Una mirada profunda a la economía de Matchmaker de Apple Pay

Al subir al escenario el 9 de septiembre de 2014 en la Conferencia Mundial de Desarrolladores (WWDC) de Apple, Tim Cook anunció: «Hemos creado un proceso de pago completamente nuevo y lo hemos llamado Apple Pay». Cook mostró un vídeo de una mujer que sujetaba su iPhone 6, la próxima mejora de la empresa, cerca de una terminal de pago. Pagó en un abrir y cerrar de ojos. «Ya está», dijo Cook, exclamando dos veces sobre «qué tan rápido y fácil» era el nuevo método de pago. Un comunicado de prensa de Apple reclamado el nuevo servicio «transformaría los pagos móviles».

Los ejecutivos, los inversores, los empresarios, los analistas y los medios de comunicación tuvieron que evaluar si se trataría de otro gigante de Apple. ¿Apple Pay le haría a los servicios financieros lo que iTunes le hizo a la música? ¿Se había acabado el juego para los muchos otros jugadores —los grandes como Google y los pequeños como LevelUp— que tenían soluciones de pago móvil? ¿Deberían los bancos aceptar pagar a Apple 15 puntos básicos por transacción para que sus clientes puedan utilizar sus tarjetas de débito y crédito con el nuevo servicio? ¿Y deberían los minoristas aceptar el nuevo método de pago?

La prensa tecnológica llamó a Apple Pay un revolución. Así que hizo el Financial Times. PayPal pasó a Deathwatch. En un artículo titulado «¿Apple Pay acabará con PayPal?» CNN denunciado, «Apple quiere que dejemos nuestra cartera y nuestras tarjetas de crédito. Wall Street está nerviosa de que los consumidores también abandonen el servicio de pagos en línea PayPal». Las acciones de eBay —entonces era propietaria de PayPal— cayeron un 6 por ciento.

No estábamos tan seguros.

El la nueva economía de las plataformas multilaterales proporciona un marco teórico y un conjunto de conocimientos empíricos para perjudicar a las empresas «casamenteras», como Apple Pay. Por supuesto, como dice el refrán, es difícil hacer predicciones, especialmente sobre el futuro. Pero la nueva economía de plataformas multifacéticas proporciona herramientas poderosas para separar las nuevas plataformas que probablemente tengan éxito de las que van a fracasar de manera espectacular.

Sin embargo, la mayoría de los aspirantes a casamenteros no lo hacen bien. De hecho, las plataformas se basan en uno de los modelos de negocio más desafiantes que existen.

Economistas, incluidos nosotros, han demostrado que los casamenteros se enfrentan a un difícil problema de coordinación. Tienen que conseguir una masa crítica de clientes que quieran interactuar entre sí para crecer y crecer rápidamente.

Asegurar la masa crítica no es solo un juego de números. Tiene que haber suficientes miembros de ambos grupos que puedan intercambiar valor como para que valga la pena para cualquiera de los dos. Necesitan densidad, lo que se conoce como un «mercado denso» en la negociación de activos financieros, más que solo escala. Un número menor de participantes que realmente quieren hacer negocios entre sí es mucho más importante que un número mayor de participantes a los que no les importa tanto.

Nadie había descubierto realmente lo común que era este modelo de negocio hasta un periódico de Jean-Charles Rochet y Jean Tirole empezaron a circular en 2000. Proporcionó un marco organizativo para recopilar pruebas empíricas sobre el éxito de las plataformas y por qué algunos pioneros de los casamenteros tuvieron éxito y la mayoría no.

