Una guía del CEO para navegar por el Brexit

La victoria de la campaña Leave, con un margen de 3,8 puntos porcentuales, probablemente haya dado paso a una fase prolongada de incertidumbre para las economías del Reino Unido, la UE y el mundo. El Brexit, un choque sistémico que trasciende las industrias y las fronteras, plantea importantes desafíos estratégicos para los líderes empresariales a la hora de hacer frente a las consecuencias. A juzgar por nuestras interacciones con los directores ejecutivos de todo el mundo hasta la fecha, algunas de sus preguntas candentes son:

• ¿Cuáles son los elementos de incertidumbre que crea el Brexit?
• ¿Cómo pueden los líderes desarrollar una visión específica de las implicaciones a nivel industrial y empresarial?
• ¿Cuáles son los imperativos de primera respuesta para los líderes corporativos?
• ¿Qué cambios estructurales en el entorno empresarial desencadena el Brexit y cómo nos adaptamos a ellos?

Así es como recomendamos a los directores ejecutivos que aborden estas difíciles preguntas:

**Identificar las fuentes de incertidumbre

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Las incertidumbres que conlleva el Brexit pueden clasificarse en cuatro categorías. Si bien el impacto direccional general está claro en general, es más importante determinar la magnitud, la duración y el diferencial.

Proceso político. Hay importantes factores de incertidumbre a nivel nacional y extranjero. En su país, el Reino Unido se enfrenta a presiones de disolución si Escocia quiere salvar su pertenencia a la UE, mientras que la UE tiene todos los incentivos para convertir el Brexit en una experiencia difícil que disuada a otros desertores, lo que dificulta predecir el resultado de las negociaciones. Estas incógnitas tienen el potencial de influir en la evolución de la economía financiera, institucional y real.

Economía financiera. El impacto direccional en los precios clave estaba ampliamente previsto y, de hecho, se registraron fuertes correcciones en la libra (el -11% frente al dólar) y en la renta variable (-13,6% del FTSE250) en las dos primeras sesiones posteriores a la votación. Es probable que el Banco de Inglaterra baje los tipos oficiales o incluso adopte tipos de interés negativos. Lo que impulsa la incertidumbre son la magnitud y la duración de estas correcciones; dado que los precios guían la asignación de los recursos, su volatilidad e incertidumbre interfieren en las decisiones de planificación e inversión.

Régimen comercial. El desafío de la reconstrucción para el régimen comercial del Reino Unido está claro. La UE representa el 47% de las exportaciones del Reino Unido, facilita un 13% adicional mediante acuerdos comerciales fuera de la UE y actualmente negocia con países que representan un 21% adicional de las exportaciones del Reino Unido. Si bien el Reino Unido solo necesitaría ocho acuerdos comerciales bilaterales para cubrir el 80% de sus exportaciones actuales, hay una larga lista de 18 países adicionales con un valor superior a mil millones de dólares en exportaciones del Reino Unido y 132 países adicionales para cubrir todas las exportaciones existentes. Tanto los factores internos como los externos generan incertidumbre sobre la duración y el resultado del desafío de la reconstrucción; por ejemplo, la capacidad del Reino Unido para negociar acuerdos, el hecho de haber subcontratado esta tarea a Bruselas durante 40 años o la voluntad de los socios comerciales de comprometerse con Gran Bretaña de manera constructiva y oportuna.

Economía real. El mecanismo de transmisión a la economía real consiste principalmente en decisiones de inversión retrasadas o canceladas o en la redistribución anticipada de los activos de empleo o producción. También en este caso, el impacto direccional se ha analizado de forma creíble, con estimaciones que oscilan entre el 3 y el 9% de la pérdida del PIB. Aquí están la velocidad, la profundidad y la duración de estos efectos (en la demanda, el consumo y el empleo en todos los sectores) los que generan incertidumbre.

Determinar las implicaciones específicas a nivel industrial y empresarial

Los sectores y las empresas individuales varían ampliamente en cuanto al impacto en las incertidumbres descritas anteriormente, debido a su dependencia diferencial de la producción, la demanda y el comercio del Reino Unido y la UE, el comercio mundial, la regulación y la integración en las estructuras de la UE (por ejemplo, las subvenciones a la I+D, las normas y estándares de la UE, etc.). Por lo tanto, cada empresa tiene que llevar a cabo (o pasar al siguiente nivel) su propio análisis de impacto específico.

