Una forma más justa de dar crédito a lo que se merece

La gente tiene una profunda necesidad de sentir que sus contribuciones al grupo son reconocidas, incluso celebradas. La compensación financiera por sí sola no puede cumplir ese requisito.

Asignación justa del crédito, sin embargo, es difícil. En una economía del conocimiento, es muy difícil documentar el origen intelectual de una idea determinada. Si bien los nuevos conceptos se conciben a menudo de forma colaborativa, ¿cómo sabemos a quién se debe el crédito? Si un empleado insiste en que ha hecho más esfuerzo o ha contribuido más a un resultado que otro, ¿cómo podemos verificarlo? Conseguir que los empleados discutan el tema puede resultar difícil, dado que muchos se sienten conflictivos al respecto: quieren que se les reconozca, pero les avergüenza su deseo de recibir reconocimiento externo.

Hemos puesto a prueba un enfoque que parece abordar estas cuestiones en nuestros trabajos en los sectores gubernamental y sin fines de lucro, donde los incentivos financieros pueden ser escasos y, por lo tanto, otras formas de reconocimiento son especialmente importantes. Este método busca eliminar los resentimientos y las discusiones en torno al reconocimiento y fomentar la colaboración para obtener mejores resultados. Incluye estos cuatro elementos:

Vincula el reconocimiento individual a la actuación grupal. Cuando hemos vinculado el reconocimiento individual al éxito general del grupo, hemos podido reducir la tensión sobre quién hacía qué y, al mismo tiempo, reforzar el trabajo en equipo. Un enfoque similar se utiliza en la Liga Nacional de Hockey, donde un sistema de «más-menos» calcula la frecuencia con la que un patinador está en el hielo cuando se marca un gol, otorga un punto cuando el equipo marca y resta uno cuando el oponente lo hace. A lo largo de una temporada o una carrera, la puntuación acumulada de más menos de un jugador estima la importancia de su presencia para el éxito general del equipo. (Bobby Orr, el mejor defensa de la historia de la liga, obtuvo la asombrosa cifra de «más 597» en su carrera, lo que significa que cuando jugaba, el equipo marcó 597 goles más de los que se rindió).

Reconozca los resultados. Nuestra experiencia ha demostrado que los equipos más exitosos alinean sus sistemas de reconocimiento con los resultados que desean y reevalúan periódicamente los resultados para determinar si siguen siendo relevantes. Por el contrario, hemos visto a muchos equipos con dificultades que otorgan reconocimientos por las métricas de actividad (por ejemplo, la duración del servicio o la asistencia) que pueden no influir directamente en esos objetivos. Johns Hopkins Medical, el sistema de salud de renombre internacional, ha dado recientemente un paso audaz para recompensar los resultados. En lugar de vincular el avance académico únicamente a una publicación revisada por pares, ahora proporciona a los médicos académicos puntos para un proyecto exitoso que mejore la atención o los resultados de los pacientes, independientemente de la publicación.

Al contratar, céntrese más en el historial y menos en el pedigrí. Admitámoslo, la gente suele quedar más impresionada por un título de la Ivy League que por uno otorgado por una escuela estatal común y corriente. Si bien esas credenciales pueden dar información útil sobre el esfuerzo que han trabajado los candidatos o su inteligencia, la historia del jugador de la Ivy League, experto en libros, que entra en una organización solo para quedar desconcertado mientras trata de poner la teoría en práctica es casi un cliché. Un enfoque de sentido común para abordar este tema es atraer a los candidatos para un puesto en función de su historial de resultados y solo entonces tener en cuenta su pedigrí. Muchas organizaciones, por supuesto, también reevalúan rigurosamente a las nuevas contrataciones al final del período de prueba para asegurarse de que realmente pueden contribuir y adaptarse a la cultura de la organización.

Acepte la asunción de riesgos y el fracaso. En las organizaciones en las que el fracaso se ve como una amenaza para el reconocimiento, el conservadurismo y la ortodoxia prosperan. Por el contrario, muchas organizaciones de éxito valoran el fracaso como parte integral del aprendizaje y la mejora. El reconocimiento explícito del fracaso ofrece la oportunidad de demostrar su importancia. Durante décadas, la NASA ha premiado la admisión del fracaso (en lugar de ocultar los resultados potencialmente problemáticos). Del mismo modo, la agencia de publicidad Grey otorga un Premio al fracaso heroico, reforzando el énfasis de la empresa en la experimentación. Los gerentes pueden poner esto en práctica dedicando tiempo a la autopsia «lavado en caliente» reuniones, que brindan la oportunidad de reconocer internamente los esfuerzos del equipo y abarcar todos los aspectos de un proyecto.

Sin duda, la asignación del crédito nunca puede ser perfecta. Cada contexto organizacional será diferente y conllevará sus propios desafíos. Sin embargo, cuando los directivos superen estos obstáculos y dediquen tiempo y esfuerzo a hacerlo bien (gestionando cuidadosamente una economía de reconocimiento en su organización), fortalecerán las relaciones, elevarán la moral del equipo y tendrán un impacto tangible en el rendimiento de la organización.