Breve historia de la toma de decisiones

En algún momento de mediados del siglo pasado, Chester Barnard, un ejecutivo de telefonía retirado y autor de Las funciones del ejecutivo, importó el término «toma de decisiones» del léxico de la administración pública al mundo empresarial. Allí comenzó a sustituir a descriptores más restringidos, como «asignación de recursos» y «formulación de políticas».

La introducción de esa frase cambió la forma en que los directivos pensaban sobre lo que hacían y estimuló una nueva nitidez de acción y un deseo de llegar a conclusiones, afirma William Starbuck, profesor residente en la Facultad de Negocios Charles H. Lundquist de la Universidad de Oregón. «La elaboración de políticas podría continuar sin parar y siempre hay recursos que asignar», explica. «‘Decisión’ implica el final de la deliberación y el inicio de la acción».

Así que Barnard, y teóricos posteriores como James March, Herbert Simon y Henry Mintzberg, sentaron las bases para el estudio de la toma de decisiones gerenciales. Pero la toma de decisiones en las organizaciones es solo una oleada en una corriente de pensamiento que se remonta a una época en la que el hombre, ante la incertidumbre, buscaba orientación en las estrellas. Las cuestiones de quién toma las decisiones y cómo han dado forma a los sistemas de gobierno, justicia y orden social del mundo. «La vida es la suma de todas sus elecciones», nos recuerda Albert Camus. La historia, por extrapolación, es igual a las elecciones acumuladas de toda la humanidad.

El estudio de la toma de decisiones, en consecuencia, es un palimpsesto de disciplinas intelectuales: matemáticas, sociología, psicología, economía y ciencias políticas, por nombrar algunas. Los filósofos reflexionan sobre lo que dicen nuestras decisiones sobre nosotros mismos y sobre nuestros valores; los historiadores analizan las decisiones que toman los líderes en los momentos críticos. La investigación sobre el riesgo y el comportamiento organizacional surge de un deseo más práctico: ayudar a los directivos a lograr mejores resultados. Y si bien una buena decisión no garantiza un buen resultado, ese pragmatismo ha dado sus frutos. La creciente sofisticación de la gestión del riesgo, una comprensión matizada del comportamiento humano y los avances de la tecnología que apoyan e imitan los procesos cognitivos han mejorado la toma de decisiones en muchas situaciones.

Aun así, la historia de las estrategias de toma de decisiones no es la de un progreso absoluto hacia un racionalismo perfecto. De hecho, a lo largo de los años, hemos ido aceptando las limitaciones —tanto contextuales como psicológicas— a nuestra capacidad de tomar decisiones óptimas. Las circunstancias complejas, el tiempo limitado y una potencia computacional mental inadecuada reducen a los responsables de la toma de decisiones a un estado de «racionalidad limitada», afirma Simon. Mientras Simon sugiere que las personas tomarían decisiones racionales desde el punto de vista económico si tan solo pudieran recopilar suficiente información, Daniel Kahneman y Amos Tversky identifican los factores que hacen que las personas decidan en contra de sus intereses económicos, incluso cuando lo saben mejor. Antonio Damasio se basa en un trabajo con pacientes con daño cerebral para demostrar que, en ausencia de emociones, es imposible tomar ninguna decisión. Encuadres erróneos, conciencia limitada, optimismo excesivo: desacreditar al hombre racional de Descartes amenaza con hundir nuestra confianza en nuestras elecciones, ya que solo la tecnología mejorada actúa como una especie de rompeolas empírico.

Ante la imperfectibilidad de la toma de decisiones, los teóricos han buscado formas de lograr, si no resultados óptimos, al menos aceptables. Gerd Gigerenzer nos insta a hacer de nuestro tiempo y conocimientos limitados una virtud dominando la heurística simple, un enfoque que él denomina razonamiento «rápido y frugal». Amitai Etzioni propone una «toma de decisiones humilde», una variedad de tácticas no heroicas que incluyen la tentatividad, el retraso y la cobertura. Mientras tanto, algunos practicantes simplemente han vuelto a las viejas costumbres. El pasado mes de abril, un fabricante japonés de equipos de televisión entregó su colección de arte de 20 millones de dólares a Christie’s cuando la casa de subastas derrotó a su archirrival Sotheby’s en una poderosa ronda de piedra, papel y tijera, un juego que podría remontarse a la China de la dinastía Ming.