Algunos de nuestros trabajos empíricos se describen en nuestro nuevo libro, Matchmakers: La nueva economía de las plataformas multifacéticas, pero muchos otros economistas también han realizado importantes investigaciones. En nuestro trabajar hemos prestado especial atención a las plataformas de pago, sobre todo a lo que ha llevado a algunas a estallar y a otras a la implosión. La industria moderna de las tarjetas de pago comenzó con Diners Club, en 1950. Se centró en desarrollar una masa crítica de titulares de tarjetas y restaurantes en una zona geográfica pequeña, Manhattan. Una vez que tuvo un mercado denso allí, se trasladó a otras ciudades y, finalmente, a otros mercados verticales. Otras redes de pago, de una forma u otra, también implementaron estrategias para asegurarse de que tenían suficientes titulares de tarjetas y comerciantes en sus plataformas rápidamente.

Más recientemente, hemos seguido a una empresa emergente de pagos móviles en los EE. UU. Varias de ellas estaban muy bien financiadas, como Google Wallet, Softcard, que contaba con el respaldo de tres de las cuatro compañías de telefonía móvil de los EE. UU., y CurrenC, que contaba con el patrocinio de un grupo de grandes minoristas, incluida Wal-Mart. Todos fracasaron. Softcard y CurrenC están oficialmente muertos. Google Wallet se relanzó tras una serie de errores. Muchas otras empresas menos destacadas murieron de forma más silenciosa.

Nuestro análisis de estos esfuerzos durante sus fases iniciales reveló que cometieron dos errores importantes.

1. No resolvieron un problema importante para los consumidores. En los Estados Unidos es muy fácil y eficaz utilizar las tarjetas de pago en la mayoría de los comercios. No había ninguna razón poderosa para que los consumidores o los minoristas adoptaran alternativas, sin más.
2. No tenían una estrategia sólida para crear la densidad necesaria para la masa crítica. Cada uno de estos planes de pago móvil se basaba en una tecnología que solo funcionaba en los comercios que tenían terminales NFC. La mayoría de los comerciantes no tenían esas terminales y no querían gastar dinero para conseguirlas. Como los consumidores no podían usar los planes de pago móvil en la mayoría de los comercios, no tenían muchos incentivos para usarlos en ningún sitio. Y como la mayoría de los consumidores no deseaban utilizar los sistemas de pago móvil, los comerciantes no tenían motivos de peso para mejorar sus terminales.

Basándonos en nuestro trabajo anterior, en la presentación de Tim Cook se hizo evidente de inmediato que Apple Pay tenía desafíos. De hecho, uno de nosotros predijo, el 25 de septiembre de 2014 y 31 de octubre de 2014, que Apple Pay tendría un camino muy difícil por delante para conseguir una masa crítica, dado su enfoque disperso de la ignición y el hecho de que no parecía estar resolviendo una fricción significativa para los consumidores o los comerciantes.

Para empezar, la historia de Apple Pay se basó en una premisa falsa. Cook afirmó que era un inconveniente usar una tarjeta para pagar a tiendas en los EE. UU. Mostró un vídeo para demostrar su punto de vista: de una mujer hurgando a tientas en su bolso para encontrar su tarjeta, un empleado la pasa un par de veces para que funcione, le pide ver su carné y, luego, lo firma. De hecho, para la mayoría de la gente es muy fácil y rápido usar las tarjetas de pago en las tiendas de EE. UU. Por lo general, solo lleva un par de segundos. Si bien Apple Pay era ingenioso en muchos sentidos, su principal propuesta de valor para los consumidores era que era fácil. Pero también lo eran las cartas. A diferencia del Diners Club de Manhattan, no estaba claro que Apple Pay abordara una fricción importante.

La estrategia de ignición de Apple también generó señales de alerta. Los consumidores solo podían usar Apple Pay en los comercios que tenían terminales NFC. Pero incluso a finales de 2014, la mayoría de los comerciantes no los tenían. Además, los consumidores solo podían usar Apple Pay si tenían un iPhone 6 nuevo, lo que eliminaba a la mayoría de la base de usuarios de iPhone actual, así como a los muchos consumidores que utilizaban Android.

