Un caso a favor de la disciplina de los descuentos

Teniendo en cuenta el evidente efecto que los descuentos negociados tienen en los ingresos y los beneficios, se pensaría que estarían sujetos a una planificación cuidadosa y a una supervisión vigilante. Sin embargo, nuestras investigaciones en la industria del software indican lo contrario. Oferta por oferta, estos descuentos reciben mucha atención en este momento. Pero hay poco pensamiento estratégico antes del hecho y rara vez se examina el patrón que esas decisiones individuales crean después de los hechos. Menos de una cuarta parte de los ejecutivos financieros con los que hemos trabajado llevan un registro del importe total de los descuentos negociados ofrecidos. Casi ninguno mide la distribución de estos descuentos entre los distintos segmentos de clientes y a lo largo del tiempo.

Una encuesta que realizamos hace unos años con Financial Executives International confirmó nuestras observaciones sobre las prácticas de seguimiento de la industria del software y arroja una valiosa luz sobre la magnitud de las negociaciones de precios. (Hacemos la mayor parte de nuestro trabajo en la industria del software, pero gran parte de lo que presentamos aquí será útil para cualquier empresa en la que los descuentos negociados sean importantes).

Aunque pocos encuestados disponían de datos históricos concretos, estimaron que los descuentos negociados equivalían al 25% de los ingresos de sus reservas, de media, y a menudo superaban el 50%. Si cifras tan elevadas aparecieran en una declaración de pérdidas y ganancias, estarían sujetas a un análisis detallado y a un control a nivel ejecutivo.

Para fomentar el conocimiento y la disciplina de los descuentos, los gerentes deberían empezar por hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Se invierte el dinero con descuento en los segmentos de clientes y las categorías de productos que ofrecen el mayor valor estratégico a la empresa? Para que sea así, es necesario establecer las normas de descuentos para cada segmento y categoría antes de las negociaciones.

• ¿Los niveles de descuento asociados a un segmento de clientes o una categoría de productos en particular varían ampliamente, más allá de lo que puede atribuirse a las diferencias en el tamaño de la oferta? Si es así, es necesario establecer y hacer cumplir las directrices para determinar la talla del descuento, y tal vez sea necesario impartir más formación en ventas.

• ¿Los descuentos son bastante consistentes a lo largo del tiempo o aumentan con fuerza al final del trimestre? Se esperan descuentos más altos al final del trimestre, ya que el equipo de ventas se esfuerza por alcanzar sus objetivos. Sin embargo, si estos picos son excesivos, puede que sea necesario cambiar los incentivos de venta para que los representantes reciban recompensas por mantener sus descuentos a raya.

• ¿Los descuentos excesivos son un problema generalizado y relativamente uniforme en la empresa? Este patrón exige una revisión amplia de las políticas de descuentos y un nuevo análisis de las listas de precios, lo que podría requerir un ajuste a la baja.

Para responder a estas preguntas y supervisar el panorama de descuentos de forma continua, las empresas pueden utilizar dos técnicas complementarias. UN panel de descuentos muestra cómo se distribuyen los descuentos negociados entre los segmentos de clientes o las categorías de productos, lo que ayuda a los ejecutivos a evaluar la adecuación estratégica. También destaca cómo varían los descuentos según los segmentos o las categorías. Vistas detalladas en segmentos o categorías discretos, muestra cómo los descuentos varían según el tamaño de la oferta, de modo que se pueden marcar y revisar las ofertas aberrantes.

Por ejemplo, un cliente que utilizó un gráfico de panel para evaluar la variación de los descuentos entre los segmentos de clientes detectó un nivel medio relativamente alto en el segmento de la atención médica. Esto era preocupante, ya que la solución de salud de la empresa era tan buena como la de la competencia. El panel también reveló una gama inusualmente amplia de descuentos en ese segmento, una conclusión que merecía un estudio más detenido. (Consulte la exposición «¿Quién recibe descuentos?» Tenga en cuenta que hemos cambiado los nombres de los segmentos para proteger la privacidad del cliente.)

¿Quién obtiene descuentos?

Con esta vista del panel, una empresa de software pudo comparar de un vistazo la distribución de los descuentos en sus segmentos de mercado y entre ellos. Por ejemplo, en el

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Luego, se utilizó una vista detallada del segmento de la atención médica para ver si los descuentos allí aumentaban con el tamaño de la oferta, como deberían. Como la exposición «¿Tienen sentido los descuentos?» muestra, ellos no. De hecho, no surgió ningún patrón claro. Para investigar más a fondo, el cliente tenía preparadas dos vistas más del segmento de la atención médica, una en la que se desglosaban los descuentos por representante de ventas y otra que los desglosaba mes a mes. La primera vista reveló el problema: un número reducido de representantes había negociado una gran parte de las ofertas con grandes descuentos. A esos representantes se les informó sobre su rendimiento en descuentos en comparación con el de sus pares y se les impartió formación complementaria sobre el valor de la solución de atención médica del cliente.

¿Tienen sentido los descuentos?

Esta visión detallada del segmento de la atención médica descrita anteriormente ayudó a la empresa a evaluar si los descuentos aumentaban de acuerdo con el tamaño de la oferta,

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Decidir entre las muchas formas de lograr la disciplina de descuentos es una tarea fundamental y, a veces, difícil. Muy a menudo, los ejecutivos y los gerentes adoptan un enfoque demasiado amplio. Con la metodología que se describe e ilustra aquí, pueden ver con precisión dónde están los problemas y tomar medidas muy específicas.