En este número especial sobre la toma de decisiones, nos centramos —como siempre— en abrir nuevos caminos. Lo que sigue es un vistazo a la roca que se encuentra bajo ese suelo.

Lo más probable es

El riesgo es una parte ineludible de cada decisión. Para la mayoría de las decisiones diarias que toma la gente, los riesgos son pequeños. Pero a escala corporativa, las implicaciones (tanto al alza como a la baja) pueden ser enormes. Incluso la situación en la que todos ganan, expresada de manera trillada (y que rara vez se encuentra), implica costes de oportunidad en forma de caminos no tomados.

Para tomar buenas decisiones, las empresas deben ser capaces de calcular y gestionar los riesgos consiguientes. Hoy en día, un sinfín de herramientas sofisticadas pueden ayudarlos a hacerlo. Pero fue hace solo unos cientos de años cuando el kit de herramientas de gestión de riesgos consistía en fe, esperanza y conjeturas. Esto se debe a que el riesgo es un juego de números y, antes del siglo XVII, la comprensión de los números por parte de la humanidad no estaba a la altura de las circunstancias.

Una historia de elección

Hemos creado este cronograma para recordar a los lectores que la historia de la toma de decisiones es larga, rica y diversa. Reconocemos que solo presenta una pequeña muestra de

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La mayoría de los primeros métodos de numeración eran difíciles de manejar, como sabe cualquiera que haya intentado multiplicar XXIII por VI. El sistema de numeración indoarábigo (que, radicalmente, incluía el cero) simplificó los cálculos e incitó a los filósofos a investigar la naturaleza de los números. Peter Bernstein cuenta magistralmente la historia de nuestra progresión desde esos primeros torpes con la base 10 en Contra los dioses: la extraordinaria historia del riesgo.

El relato de Bernstein comienza en los días oscuros, cuando la gente creía que no tenía control sobre los acontecimientos, por lo que recurría a los sacerdotes y a los oráculos en busca de pistas sobre lo que les depara las grandes potencias. Progresa rápidamente hacia un nuevo interés por las matemáticas y la medición, impulsado, en parte, por el crecimiento del comercio. Durante el Renacimiento, científicos y matemáticos como Girolamo Cardano reflexionaron sobre la probabilidad e inventaron acertijos en torno a los juegos de azar. En 1494, un monje franciscano peripatético llamado Luca Pacioli propuso «el problema de los puntos», que se pregunta cómo se deben dividir las apuestas en una partida incompleta. Unos 150 años después, los matemáticos franceses Blaise Pascal y Pierre de Fermat desarrollaron una forma de determinar la probabilidad de cada resultado posible de un juego simple ( pelota, que había fascinado a Pacioli).

Pero no fue hasta el siglo siguiente, cuando el académico suizo Daniel Bernoulli comenzó a estudiar los eventos aleatorios, que se formó la base científica de la gestión del riesgo.

Bernoulli (que también introdujo el trascendental concepto de capital humano) no se centró en los acontecimientos en sí mismos, sino en los seres humanos que desean o temen ciertos resultados en mayor o menor medida. Su intención, escribió, era crear herramientas matemáticas que permitieran a cualquiera «estimar sus perspectivas a partir de cualquier empresa arriesgada a la luz de [sus] circunstancias financieras específicas». En otras palabras, dada la posibilidad de un resultado determinado, ¿cuánto está dispuesto a apostar?

En el siglo XIX, otras disciplinas científicas se convirtieron en alimento para los pensadores arriesgados. Carl Friedrich Gauss llevó sus investigaciones geodésicas y astronómicas a la curva en forma de campana de la distribución normal. Al insaciable y curioso Francis Galton se le ocurrió el concepto de regresión a la media mientras estudiaba generaciones de guisantes de olor. (Más tarde, aplicó el principio a las personas y observó que pocos de los hijos —y menos nietos— de hombres eminentes eran en sí mismos eminentes).

Pero no fue hasta después de la Primera Guerra Mundial que el riesgo pasó a ocupar un lugar destacado en el análisis económico. En 1921, Frank Knight distinguió entre riesgo, cuando la probabilidad de un resultado se puede calcular (o se puede conocer), y incertidumbre, cuando la probabilidad de un resultado no es posible de determinar (o es desconocida), un argumento que hacía que los seguros fueran atractivos y el espíritu empresarial, en palabras de Knight, «trágico». Unas dos décadas después, John von Neumann y Oskar Morgenstern expusieron los fundamentos de la teoría de juegos, que se ocupa de situaciones en las que las decisiones de las personas están influenciadas por decisiones desconocidas de «variables vivas» (también conocidas como otras personas).

