Un modelo de negocio para Bangladesh

La muerte de más de 800 personas en el derrumbe de Rana Plaza, un edificio con fábricas de ropa en Bangladesh, provocó una indignación generalizada por las condiciones de trabajo en las fábricas extranjeras. En busca de culpas, muchos comentaristas señalan la ausencia de códigos de construcción, la falta de normas de seguridad en el lugar de trabajo y la codicia de las empresas estadounidenses.

Muchas de las soluciones propuestas tienen como objetivo pagar más a la gente por fabricar en los EE. UU. Pero por muy bien intencionadas que sean las ideas, este no es el mejor uso de una de las fuerzas laborales más productivas del mundo. Creemos que la verdadera solución consiste en entender la naturaleza cambiante de las cadenas de suministro modernas e identificar los nuevos modelos de negocio más adecuados para gestionarlas.

Durante los últimos años, la producción intensiva en mano de obra sigue trasladándose a países cada vez más baratos. Sin embargo, los productores de muchos de los nuevos participantes (como Bangladesh) tienden a ser pequeños y están muy desagregados. Según algunas estimaciones, hay más de 4 000 fábricas de ropa solo en Bangladesh. Esto ha hecho que a un minorista global le resulte cada vez más difícil, si no imposible, garantizar el cumplimiento de las normas. En una reacción precipitada, algunas firmas han decidido darse por vencidas y salir del país por completo — una medida que claramente no sirve a los intereses de los trabajadores y que extrae valiosos recursos de las economías en desarrollo.

La necesidad de mejorar el cumplimiento de la cadena de suministro no proviene únicamente de argumentos morales; las consecuencias empresariales también son cada vez más ineludibles. Algunas tiendas de ropa intentaron negar que tuvieran alguna relación con el edificio Rana Plaza que se derrumbó, pero los datos a nivel de cada envío están cada vez más disponibles tanto a investigadores como nosotros como al público en general. De hecho, la prensa se apresuró a señalar que algunos de los negadores, de hecho, consultaron recientemente en Rana Plaza.

Hagamos algunos cálculos para ver qué tan caras serían realmente las mejoras necesarias en la seguridad y las condiciones de trabajo. Las organizaciones no gubernamentales han calculado que costaría alrededor de 600 millones de dólares al año para que todas las fábricas bangladesíes estén a la altura de los estándares occidentales. Dado que Bangladesh exporta ropa por un valor de 18 000 millones de dólares al año, estamos hablando de un aumento del 3,3% en los costes de las prendas. En otras palabras, producir una camiseta que actualmente cuesta 3 dólares costaría 3,10 dólares producirla correctamente. Es un precio muy pequeño a pagar por poder afirmar que ningún trabajador que produjera su cierre corría peligro de morir.

De hecho, se sabe que el ecoetiquetado conlleva primas de precios del 10 al 50% y creemos que cabría esperar aumentos de precios similares con el «etiquetado seguro en los lugares de trabajo». Por lo tanto, lo que frena las mejoras no es la preocupación por los costes directos, sino la capacidad de garantizar el cumplimiento de las normas de la cadena de suministro.

Creemos que la respuesta a ese problema está en el novedoso modelo de negocio iniciado por empresas como Li & Fung Ltd., un intermediario de la cadena de suministro que no es propietario de instalaciones de producción, transporte o venta minorista, pero que es el eslabón clave de las prácticas de abastecimiento de algunas de las empresas más conocidas del mundo. Esta empresa se creó un negocio multimillonario al abastecerse «mejor» en lugares como Bangladesh que sus clientes si van allí directamente.

Firmas como Li and Fung Ltd. han creado un nuevo modelo de negocio que se basa en ofrecer simultáneamente la flexibilidad de un abastecimiento competitivo y la confianza de las relaciones a largo plazo, lo que aumenta radicalmente el cumplimiento voluntario, incluso en cadenas de suministro distribuidas y complejas. Cuando los proveedores y los compradores mantienen relaciones estables a largo plazo con intermediarios como Li y Fung, sus incentivos están mejor alineados y una pequeña fábrica de Bangladesh descubre que le interesa mejorar las condiciones laborales para ayudar a mantener su relación a largo plazo con Li & Fung, en lugar de correr el riesgo de perderlo todo por pequeñas ganancias.

Un intermediario de este tipo que dedique sus esfuerzos a garantizar la seguridad en el lugar de trabajo podría llevar los beneficios del libre comercio a los países de bajos ingresos y mejorar las condiciones laborales sin costes de cumplimiento punitivos ni dañar la marca para el comprador. Una organización intermediaria de este tipo (en este caso, probablemente una ONG) recaudaría el 3,3% adicional, entablaría relaciones con compradores y vendedores y utilizaría la confianza de sus relaciones para tener la confianza necesaria para certificar que la ropa se ha producido de acuerdo con las normas adecuadas.