Es imposible pronosticar un impacto preciso con confianza, dado que las condiciones de salida, el momento y las implicaciones en cadena son todos inciertos. Por lo tanto, se recomienda un enfoque basado en escenarios para planificar, modelar y prepararse para varios resultados. Esto se puede hacer en cuatro pasos:

1. Añada un «valor» a cada fuente de incertidumbre (una depreciación de la moneda fuerte frente a una ligera, un acceso futuro a los mercados de la UE alto o bajo) junto con su percepción de la probabilidad (plausible, probable, improbable) de crear un» mapa de incertidumbre.”
2. En el mapa, combine varios valores para desarrollar varios escenarios. Los escenarios deben ser coherentes a nivel interno, evitando contradicciones (por ejemplo, combinando la incertidumbre política con una menor volatilidad).
3. Tenga en cuenta la industria y sensibilidades a nivel empresarial a estos escenarios. Las preguntas clave son sobre el impacto en el modelo de negocio, el modelo operativo, los acuerdos institucionales y las estructuras financieras de la UE y el rendimiento de su empresa.
4. Utilice los escenarios y las sensibilidades que ha identificado para poner a prueba la resiliencia de sus planes actuales, destacar los riesgos, formular opciones de respuesta, desarrollar capacidades y reflejar los resultados en las estrategias e iniciativas y en la gestión de riesgos.

Por ejemplo, un conglomerado industrial estadounidense con una fuerte presencia en el mercado del Reino Unido y una cadena de valor fragmentada espacialmente puede darse cuenta de que su sensibilidad estratégica es máxima ante la posible incapacidad del Reino Unido a la hora de replicar el acceso al comercio mundial de la UE. Esperando un creciente proteccionismo, una respuesta estratégica plausible podría ser desfragmentar agresivamente su cadena de valor y concentrar la producción en el Reino Unido (para contrarrestar el aumento del coste del comercio). En algunos casos, las empresas se sentirán lo suficientemente seguras como para apostar por escenarios particulares; en otros, tal vez deseen diversificar las medidas para ser independientes de los escenarios o crear opciones y aumentar la agilidad para poder actuar con decisión cuando las cosas se aclaren.

Convierta las ideas en acciones

Además de iniciar la evaluación del impacto estratégico descrita anteriormente, es importante que los líderes empresariales traduzcan sus ideas en acciones. Las acciones inmediatas incluyen:

• Informe a los empleados y a las partes interesadas de los datos específicos del sector y la empresa (por ejemplo, la liquidez, la estabilidad de los acuerdos de negociación existentes, etc.). Cree confianza demostrando que las cuestiones se están estudiando detenidamente y defina el proceso.
• Confirme que el impacto tardará en manifestarse. Haga hincapié en que es probable que poco cambie a corto plazo en los acuerdos legales y comerciales, aunque los mercados pueden estar nerviosos hasta que los resultados de las negociaciones estén claros.
• Actualice continuamente la evaluación del sector y la empresa a medida que se desarrollen los acontecimientos. Ejecute escenarios. Diseñe planes de contingencia y refleje cualquier información en sus estrategias de crecimiento, presencia geográfica, cadena de suministro global y gestión de riesgos.
• No deje que se abra un vacío de comunicación. Siga hablando del progreso en contra de las metas.

Adáptese al nuevo entorno empresarial posterior al Brexit

Una vez que se haya iniciado la respuesta al Brexit, los líderes empresariales con visión de futuro se preguntarán: ¿Cuál es el panorama general? ¿Qué cambios estructurales indica el Brexit? ¿Cómo ha cambiado el entorno empresarial y cómo deben adaptarse las prácticas empresariales para sobrevivir a corto plazo y obtener ventajas a largo plazo?

El Brexit parece ser coherente con los cambios estructurales en el entorno empresarial que ya estaban en marcha. Si bien las empresas ya se han vuelto más sensibles a la geopolítica, la política del descontento y el populismo puede resultar tener un impacto aún mayor. El Brexit pone de relieve la plausibilidad de que se desarrollen incertidumbres similares en los EE. UU. y en otros países.

Esto exige dos conclusiones mientras los líderes empresariales se esfuerzan por dar sentido al nuevo entorno. La primera es un énfasis renovado en estrategia en condiciones de incertidumbre, con un enfoque en la flexibilidad, la adaptabilidad y la resiliencia. La segunda es que muchas empresas ahora necesitan mejorar sus capacidades para captar y traducir de manera eficaz la evolución macroeconómica y política con implicaciones a nivel industrial y empresarial. Es probable que las condiciones sean muy diferentes para las diferentes partes de cualquier negocio, especialmente para las empresas grandes y globales, por lo que es aún más imperativo seleccionar el enfoque correcto de estrategia y ejecución para cada segmento.