Hoy, por supuesto, las empresas tratan de saber todo lo que es posible desde el punto de vista humano y tecnológico, y utilizan técnicas tan modernas como los derivados, la planificación de escenarios, la previsión empresarial y las opciones reales. Pero en una época en la que el caos triunfa tan a menudo sobre el control, incluso los descubrimientos matemáticos de siglos no pueden hacer mucho. La vida «es una trampa para los lógicos», escribió el novelista G.K. Chesterton. «Su locura acecha».

El encuentro de mentes

En el siglo V a. C., Atenas se convirtió en la primera democracia (aunque limitada). En el siglo XVII, los cuáqueros desarrollaron un proceso de toma de decisiones que sigue siendo un modelo de eficiencia, apertura y respeto. A partir de 1945, las Naciones Unidas buscaron una paz duradera mediante las acciones de los pueblos libres que trabajaban juntos.

Hay nobleza en la idea de que las personas unen su sabiduría y amordazan su ego para tomar decisiones que sean aceptables (y justas) para todos. Durante el siglo pasado, psicólogos, sociólogos, antropólogos e incluso biólogos (que estudiaban de todo, desde mandriles hasta abejas melíferas) descubrieron con entusiasmo los secretos de una cooperación eficaz dentro de los grupos. Más tarde, la popularidad de los equipos de alto rendimiento, junto con las nuevas tecnologías de colaboración que hacían «prácticamente» imposible que un hombre fuera una isla, fomentaron el ideal colectivo.

El estudio científico de los grupos comenzó, aproximadamente, en 1890, como parte del floreciente campo de la psicología social. En 1918, Mary Parker Follett defendió apasionadamente el valor del conflicto a la hora de lograr soluciones integradas en El nuevo estado: la organización grupal: la solución del gobierno popular. Un gran avance en la comprensión de la dinámica de los grupos se produjo justo después de la Segunda Guerra Mundial, provocado —por extraño que parezca— por la campaña del gobierno de los Estados Unidos en tiempos de guerra para promover el consumo de carne de órganos. Al pedir ayuda, el psicólogo Kurt Lewin descubrió que las personas tenían más probabilidades de cambiar sus hábitos alimenticios si discutían el tema con otras personas que si simplemente escuchaban conferencias sobre dieta. Su influyente «teoría de campo» postulaba que las acciones están determinadas, en parte, por el contexto social y que incluso los miembros del grupo con perspectivas muy diferentes actuarán juntos para lograr un objetivo común.

Durante las siguientes décadas, los conocimientos sobre la dinámica de los grupos y el cuidado y la alimentación de los equipos evolucionaron rápidamente. Victor Vroom y Philip Yetton establecieron las circunstancias en las que es apropiado tomar decisiones grupales. R. Meredith Belbin definió los componentes necesarios para que los equipos tengan éxito. Howard Raiffa explicó cómo los grupos aprovechan la «ayuda externa» en forma de mediadores y facilitadores. Y Peter Drucker sugirió que la decisión más importante puede que no la tome el propio equipo, sino la dirección sobre qué tipo de equipo utilizar.

Mientras tanto, la investigación y los eventos colaboraron para sacar a la luz los puntos débiles de la toma de decisiones colectivas. Las malas decisiones grupales —del tipo que toman las juntas directivas, los grupos de desarrollo de productos y los equipos de dirección— a menudo se atribuyen a la falta de mezcla de las cosas y de cuestionar las suposiciones. El consenso es bueno, a menos que se logre con demasiada facilidad, en cuyo caso pasa a ser sospechoso. Irving Janis acuñó el término «pensamiento de grupo» en 1972 para describir «un modo de pensar en el que participan las personas cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesionado, cuando los esfuerzos de los miembros por lograr la unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera realista las líneas de acción alternativas». En su libro de memorias, Mil días, Arthur Schlesinger, exayudante de Kennedy, se reprochó a sí mismo no haber puesto objeciones durante la planificación de la invasión de Bahía de Cochinos: «Solo puedo explicar mi incapacidad para hacer algo más que plantear algunas preguntas tímidas diciendo que el impulso de uno de denunciar estas tonterías simplemente se vio deshecho por las circunstancias de la discusión».