Cuando se diseñó Apple Pay, Apple tuvo dificultades para garantizar la densidad necesaria para una masa crítica. Pocos consumidores podrían usar Apple Pay, lo que reduciría el valor para los comerciantes, y pocos comerciantes podrían aceptar Apple Pay, lo que reduciría el valor para los consumidores.

Trabajando con PyMNTs.com, empezamos a recopilar datos sobre la aceptación de Apple Pay para comprobar, en comparación con otras plataformas de éxito, si estaba teniendo éxito. Los primeros resultados, que estuvieron disponibles en noviembre de 2014, confirmaron nuestro escepticismo. Pocos usuarios del iPhone 6 instalaban Apply Pay, pero lo que es más preocupante es que la mayoría de los que lo tenían instalado no lo utilizaban ni siquiera cuando pagaban en los pocos terminales NFC que podían aceptarlo. Hicimos una llamada temprana, el 5 de diciembre de 2014, que Apple tendría problemas a menos que cambiara de estrategia en los Estados Unidos.

Dieciocho meses después, las pruebas nos confirman. Las últimas investigaciones, de marzo de 2016, revelan que solo uno de cada veinte usuarios de iPhone que puede usar Apple Pay (porque tiene el teléfono correcto y está de pie en un terminal NFC que puede aceptar Apple Pay) lo usa. Esa tasa de aceptación no se ha movido mucho en los últimos 18 meses. Nuestros cálculos muestran que la participación de Apple Pay en las transacciones con tarjetas de pago se ha mantenido muy por debajo del 1 por ciento, entre alrededor del 0,7 por ciento en noviembre de 2014, el 0,8 por ciento en junio de 2015 y el 0,6 por ciento en marzo de 2016. No hay pruebas de que Apple Pay vaya por el camino del crecimiento exponencial por el que se esfuerzan y obtienen las casamenteras una vez que acumulan masa crítica.

Es revelador que, a diferencia de la forma en que habla de sus éxitos, Apple no ha dicho nada sobre hasta qué punto la gente utiliza Apple Pay para realizar transacciones. El lunes, en la WWDC, los ejecutivos de Apple se enorgullecían de decir que tenían 15 millones de suscriptores de pago a Apple Music y que Siri recibía mil millones de solicitudes a la semana. No dijeron nada sobre la frecuencia con la que los consumidores utilizan su servicio de pago.

Por supuesto, con su enorme base de usuarios devotos de iPhone y más de 200 000 millones de dólares en reservas de efectivo, no podemos cancelar a Apple como lo haríamos con una empresa emergente típica. La empresa podría cambiar las estrategias para conseguir una masa crítica o jugar a un juego mucho más largo que muchos rivales de pagos móviles. De hecho, Apple acaba de anunciar que pondrá Apple Pay a disposición para compras en línea en sitios web para dispositivos móviles y de escritorio. Eso suena prometedor, pero sigue siendo un desafío. Y muy diferente del problema que se propusieron resolver. Por ahora, Apple Pay es otra revolución que no lo fue.

No teníamos el pronóstico correcto de Apply Pay porque tenemos un talento especial para hacer predicciones. Simplemente utilizamos un conjunto de herramientas —la teoría de las plataformas multifacéticas y las pruebas empíricas pertinentes— que ahora está al alcance de todo el mundo para analizar los negocios de plataformas.

Cualquier ejecutivo asustado por la disrupción de las plataformas, que los capitalistas de riesgo se preparen para apostar dinero en el Uber de la «X», a los directores ejecutivos que se propongan iniciar un negocio de búsqueda de pareja y a los emprendedores que se preparen para trabajar día y noche para poner en marcha su plataforma se beneficiaría de su uso. Ninguno tendrá certeza, pero mejorarán las probabilidades de separar el posible fracaso del posible éxito. Sin embargo, lo más importante es que los aspirantes a casamenteros pueden utilizar la nueva economía de los casamenteros para hacer que su modelo de negocio y su estrategia sean correctos desde el principio.