran medida, estas repercusiones tomando lo que yo llamo un enfoque de «manos suaves», tratar a los electores importantes con consideración y compasión. Se compone de cuatro principios esenciales que pueden parecer obvios y de sentido común, pero que a menudo se ignoran.

Trate a los empleados con dignidad, equidad y respeto.

Dirección: «¿Qué significa para mí?» Dígales por qué pierden sus empleos, ya sea por la caída de la demanda, los cambios en la tecnología o por problemas de productividad y calidad. Explique cómo les afectará el cierre en términos de plazos e indemnizaciones por despido. Dígales lo que hará para ayudarlos a ponerse de pie y lo que necesitará de ellos para ayudar a los clientes durante la transición.

Comuníquese hasta que le duela. Mantenga a la gente constantemente informada durante todo el proceso. Contrarreste los rumores con frecuentes reuniones municipales y diga la verdad a la gente sin rodeos. Sea sensible a las barreras lingüísticas. Cuando estaba en Kohlberg Kravis Roberts, fui responsable de ayudar a mejorar el rendimiento de varias empresas de la cartera de KKR. Uno de ellos, Accellent, un proveedor de componentes de precisión para dispositivos médicos, tuvo que cerrar una planta en Memphis (Tennessee) en 2008. Muchos de sus empleados eran vietnamitas y no hablaban inglés. Así que contratamos traductores para asegurarnos de que entendían nuestras comunicaciones.

Sea visible y personal. Un cierre o una reducción de personal no son excusa para que los líderes pasen a la clandestinidad. Si la operación que se cierra o se reduce es grande o históricamente importante para la empresa, el CEO debería hacer al menos una visita. Otros ejecutivos (el director de la división o el director de la unidad de negocio) deberían estar visibles de principio a fin.

Marque la pauta. El líder debe asumir la responsabilidad personal por el comportamiento de la organización. Cuando era director ejecutivo de Quest Diagnostics, adquirimos SmithKline Beecham Clinical Laboratories (SBCL). Al principio de la integración, les dije a todos en ambas empresas: «Sí, va a haber despidos, pero vamos a tratar a todo el mundo, quiero decir todo el mundo — con dignidad, equidad y respeto». Dejé claro a la organización, que no estaba acostumbrada a un enfoque de manos blandas, que me lo estaba tomando muy en serio.

No arroje sumariamente a la gente a la calle. Me estremezco cada vez que veo fotos en los periódicos de empleados recién despedidos con cajas con sus objetos personales mientras los escoltan fuera de las instalaciones de alguna empresa. La preocupación por la información confidencial se utiliza a menudo como excusa para ese comportamiento. No lo compro. Puede proteger la información y tratar a las personas de forma humana al mismo tiempo.

Tratar a todos de manera equitativa. Quién se queda y quién se va debe decidir de forma objetiva. Cuando Quest Diagnostics y SBCL se unieron, sometí a las capas más altas de ambas empresas (más de 200 personas) a un proceso de evaluación, que incluyó una evaluación externa de sus habilidades y comportamientos de liderazgo. Como es de esperar, alrededor de la mitad de los líderes sénior que elegí venían de Quest Diagnostics y aproximadamente la mitad de SBCL.

Ayudar a la gente a encontrar trabajo. Si las condiciones lo justifican, considere a los empleados afectados para buscar oportunidades en otros lugares de su empresa u ofrézcales trabajo por contrato. Como mínimo, organice ferias de empleo, ayúdeles a escribir currículums eficaces y enséñeles a aprovechar sus redes personales.

Trate a sus clientes y proveedores como socios valiosos durante el proceso de cierre y ellos se quedarán con usted.

Asegúrese de que están informados y tiene en cuenta sus necesidades. Antes de anunciar un cierre, dígales a sus clientes sus intenciones y su deseo de encontrar una solución que sirva a los intereses de todos. En algunos casos, eso puede significar mantener una operación abierta más tiempo del que quería inicialmente. El mayor coste de posponer el cierre una semana o incluso varios meses puede verse más que compensado con creces con los negocios futuros que su empresa obtenga de un cliente apreciado.

No reduzca el enfoque en la calidad. Esta es una razón más para tratar con respeto a los empleados de una operación que se está eliminando gradualmente; no querrá que la desintegración de la moral afecte a la calidad.

Trabaje con los proveedores para garantizar que la calidad del servicio y del producto se mantenga. Al igual que los clientes, los proveedores importantes deben ser tratados como socios y se les debe decir de antemano hacia dónde se dirige y por qué. Entonces elabore un plan conjunto con ellos.

Gestione el cierre o el despido como un proyecto.

Nombra a un líder de proyecto con experiencia a tiempo completo y a un equipo fuerte. El líder del proyecto debe tener suficiente experiencia, autoridad y credibilidad en la organización como para abordar los intereses de todos los electores. Y ese líder debe formar un equipo de personas con la experiencia especial que se requiere, no solo con habilidades técnicas, sino también con conocimientos del producto, sensibilidad al cliente, enfoque disciplinado y sólidas habilidades interpersonales.

  Utilice las técnicas de gestión de proyectos convencionales. Defina las etapas desde la fase de planificación hasta el cierre; asigne responsabilidades claras; establezca los criterios que deben cumplirse para pasar a la siguiente fase y lleve a cabo revisiones periódicas con la participación de los altos directivos.

Use el juicio y, si es necesario, defienda.

Si un cliente le pide repetidamente que posponga un cierre, tendrá que decidir en última instancia cuando haya ido lo suficientemente lejos. Al mismo tiempo, resista a los que quieren que vaya tan rápido que las ruedas se caigan.

Tras la fusión de Quest Diagnostics y SBCL, tuve que hacer frente a Wall Street. Los analistas me dijeron: «Tiene que ir muy rápido, Ken, y conseguir esas sinergias de inmediato. Simplemente hágalo».

Le dije: «No, necesitamos tener un negocio sostenible cuando acabemos. Conseguiremos las sinergias, pero no van a suceder en tres meses, porque vamos a proceder de manera deliberada, asegurándonos de que cuidamos a nuestros clientes y empleados». Al final, la integración llevó casi tres años y creamos mucho más valor que si lo hubiéramos hecho a la antigua usanza.