El consenso es bueno, a menos que se logre con demasiada facilidad, en cuyo caso pasa a ser sospechoso.

Parece que las decisiones que se toman mediante la dinámica de grupo requieren, sobre todo, un grupo dinámico. Como bien dijo Clarence Darrow: «Pensar es diferir».

Máquinas pensantes

Los profesionales de la informática elogian el Xerox PARC de la década de 1970 como un paraíso tecnológico en el que surgieron algunas de las herramientas indispensables de la actualidad. Pero una vitalidad y un progreso comparables se hicieron evidentes dos décadas antes en el Instituto de Tecnología Carnegie de Pittsburgh. Allí, un grupo de distinguidos investigadores sentaron las bases conceptuales y, en algunos casos, de programación para la toma de decisiones con ayuda del ordenador.

El futuro premio Nobel Herbert Simon, Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert y James March estuvieron entre los estudiosos de las TIC que compartieron una fascinación por el comportamiento organizacional y el funcionamiento del cerebro humano. La piedra filosofal que alquimizó sus ideas fue la informática electrónica. A mediados de la década de 1950, los transistores habían existido menos de una década e IBM no lanzaría su innovador mainframe 360 hasta 1965. Pero los científicos ya estaban imaginando cómo las nuevas herramientas podrían mejorar la toma de decisiones humanas. Las colaboraciones de estos y otros científicos del Carnegie, junto con las investigaciones de Marvin Minsky del Instituto de Tecnología de Massachusetts y de John McCarthy de Stanford, produjeron los primeros modelos informáticos de la cognición humana, el embrión de la inteligencia artificial.

La IA tenía como objetivo ayudar a los investigadores a entender cómo el cerebro toma las decisiones y aumentar el proceso de toma de decisiones para las personas reales en las organizaciones reales. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, que empezaron a aparecer en las grandes empresas a finales de la década de 1960, cumplían este último objetivo y se dirigían específicamente a las necesidades prácticas de los directivos. En uno de los primeros experimentos con la tecnología, los gerentes utilizaron ordenadores para coordinar la planificación de la producción de los equipos de lavandería, relata Daniel Power, editor del sitio web DSSResources.com. Durante las siguientes décadas, los directivos de muchos sectores aplicaron la tecnología a las decisiones sobre inversiones, precios, publicidad y logística, entre otras funciones.

Pero si bien la tecnología mejoraba las decisiones operativas, seguía siendo en gran medida un carro de caballos para transportar en lugar de un semental para ir a la batalla. Luego, en 1979, John Rockart publicó el artículo de HBR «Los directores ejecutivos definen sus propias necesidades de datos», en el que proponía que los sistemas utilizados por los líderes corporativos les proporcionaran datos sobre las tareas clave que la empresa debe realizar bien para tener éxito. Ese artículo ayudó a lanzar los «sistemas de información ejecutiva», una generación de tecnología destinada específicamente a mejorar la toma de decisiones estratégicas en la cúspide. A finales de la década de 1980, un consultor del Grupo Gartner acuñó el término «inteligencia empresarial» para describir los sistemas que ayudan a los responsables de la toma de decisiones de toda la organización a entender el estado del mundo de su empresa. Al mismo tiempo, la creciente preocupación por el riesgo llevó a más empresas a adoptar herramientas de simulación complejas para evaluar las vulnerabilidades y las oportunidades.

En la década de 1990, la toma de decisiones asistida por la tecnología encontró un nuevo cliente: los propios clientes. Internet, que las empresas esperaban que les diera más poder de venta, dio a los consumidores más poder para elegir entre quién comprar. En febrero de 2005, según el servicio de búsqueda de compras BizRate, el 59% de los compradores en línea visitaron sitios de agregadores para comparar precios y funciones de varios vendedores antes de realizar una compra, y el 87% utilizó la Web para evaluar las ventajas de las tiendas en línea, los comerciantes por catálogo y las tiendas tradicionales.

En la década de 1990, la toma de decisiones asistida por la tecnología encontró un nuevo cliente: los propios clientes.

A diferencia de los ejecutivos que toman decisiones estratégicas, los consumidores no tienen que tener en cuenta lo que Herbert Simon denominó «millones de cálculos» en sus elecciones. Aun así, su nueva capacidad para tomar las mejores decisiones de compra posibles puede suponer el impacto más significativo de la tecnología hasta la fecha en el éxito o el fracaso empresarial.

