Una empresa sin puestos seguirá teniendo jerarquías

Radicalmente plano. Ese es el objetivo de gestión que Tony Hseih, fundador del gigante del comercio electrónico Zappos, se propone alcanzar antes de finales de 2014. Para lograrlo, Hsieh planea eliminar la jerarquía empresarial tradicional eliminando los títulos entre sus 1500 empleados, lo que puede provocar atascos en la toma de decisiones. El resultado final: una holocracia centrada en equipos autoorganizados que impulsan activamente todo el negocio.

Piense en ello como un sistema operativo de gestión 3.0.

No es un concepto nuevo. El término «holarquía» hizo su debut en El fantasma de la máquina, un análisis del cerebro humano y sus defectos escrito por Arthur Koestler en 1967. Derivado de la palabra griega holos (raíz de la palabra inglesa entero), define una entidad en la que todas las partes trabajan juntas para crear un todo autónomo. Piense: una entidad total mayor que la suma de sus partes.

El consultor de gestión Brian Robertson tomó esa idea y fundó HolaCracyOne, una firma dedicada a ayudar a las empresas (incluida Zappos) a lograr este ideal corporativo. El enfoque viene con su propia constitución extensa, que detalla cómo reestructurar una organización repleta de líderes que rindan cuentas por sus propias funciones y que contribuyen por igual al éxito de toda la unidad.

Hay motivos para pensar que el experimento podría funcionar en Zappos. Desde Hsieh hasta el nuevo representante de servicio al cliente, todo el personal de Zappos se guía por sus diez valores fundamentales. Y la empresa ya ha empezado a implementar el nuevo enfoque con unos 150 empleados. Pero, ¿es una opción sostenible para algún negocio?

Hay pruebas que respaldan que romper los silos de gestión dentro de una organización no solo ahorra dinero, sino que también apoya la toma de decisiones ágiles sin el estorbo de los juicios miopes de un puñado de ejecutivos.

Por otro lado, los críticos señalan la forma en que la naturaleza humana toma el relevo cuando las estructuras jerárquicas de poder desaparecen junto con los títulos que las denotan. Jan Klein, profesor titular de la Escuela de Administración Sloan del MIT, cuya investigación se centra en el cambio organizacional, dijo a Business Insider que el concepto se extendió durante la década de 1980, cuando las fábricas probaron la holocracia para determinar el tamaño.

La eliminación de los supervisores de primera línea en Shell Oil y otros fabricantes de diferentes tamaños se estancó después de solo seis meses, y más rápidamente en las empresas aún más grandes. Según Klein, algunos miembros del personal se retiraron en lugar de perder un título directivo ganado con tanto esfuerzo. Otros simplemente no podían autorregularse.

No es de extrañar. Las percepciones innatas del estatus entran en juego para trazar las líneas evolutivas de quién es el jefe y quién no.

En esto, las personas son como los perros, sugieren los investigadores Sanjay Srivastava de la Universidad de Oregón y Cameron Anderson de la Universidad de California en Berkeley, en un periódico sobre la percepción del poder y el estatus en los grupos sociales. Los animales sociales que viajan en manadas se preocupan por dos cosas: primero, ¿quién es el dominante? Y segundo, ¿a quién le caigo bien?

Dicen que los humanos se basan inconscientemente en señales visibles, como rasgos atractivos o personalidades extrovertidas, para asignar un estatus en un grupo que no tiene etiquetas que indiquen lo contrario. En una empresa sin jefes, esta percepción del estatus se afianzará para establecer un orden jerárquico.

Agregue a eso el hecho de que las personas se esfuerzan naturalmente por alcanzar un estatus más alto en forma de admiración y respeto por parte de sus compañeros y de las personas que se perciben como más poderosas. En una holocracia, nuestra inclinación instintiva a ascender de rango en el trabajo no encontrará recompensa cuando no haya un jefe que nos dé su opinión o una palmadita en la espalda.

Eso es porque el estatus es tan importante para nosotros como respirar. Las investigaciones muestran que las percepciones del estatus social —de nosotros mismos y de los demás— y de nuestra posición general en las jerarquías sociales afectan a la forma en que tomamos decisiones, al altruismo que somos y a nuestra salud física y mental en general. En su libro El síndrome del estatus, Michael Marmot detalla en qué medida el estatus está alineado con la longevidad y la buena salud. El estatus supera incluso la educación y los ingresos, dos factores que suelen determinar el grado de salud de una persona a lo largo de su vida.

Por lo tanto, algunos empleados convergen de forma natural en torno a un supuesto líder, lo que hace que otros se sientan inseguros. Como nuestros cerebros están programados para sintonizar las amenazas que las recompensas, las personas tienden a actuar de forma más defensiva cuando sienten que su estatus está en juego. Como David Rock, cofundador del Instituto de Neuroliderazgo, escribe, incluso una conversación normal puede convertirse en una discusión cuando la gente se siente amenazada. Como resultado, se producen una serie de reacciones fisiológicas que perjudican nuestra memoria y nuestra capacidad de tomar buenas decisiones. No es precisamente un terreno fértil para la colaboración y la innovación.

En una holocracia, los títulos desaparecen, pero la dinámica humana no. En un entorno en el que todos son líderes, es necesario establecer algún otro mecanismo para garantizar que todos puedan mantener y optimizar los principios de equidad, confianza y transparencia para que toda la organización pueda avanzar.