El romance de las tripas

«Intripa», según la primera definición de la última edición de Merriam-Webster, significa «intestinos». Pero cuando Jack Welch describe su estilo de liderazgo «directamente desde las tripas», no habla del canal alimentario. Más bien, Welch trata la palabra como una combinación de dos términos del argot: «instinto» (que significa respuesta emocional) y «agallas» (que significa fortaleza, nervio).

Ese cambio semántico —del estómago humano al corazón de un león— ayuda a explicar la fascinación actual por la toma de decisiones instintivas. Desde nuestra admiración por los emprendedores y los bomberos, hasta la popularidad de los libros de Malcolm Gladwell y Gary Klein y los resultados de las dos últimas elecciones presidenciales de los Estados Unidos, el instinto parece estar en ascenso. Los pragmáticos actúan en función de las pruebas. Los héroes actúan con agallas. Como escribe Alden Hayashi en «Cuándo confiar en sus instintos» (HBR, febrero de 2001): «La intuición es uno de los factores X que separan a los hombres de los niños».

No admiramos a los que toman las decisiones instintivas por la calidad de sus decisiones sino por su valentía al tomarlas. Las decisiones instintivas dan fe de la confianza de quien toma las decisiones, un rasgo inestimable en un líder. Las decisiones instintivas se toman en momentos de crisis, cuando no hay tiempo para sopesar las discusiones y calcular la probabilidad de cada resultado. Se hacen en situaciones en las que no hay precedentes y, por lo tanto, pocas pruebas. A veces se hacen desafiando las pruebas, como cuando Howard Schultz se opuso a la sabiduría convencional sobre la sed de los estadounidenses por una taza de café de 3 dólares y Robert Lutz dejó que sus emociones guiaran la inversión de 80 millones de dólares de Chrysler en un muscle car de 50 000 dólares. El financiero George Soros afirma que los dolores de espalda lo han alertado de las discontinuidades en el mercado de valores que le han hecho ganar fortuna. Esas decisiones son cosa de una leyenda empresarial.

Los responsables de la toma de decisiones tienen buenas razones para preferir el instinto. En una encuesta a ejecutivos que Jagdish Parikh realizó cuando era estudiante en la Escuela de Negocios de Harvard, los encuestados dijeron que utilizaban sus habilidades intuitivas tanto como analíticas, pero que atribuían el 80% de sus éxitos al instinto. Henry Mintzberg explica que el pensamiento estratégico exige creatividad y síntesis y, por lo tanto, se adapta mejor a la intuición que al análisis. Y el instinto es un atributo personal e intransferible que aumenta el valor de uno bueno. Los lectores pueden analizar cada palabra que escriban Welch, Lutz y Rudolph Giuliani. Pero no pueden replicar las experiencias, los patrones de pensamiento y los rasgos de personalidad que influyen en las elecciones distintivas de esos líderes.

El instinto es un atributo personal e intransferible que aumenta el valor de uno bueno.

Aunque pocos descartan rotundamente el poder del instinto, hay muchas advertencias. Economistas del comportamiento como Daniel Kahneman, Robert Shiller y Richard Thaler han descrito los mil errores naturales de los que nuestro cerebro es heredero. Y los ejemplos empresariales son al menos tan persuasivos como los estudios del comportamiento. Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) y Soros (valores rusos) son algunos de los muchos buenos empresarios que han hecho malas suposiciones, como señala Eric Bonabeau en su artículo «No confíe en sus instintos» (HBR, mayo de 2003).

Por supuesto, la dicotomía entre el intestino y el cerebro es en gran medida falsa. Pocos responsables de la toma de decisiones ignoran la buena información cuando pueden conseguirla. Y la mayoría acepta que habrá veces que no puedan conseguirlo y, por lo tanto, tendrá que confiar en el instinto. Afortunadamente, el intelecto informa tanto la intuición como el análisis, y las investigaciones muestran que los instintos de las personas suelen ser bastante buenos. Las agallas pueden incluso ser entrenables, sugieren John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa y Max Bazerman, entre otros.

En La quinta disciplina, Peter Senge resume con elegancia el enfoque holístico: «Las personas con altos niveles de dominio personal… no pueden darse el lujo de elegir entre la razón y la intuición, o la cabeza y el corazón, como tampoco elegirían caminar con una pierna o ver con un ojo». Al fin y al cabo, un abrir y cerrar de ojos es más fácil. Y también lo es una mirada larga y penetrante.